阿里組織變革的“意外”和“必然”_風聞

文 | 陶魏斌

阿里此次組織變革，已在各大社交媒體刷屏，對於看客來説，此次調整動作之大、範圍之廣屬實意外。 

但對於阿里最核心的頂層決策者們來説，這次“成立24年以來最重要的一次組織變革”絕非臨時起意，當他們在審核完最終調整方案的那一刻時，一定也預想到了，這家擁有超過將近24萬員工的公司，將重新擁有更多的“非計劃”和“意外性”。 

“阿里將大調整”的消息先從3月28日下午隻字片語的信息開始流傳。 

隨後，一封以阿里集團董事局主席兼CEO逍遙子（張勇）名義發出內部信， 正式向外界確認，阿里啓動命名為“1+6+N”的組織變革。 

根據方案，在集團之下，將設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，集團則將全面實行控股公司管理。 

“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。”張勇在信中，清晰地表達了此次調整的目的。 

事實上，“敏捷組織戰略”是張勇上任後，一直在集團內部強調的。可以這麼説， 此次“1+6+N”的變革是張勇敏捷組織戰略的延續和升級。 

市場給予了不錯的回應。在消息宣佈後的美股市場上，阿里股價漲幅達到14%，創下了去年6月以來的最大單日漲幅。 

那麼，敏捷組織對於阿里來説究竟意味着什麼？未來又會給相關業務帶來什麼樣的變化？這些問題無疑是阿里的投資者們最為關注的。 

一

1964年，日本一家默默無聞的小公司，招來了第150名員工。儘管這家公司經營狀況保持得不錯，但在公司經理的心中，卻逐漸泛起了一絲擔憂。 

“我們是依靠着滿腔熱情迅速成長起來的，但是會不會很快失去開拓者的熱忱，淪為一家毫無鬥志的公司呢？” 

即使到現在，這個問題依然是各類EMBA課程上被討論次數最多的問題，這個問題是核心是：如何在壯大企業的同時避免大企業病。 

這位充滿憂患意識的經理後來想出了一個辦法，那就是：回到創業之初，“讓大家再次成為經營者。” 

這家公司就是日後大名鼎鼎的京瓷，這位經理的名字叫做稻盛和夫。 

稻盛和夫把整個公司按照工序、產品類別分成若干個小組，下放權力，讓它們像小公司一樣經營，並採取獨立核算的方式來管理。這些小集團會隨着環境變化而自我更新。 

稻盛和夫將這種組織稱為“阿米巴”（一種單細胞生物）。員工要明確自己所屬“阿米巴”的目標，併為實現這一目標各盡其職。 

所謂的阿米巴組織當然也具有時代的侷限性，那是一種誕生在上世紀工業機器大生產下的組織方式，而在當下的互聯網信息時代，企業組織也有了新的變化。 

伊隆·馬斯克是奉行扁平管理思想的另一個超級CEO，這位永遠處於滿電狀態的管理者，多次表示“要把公司管理得越來越小”。 

而在中國，對“敏捷組織管理”尤為在意的有兩個CEO，張勇是其中一個，另一個是已經退休的海爾張瑞敏。 

如果説張瑞敏在海爾力倡的“人單合一”小微組織生態，是基於海爾龐大的製造業身軀而引發的思考，那麼張勇的感悟更多的是來自於阿里本身所處的互聯網基因，以及訊息萬變的技術更新帶來的挑戰。 

“市場的變化永不停止，新一代技術浪潮不斷湧現，不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。” 

所以在張勇的管理思想中，“必須讓組織更敏捷、靈活”。 

從這個意義上來説，阿里在敏捷組織管理上的探索，不是優化而是構築底層競爭力的重要一環。 

翻譯一下這句話的意思是，敏捷組織戰略是阿里的一道必答題，而不是附加題。 

二

吳曉波説中國男孩的第一本啓蒙讀物大多數是《三國演義》。 

在這本被稱之為“偉大”的著作中，羅貫中開篇僅用短短11個字，就概括了這段“浪花淘盡英雄”的歷史：話説天下大勢，分久必合，合久必分。 

分與合成為歷史車輪交替的兩個關鍵詞。 

如果覆盤阿里實際上並不算長的企業發展歷程，組織的“分”與“合”也一樣在隨勢而變。 

“你要跑得快，就要分，變成縱向；你要沉澱經驗、沉澱知識積累，你就合，變成橫向”。張勇曾將組織設計原則總結為四個字：縱、橫、分、合。 

2015年12月，張勇同樣用一封內部信的形式，啓動了影響深遠的“大中台、小前台”戰略。 

回到七八年前，商業歷史學者們會認為，那個時候的確是中國互聯網行業，創新意識最為活躍的年代。 

在各種新興技術的帶動了，一大批胸揣夢想的創業者，創造了各種新穎的商業模式，一度全世界的互聯網行業從“Copy TO 中國” 變成了“Copy TO 硅谷”。 

此時的阿里，正是在“中台戰略”的指引下，迅速搭建起了淘寶、天貓、閒魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務，都能共享同一套技術、人力、客服等系統，並以此為依託，一大批創新的明星產品也在這個大中台中誕生。 

以盒馬為例，作為初創企業，侯毅能帶領盒馬在短時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系——這在傳統行業裏，是不可想象的——這其中阿里巴巴的統一調度的大中台功不可沒。 

加里·哈默寫的《管理大未來》，裏面有一句話：“將人類束縛在地球上的不是地球的引力，而是缺乏創造力。管理領域也是如此。” 

坦白來説，今天的阿里巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客户不同、發展階段也不同。 

這也意味着，它們需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。 

“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。”張勇在阿里內網上的一段視頻裏也坦言現在管理中的挑戰。 

而內部信中，作為這次調整的未來成果之一，阿里也希望具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。 

“條件成熟一個，上市一個”，張勇説，希望阿里未來能夠長出若干個上市公司，過幾年繼續“生兒育女”，長出更多上市公司。 

這是一種“放水養魚”的好辦法。 

我們在這篇文章的開頭所講的“非計劃”和“意外性”，説的就是這一層意思。 

已故的諾貝爾經濟學獎得主科斯，在《變革中國》一書描述説，中國從一個因市場和企業精神被禁錮而貧困潦倒的國度，成功地轉型為一個市場開放、私企盛行的全球經濟重鎮。 

這位新制度經濟學鼻祖總結説，（中國的）快速的變化，任何人都無法窮盡“這一驚心動魄的人間戲劇的全貌”。 

但他認為中國的經濟轉型，是哈耶克“人類行為的意外後果”理論的一個極佳案例，這其中充滿了“非計劃”和“意外性”。 

成長於中國波瀾壯闊的經濟發展奇蹟中的阿里巴巴，本身也是“非計劃”和“意外性”的成果——而此次從“一個阿里”，轉換成“1+6+N”，相當於給了更多變化的可能性，以及組織成長的想象。 

三

上海人張勇最早是從一家頂級會計事務所開始自己的職業生涯的，但現在他在做的，是一份前所未有的，需要具備足夠探索精神的工作。 

今年年初，浙江省委書記調研阿里，寄語阿里“在國際競爭和造福社會中大顯身手”，而隨後，張勇在年初的內部信中，把“進”作為了2023年阿里的關鍵詞。 

如何“進”？這次阿里“史上最重要的組織變革”，無疑是落實這一思想的第一步。當下的互聯網行業，競爭已經從當年的“商業模式”創新升級到了“組織能力”創新。 

在這個層面上，張勇有着一以貫之的管理思想，在最近的七年裏，阿里進行了超過20次的組織架構調整，平均每年超3次。 

而在新的組織戰略下，阿里也長成了一家年活躍買家數超13億、GMV超8萬億的超級生態體。 

某種程度上説，阿里這次變革，也是中國超大型公司治理的全新探索。 

作為控股母公司，阿里集團的重心或將向創新發展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿里雲。“從模式上看，阿里巴巴集團與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想象空間更大。”一位接近阿里高層的人士分析説。 

未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯網公司裏，阿里作為一家平台企業率先創新的組織形態。這也意味着阿里的“大中台、小前台”將走向“快中台，強前台”。 

太陽底下沒有新鮮事，那為什麼阿里會比一般的由控股集團組成的企業矩陣系統，更具“想象空間”？ 

回答這個問題，就得理解阿里這次的變革，並非轉向式的，而是從原先“大中台、小前台”基礎上的繼承和發展。 

繼承了什麼？繼承了當年“大中台”建設中積累下來的技術能力和指揮能力，從而發展出眼下的“快中台”。 

經典管理學中對“敏捷組織”的定義，離不開“快速響應”、“動態調整”等關鍵詞——全面“做輕、做薄”的中台事實上還將發揮中台應有的價值。 

隨勢而動，是一個組織生存壯大的基本能力，而像阿里這樣的組織，發展的意義還有更多的價值。 

“要思考如何為現在的20多萬人創造屬於他們的環境和舞台，來讓他們創造屬於他們這代人的阿里巴巴。要讓一代又一代的阿里同學為自己而戰，就像當年我們那一代人一樣。” 

張勇的這句話，既是阿里企業價值觀的表態，事實上也是當下阿里的真正價值所在。