阿里開啓史上最重要變革，為互聯網巨頭探索出路？_風聞

近日，暌違許久的馬雲再次迴歸大眾視野，不過，已經交下了阿里“接力棒”的他，再次迴歸卻是以“馬老師”的身份與大家探討技術的變革。

但在同一時間，阿里現任CEO張勇卻帶來了“大招”。3月28日晚間，張勇發佈全員信，稱阿里將進行24年來最重要的組織變革，未來將啓動“1+6+N”組織變革。

在阿里之下將設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司，具備條件的業務集團和公司，都有獨立融資和上市的可能性。

要知道，馬雲和阿里對互聯網的意義非常重要，它們的一舉一動不僅備受關注，更有機會帶來一輪新的變革，阿里率先從“集團”走向“控股公司”，將會引起什麼連鎖效應呢？

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“家族模式”走向”放權模式“

作為一家在新世紀中橫空出世，並雄霸互聯網行業20餘年的企業，阿里從早期的“十八羅漢”創業，再到顛覆中國零售的電商平台，以及網絡支付、物流、新零售乃至雲計算，其一直在挖掘新賽道並壯大自身的業務領域。

但阿里的“多元性”並非一日之功，回顧阿里的發展歷程，其在不斷開拓新業務的同時，也遵循着一定的孵化規律。

比如在淘寶誕生之前，阿里已有阿里巴巴平台，且已通過ToB模式掌握了電商平台的雛形，而已經跑通盈利模式的阿里巴巴，也成為了淘寶誕生之初的“資金支持”。

再到後來，阿里新業務的誕生其實也是為了提高原有業務的效率，並在不知不覺中拓展了自身業務的邊界，並在這些業務融入社會的過程中打開了新增長空間。比如為了解決交易信任危機而誕生的支付寶；為了解決物流效率問題而誕生的菜鳥等等。

但新業務在誕生之初大部分都是要“燒錢”扶持的，這時候阿里的“家族模式”就能發揮一定的優勢，用舊業務賺到的錢去孵化新業務，阿里的業務矩陣優勢也便越來越大，畢竟“人多好辦事”。

但近年開始，互聯網行業其實已悄悄發生變化，各種可想象的賽道已被充分挖掘，新增網民數量也開始觸頂，互聯網企業想要像早十年那樣，僅憑着流量跟燒錢就養出一個“新賽道”，已幾乎不可能了。

這時候，“家族式管理”還可能為新業務的拓展帶來劣勢。在探索新業務的過程中，如果還是遵循“大船模式”來運作，則每一個決定都要經過層層上報才得以實行。但越是激烈的市場中，機會越不會等人，阿里此刻的變革，其實是希望管理體系能變得更“敏捷”，即從“大船模式”轉為“快艇模式”，提高整體的管理效率。

張勇曾在媒體採訪中表示，如今的阿里已經成長為多業務、多業態的超大型組織，不同業務所面臨的市場環境不同、客户不同、發展階段也不同，因此，它們需要擁有更獨立的經營策略和管理意識，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

在內部信中，張勇也提及了改革後的兩個目標：對內，希望能夠讓這些公司真正面向市場，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速；對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。

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籌謀已久的組織變革

事實上，此次阿里的組織變革其實早有端倪，外界普遍認為，張勇近年積極推進的經營責任制改革，其實就是為此次的“1+6+N”組織變革鋪好基礎。畢竟，阿里是一頭龐大的獅子，張勇早就意識到，任何一刀切的改革策略對阿里來説都是極其有害的。

於是，張勇在2020年底推行了多元治理結構下的經營責任制，在自己和20位事業羣總裁之間增設了中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊，由戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡作為大總裁主管。與此同時，盒馬、飛豬、餓了麼等業務分別成為獨立的環路公司。

此次改革後，各業務集團分別成立董事會，阿里實行董事會領導下的CEO負責制，對這些“迷你總裁”而言，權力越大但責任也越大，自己就是旗下業務的“第一責任人”，結果好壞都要自己來承擔。

除了組織架構的變革之外，去年阿里內部還掀起了一場效率革命，比如把KPI考核（關鍵績效指標）改革成OKR考核（目標與關鍵結果），從數據導向轉變為價值導向。

張勇也在訪問中提到，過去兩年已經環路化的公司都改為“全面薪酬總包管理”，管理層和員工都要自己為自己負責，面對問題時就不會總説“缺資源，問集團要”，自己解決問題，效率才會提高。

用張勇自己的話來説，為了推動經營責任制、環路治理，（我們）做了很多鋪墊工作。《晚點LatePost》也曾報道，（改革措施）是張勇親自設計的，為此，他思考了一年多。

張勇認為，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。簡單來説，就是當阿里不再為業務線統一分配資源，大家不能再吃“大鍋飯”，求變自然也會變得更迫切和深刻，改變“家族式管理”，其實就是幫阿里去掉“大公司病”。

舉個例子，成立於2015年的盒馬一直擔負着阿里新零售探索的重擔，但成立後一段很長時間，盒馬一直在虧損。有媒體測算，僅2021年第一季度，盒馬的虧損便高達30億元，其在阿里體系中的位置也一直浮浮沉沉，一度降為事業羣子業務板塊。

2021年，在張勇的環路治理下，盒馬被升級為獨立事業羣，開始自負盈虧。獨立打拼一年多後，盒馬CEO侯毅在2023年初表示盒馬鮮生2022年已實現盈利，這或許正是阿里改革的意義。

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未來的阿里會是何種模樣

在阿里進行“1+6+N”組織變革後，除了集團整體的經營效率能夠得以提高之外，對阿里而言，還將有機會孵化多個不同領域的獨立上市公司。

目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業都已獨立上市，過去一年，盒馬、阿里雲和Lazada都曾傳出考慮獨立上市的消息。接下來，已經成長為垂直領域巨頭的阿里雲、菜鳥、盒馬、高德，確實更具想象空間，也更有機會登陸資本市場，獨立接受考驗。

隨着更多“阿里系”公司的上市，對阿里而言還有兩大好處，一方面，過去不少業務寄生於阿里，多少需要阿里的“內部輸血”，但這些公司獨立上市後就可以向資本市場尋求資金支持，阿里的壓力將減輕不少。

另一方面，不同業務身處一個集團，多少也會考慮“兄弟式管理”而非“市場化管理”，比如過去淘寶天貓等電商業務選擇和什麼物流公司合作，多少要優先考慮菜鳥，但假如大家都順着市場和商業邏輯來做決策，部分業務反而有機會釋放出更多能力，掙脱“家庭牽絆”的束縛，反而有機會提高一些業務板塊的估值。

不難看出，此次阿里的“自我革命”是一次全新的探索，但確實為當前不少已成長為巨頭的互聯網企業提供了一些參考，如果這條路行得通，那未來不僅會有阿里雲、菜鳥等公司在全社會為更多企業提供服務，還可能會誕生如字節外賣、京東數科等獨立公司。

過去，規模效應是巨頭們攻下互聯網市場的“利刃”，但時移世易，同一頭獅子再難吃下一羣羚羊，把自己“拆骨重組”，化身N頭獅子，或許才能更好在叢林中生存。