阿里開啓史上最重要變革,為互聯網巨頭探索出路?_風聞
新媒科技评论-新媒科技评论官方账号-03-29 22:42
近日,暌違許久的馬雲再次迴歸大眾視野,不過,已經交下了阿里“接力棒”的他,再次迴歸卻是以“馬老師”的身份與大家探討技術的變革。
但在同一時間,阿里現任CEO張勇卻帶來了“大招”。3月28日晚間,張勇發佈全員信,稱阿里將進行24年來最重要的組織變革,未來將啓動“1+6+N”組織變革。
在阿里之下將設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司,具備條件的業務集團和公司,都有獨立融資和上市的可能性。
要知道,馬雲和阿里對互聯網的意義非常重要,它們的一舉一動不僅備受關注,更有機會帶來一輪新的變革,阿里率先從“集團”走向“控股公司”,將會引起什麼連鎖效應呢?
1
“家族模式”走向”放權模式“
作為一家在新世紀中橫空出世,並雄霸互聯網行業20餘年的企業,阿里從早期的“十八羅漢”創業,再到顛覆中國零售的電商平台,以及網絡支付、物流、新零售乃至雲計算,其一直在挖掘新賽道並壯大自身的業務領域。
但阿里的“多元性”並非一日之功,回顧阿里的發展歷程,其在不斷開拓新業務的同時,也遵循着一定的孵化規律。
比如在淘寶誕生之前,阿里已有阿里巴巴平台,且已通過ToB模式掌握了電商平台的雛形,而已經跑通盈利模式的阿里巴巴,也成為了淘寶誕生之初的“資金支持”。
再到後來,阿里新業務的誕生其實也是為了提高原有業務的效率,並在不知不覺中拓展了自身業務的邊界,並在這些業務融入社會的過程中打開了新增長空間。比如為了解決交易信任危機而誕生的支付寶;為了解決物流效率問題而誕生的菜鳥等等。
但新業務在誕生之初大部分都是要“燒錢”扶持的,這時候阿里的“家族模式”就能發揮一定的優勢,用舊業務賺到的錢去孵化新業務,阿里的業務矩陣優勢也便越來越大,畢竟“人多好辦事”。
但近年開始,互聯網行業其實已悄悄發生變化,各種可想象的賽道已被充分挖掘,新增網民數量也開始觸頂,互聯網企業想要像早十年那樣,僅憑着流量跟燒錢就養出一個“新賽道”,已幾乎不可能了。
這時候,“家族式管理”還可能為新業務的拓展帶來劣勢。在探索新業務的過程中,如果還是遵循“大船模式”來運作,則每一個決定都要經過層層上報才得以實行。但越是激烈的市場中,機會越不會等人,阿里此刻的變革,其實是希望管理體系能變得更“敏捷”,即從“大船模式”轉為“快艇模式”,提高整體的管理效率。
張勇曾在媒體採訪中表示,如今的阿里已經成長為多業務、多業態的超大型組織,不同業務所面臨的市場環境不同、客户不同、發展階段也不同,因此,它們需要擁有更獨立的經營策略和管理意識,能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。
在內部信中,張勇也提及了改革後的兩個目標:對內,希望能夠讓這些公司真正面向市場,讓組織加速,讓決策加速,讓市場響應加速;對外,面對市場競爭的時候,業務能夠變得更敏捷。
2
籌謀已久的組織變革
事實上,此次阿里的組織變革其實早有端倪,外界普遍認為,張勇近年積極推進的經營責任制改革,其實就是為此次的“1+6+N”組織變革鋪好基礎。畢竟,阿里是一頭龐大的獅子,張勇早就意識到,任何一刀切的改革策略對阿里來説都是極其有害的。
於是,張勇在2020年底推行了多元治理結構下的經營責任制,在自己和20位事業羣總裁之間增設了中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊,由戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡作為大總裁主管。與此同時,盒馬、飛豬、餓了麼等業務分別成為獨立的環路公司。
此次改革後,各業務集團分別成立董事會,阿里實行董事會領導下的CEO負責制,對這些“迷你總裁”而言,權力越大但責任也越大,自己就是旗下業務的“第一責任人”,結果好壞都要自己來承擔。
除了組織架構的變革之外,去年阿里內部還掀起了一場效率革命,比如把KPI考核(關鍵績效指標)改革成OKR考核(目標與關鍵結果),從數據導向轉變為價值導向。
張勇也在訪問中提到,過去兩年已經環路化的公司都改為“全面薪酬總包管理”,管理層和員工都要自己為自己負責,面對問題時就不會總説“缺資源,問集團要”,自己解決問題,效率才會提高。
用張勇自己的話來説,為了推動經營責任制、環路治理,(我們)做了很多鋪墊工作。《晚點LatePost》也曾報道,(改革措施)是張勇親自設計的,為此,他思考了一年多。
張勇認為,讓組織變敏捷,讓決策鏈路變短,讓響應變快,是本次變革的初衷和根本目的。簡單來説,就是當阿里不再為業務線統一分配資源,大家不能再吃“大鍋飯”,求變自然也會變得更迫切和深刻,改變“家族式管理”,其實就是幫阿里去掉“大公司病”。
舉個例子,成立於2015年的盒馬一直擔負着阿里新零售探索的重擔,但成立後一段很長時間,盒馬一直在虧損。有媒體測算,僅2021年第一季度,盒馬的虧損便高達30億元,其在阿里體系中的位置也一直浮浮沉沉,一度降為事業羣子業務板塊。
2021年,在張勇的環路治理下,盒馬被升級為獨立事業羣,開始自負盈虧。獨立打拼一年多後,盒馬CEO侯毅在2023年初表示盒馬鮮生2022年已實現盈利,這或許正是阿里改革的意義。
3
未來的阿里會是何種模樣
在阿里進行“1+6+N”組織變革後,除了集團整體的經營效率能夠得以提高之外,對阿里而言,還將有機會孵化多個不同領域的獨立上市公司。
目前,阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業都已獨立上市,過去一年,盒馬、阿里雲和Lazada都曾傳出考慮獨立上市的消息。接下來,已經成長為垂直領域巨頭的阿里雲、菜鳥、盒馬、高德,確實更具想象空間,也更有機會登陸資本市場,獨立接受考驗。
隨着更多“阿里系”公司的上市,對阿里而言還有兩大好處,一方面,過去不少業務寄生於阿里,多少需要阿里的“內部輸血”,但這些公司獨立上市後就可以向資本市場尋求資金支持,阿里的壓力將減輕不少。
另一方面,不同業務身處一個集團,多少也會考慮“兄弟式管理”而非“市場化管理”,比如過去淘寶天貓等電商業務選擇和什麼物流公司合作,多少要優先考慮菜鳥,但假如大家都順着市場和商業邏輯來做決策,部分業務反而有機會釋放出更多能力,掙脱“家庭牽絆”的束縛,反而有機會提高一些業務板塊的估值。
不難看出,此次阿里的“自我革命”是一次全新的探索,但確實為當前不少已成長為巨頭的互聯網企業提供了一些參考,如果這條路行得通,那未來不僅會有阿里雲、菜鳥等公司在全社會為更多企業提供服務,還可能會誕生如字節外賣、京東數科等獨立公司。
過去,規模效應是巨頭們攻下互聯網市場的“利刃”,但時移世易,同一頭獅子再難吃下一羣羚羊,把自己“拆骨重組”,化身N頭獅子,或許才能更好在叢林中生存。