即時零售，便利店的“新電梯”_風聞

出品 | 創業最前線

作者 | 語叔

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

進了3月份，物業老馮發現小區的便利店有了變化。由於小區位置比較偏，除了服務本小區的居民，在下班時間之外，便利店的日常生意基本上是半死不活的狀態，甚至在去年下半年，這個便利店的經營方還曾經因為物業租金可能上漲的消息，提出暫停經營的想法。

然而，最近老馮卻發現，便利店的經營方不再向物業提出停業的聲音，反而每日多出了一批外賣騎手進進出出。

關鍵，便利店集中供貨的車輛每週送貨的次數，幾乎已經到了1日1次。而在去年經營情況不好的時候，除了每日必須更新的食品，這個便利店很多時候一週最多更新兩次貨品就夠了。

這讓去年陪同經理一起跟便利店經營方談判的老馮，感到非常好奇。

實際上，在與便利店的店主溝通過後，老馮發現這家便利店增加了一個銷售渠道——外賣平台，線上的“二次選址”使得便利店的位置不再成為困擾項。一下子，小便利店的東西能賣到3-5公里之外了。

一個門頭，兩種生意，這是很多便利店日常經營中的一個縮影。近些年，便利店+外賣的方式開始日益流行起來，用專業名詞來説，這就是“即時零售”的一個縮影。大到連鎖便利店如7-Eleven、羅森、全家、美宜佳，小到區域便利店如山西唐久、湖南新佳宜、廣東天福……即時零售正成為便利店開拓增量的利器。

本文試圖探索，為什麼這麼多便利店都不約而同地選擇接入外賣體系，以及即時零售能夠提供增量的路徑。

一、便利店的新焦慮嚴格説，從2020年開始，便利店的發展進入了一個高峯期。

疫情中，依靠對附近消費流量的掌握和特殊時期的相關政策，很多便利店吃到了發展的紅利。畢竟許多疫情風險較高的地方，時不時出現的小區封閉或者動態控制的情況，讓社區附近的便利店成為當時人們資源採購的重要渠道。

今年，隨着人們工作學習生活的恢復，人們活動的範圍也越來越大，相應的越來越多的消費行為，開始恢復到城市廣泛的空間，不像疫情中只能在家附近購物。

這固然對整體商業環境的恢復有重要影響，同時也成為便利店業績變化的一個推手。這使得便利店所覆蓋的有效消費人羣下降，相應的收入也有所降低。

另一方面，越來越多年輕人不願意等待“電商”，他們成長在“線上下單，30分鐘送達”的外賣時代，當這種消費模式的慣性從餐食遷移到萬物，很多便利店主在即時零售的業務拓展中嚐到了甜頭。

位於北京五環外一家便利店老闆許慧認為，便利店必須跟外賣結合在一起才有出路。“這種消費行為成為大家的習慣後，我就意識到不能再坐着等客人自己上門了。”

但她也表示，很多便利店接入外賣平台的效果並不明顯，主要是因為經營者還遵循着傳統的零售思維，沒有意識到增量市場背後對應的是全新的消費場景和消費習慣。

明明是一個門頭，為何是兩種生意模式？對新業態的不夠了解成為當下便利店經營者最大的焦慮所在。

二、尋覓新的生意經7-Eleven的創始人鈴木敏文曾説，如果便利店只有地理位置優勢，只能提供商品，就不能稱為一家便利的店。唯有把顧客對【商品】的需求轉到對【服務】的需求，才能實現突破。

在服務這一象限上，連鎖便利店可謂費盡心思。早在上世紀80年代，日系便利店巨頭7-Eleven就將自己定義為用户“家樓下的冰箱”，為了把服務推到極致，如今搶佔先機的新玩家們，藉助即時零售，洞察到了一羣希望“把冰箱進一步搬到家門口”的年輕用户。

便利店如何改善服務，進一步“觸網”，這裏有一些過來人的經驗：

1）深度理解來自線上的“新顧客”，因為這些增量訂單背後是完全不同的消費場景和需求。

同樣一瓶水，口渴了正好在路邊買是傳統思維；夜深了，在家不想出門、懶得搬水上樓、不確定門店是否還開着，或者因為一些原因不能去線下，這又是另一種思維，對應的是即時零售場景。

2）商品豐富是很大的加分項，但對社區便利店來説，精準的選品有時更重要。

今年中秋節，杭州一家小店賣的最火爆的商品不是月餅，而是月餅糖漿和月餅托盤——店主察覺到居民有手工做月餅的衝動，進而會在線上下單，大型超市顯然來不及反應。武漢一家寵物店，今天看到短視頻帶火了某個商品，明天就能進一批貨到店裏，附近居民不用等好幾天就能享受送貨上門，還能帶狗狗到店裏做洗浴，這也是普通便利店做不到的。

3）調整營銷策略，在引流品上適當讓利，保證多數訂單盈利，整體就是掙錢的。

採訪中，一位傳統小店的店主在覆盤經營狀況時一直在算銷量，永遠不會虧錢賣一樣東西。他的朋友——一位上線了即時零售的新型便利店店主，計算單位是訂單，會儘可能提高客單價，而不是計較單品的利潤。他説，現在商超、便利店入駐線上平台已經很普遍，為了保持競爭力，“0.1元引流單品”“9.9元起送”已是標配。

**三、為什麼是即時零售？**那麼，即時零售究竟是什麼？

“本地門店加上即時配送，這就是即時零售的兩大核心”。去年8月，央視通過近十分鐘的專題報道，定義和解讀了即時零售。放在便利店上，簡單理解，就是一種便利店+外賣的模式。

作為一門全天候全渠道的生意，時間上，即時零售激活夜間消費，滿足居民非日常時段（22點至次日8點）的消費需求；空間上，將實體店原本的經營範圍由原本的1公里拓展到5公里，從而擴大客羣覆蓋面。

根據東吳證券和招商證券研究所的調研結果，即時零售渠道的消費者目的性較強，下單轉化率（15%-20%）較傳統電商小店（5%-10%）更高，這意味着即時零售渠道具有更高的銷售轉化率，可以提高商家的銷售額和利潤。

基於以上優勢，即時零售已成為零售行業的重要發展方向。同樣，美團研究院的調研數據也表明，即時零售平均能為每家門店創造約32.8%的營收增量。這説明即時零售對總體消費有明顯的增量帶動作用，能夠顯著激活本地消費需求。

因此，即時零售其實不是便利店的替代者，而是便利店業務的擴充者，可以幫助便利店解決當下所面臨的一系列痛點和焦慮。

**四、線上和線下衝突嗎？**許多經營者會認為，線上化就是電商化，而電商化勢必形成對線下的擠壓。

這是因為，在零售的發展歷程中，線上和線下往往是兩條平行線，不相交併且壓縮彼此的空間，正如電商的發展，是將消費行為從線下向線上遷移，一度使得局部、零散且長尾的本地需求被遮蔽了。

即時零售第一次，將線下和線上完整的串聯在了一起，能讓線下的便利店成為變革的最大獲益者之一。

羅森與美團的合作就是一個很好的例子。

在以前，便利店受到地理空間限制，輻射半徑不超過1公里，還有訂單高峯低谷的時間限制，通過即時零售平台，便利店完全可以打破這樣的限制，形成一個覆蓋面寬廣且時間靈活的服務網絡，即使在深夜也有訂單。

羅森中國事業推進總部總經理吉田涼平在接受媒體採訪時也説，由美團等平台創造的銷售額已佔到了羅森門店整體銷售額的10%，該比例超過了連鎖品牌便利店行業平均7%的水平，在川渝等地區，因週末促銷力度較大，這一佔比甚至可達15%左右。

目前羅森線上線下消費者重合比例低於10%，兩類消費者所購商品數量差異明顯，線上客單價為線下的兩倍多——換言之，線上訂單很大程度上屬於增量，它有力拉高了羅森業績。

河北36524便利店副總武騰則表示，即時零售是獲取新的訂單、新的顧客的來源。“最誇張的是，在石家莊某條大街上有7家門店，最近的訂單就是在過馬路30米的地方下的，配送距離不超過100米。這個訂單購買了冰鎮的飲料和零食，如果不提供即時零售，這個訂單肯定不是我們的”。

即時零售恰恰滿足了用户隨時隨地需要商品與服務的需求，也意味着用户價值要被企業當做核心戰略才能對企業在當下的發展起到作用。畢竟在企業從增量進入存量時代的背景下，企業便利店的只有深度理解這些來自線上的“新顧客”才能創造新價值，才不會陷入內卷與零和競爭。

國際知名諮詢公司埃森哲發佈的《聚焦中國95後消費羣體》報告顯示，年輕一代消費者更關注“速度”，超過50%的95後消費者希望在購物當天就能收貨，因此即時零售消費習慣逐漸普及。

經濟學原理告訴我們，只有讀懂消費者的心理和需求才能取得成功，這是顧客價值理論的基礎。而讀懂客户需求，那麼必然要把用户思維放到核心戰略中。

這是即時零售對便利店轉型最重要的意義。

五、結語即時零售將線上流量反哺給線下實體零售，把消費增量沉澱在本地。

實際上，即時零售更接近實體零售行業的經營邏輯，而不是流量至上的互聯網主流商業模式，如果真正歸納到方法論的層面，其獲取增量的路徑其實就一個詞：尊重“附近”。

換言之，去中心化和開放邊界，一方面，捕捉到消費者愈發“迴歸鄰里”的趨勢，以更好更快的服務來滿足他們的即時需求；另一方面，以蜂窩式的網絡體系最大程度讓城市裏的每個社區小店經營者都從中收益。這樣才能達成價值共生，與本地業態共同繁榮。

*注：文中配圖來自：攝圖網，基於VRF協議。