馬雲回國第二天，阿里開啓24年來最重要一次架構重組，事情有趣了_風聞

3 月 26 日晚，有消息稱馬雲回國了，並有一段馬雲坐在中巴車上與人聊天的視頻，但從視頻上看不能確信此人為馬雲本人。

3 月 27 日早 8 點，彭博發佈獨家消息，援引消息人士稱 “ 馬雲拒絕回國 ”。

 

注：聯合早報援引了彭博的消息，但彭博和聯合早報現均已對原新聞做出修改

3 月 27 日下午 1:53 分，公眾號雲谷教育發佈了《 馬雲來雲谷學校，和校園長討論了未來教育 》文中有馬雲在雲谷學校談笑風生的圖片，坐實了馬雲已經回國的消息。

馬老師回國，肯定不只是看看自己開的學校這麼簡單，今天，大新聞就來了：

阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發佈全員信，宣佈啓動 “ 1+6+N ” 組織變革。

根據內部信的內容：

在阿里巴巴集團之下，將設立六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

根據張勇的全員信，其中：

成立雲智能集團，由張勇兼任 CEO；

成立淘寶天貓商業集團，戴珊（ 蘇荃 ）任 CEO；

成立本地生活集團，俞永福擔任 CEO；

菜鳥集團繼續由萬霖擔任 CEO；

成立國際數字商業集團，蔣凡任 CEO；

成立大文娛集團，樊路遠（ 木華黎 ）擔任 CEO 。

此外，其他具備條件的業務組織將設立多家業務公司，全面實行公司化管理。

這個變動，跟之前的阿里巴巴生態體系中的 “ 中國商業 ”、“ 國際商業 ”、“ 本地生活 ”、“ 數字媒體及娛樂 ”、“ 物流 ”、“ 雲 ”、“ 創新業務及其它 ” 版圖看起來變動不大。

但，這只是看起來。

首先，知危編輯部認為，要注意看順序，由阿里巴巴集團董事會主席、首席執行官張勇兼任 CEO 的雲智能集團，在內部信的 6 大業務集團中是排位第一的。

這個排名似乎是帶有深意的，雲智能集團事業部排名都排到淘寶天貓前面了，還是張勇親自帶隊。

這意味着阿里雲在阿里集團內部的地位被提升到了一個新的高度，説雲智能集團是全村希望也不為過。

畢竟，在電商業務趨於存量鬥爭的現在，市場認為阿里雲是阿里非常重要的一個增長點。

從市場份額上看，阿里雲雖然現階段是第一，但隨着更多非互聯網企業的上雲，阿里面臨 “ 電信、移動、聯通 ” 三家 “ 國資雲 ” 強有力的競爭。

在非互聯網客户方面，這些 “ 國資雲 ” 擁有非常大的天然優勢，比如有最豐富的基礎網絡資源、互聯網國際出口帶寬。在渠道銷售方面，以中國移動為例，它在中國各個省、市、縣擁有大量老客户，並且有 5 萬多名專屬客户經理，把老業務的客户轉化成上雲客户可以説是手到擒來。

講起了雲業務的故事之後，在 2020-2022H1，中國移動的雲業務收入分別為 113 億元，242 億元，234 億元，同比增長 353.8%，114%，和 103.6% 。

再看看阿里雲的增速，逐漸慢了下來。

中國移動憑藉講雲業務的故事，市值一度衝上 2 萬億，威脅市值一哥茅台的位子。

市場在雲業務上為什麼炒國資雲而不是炒阿里，是值得深思的。

所以，這次變動，策略是對的，提升阿里雲的優先級非常有必要。

第二點值得注意的是，雖然現在的 6 大集團，看起來跟之前的 “ 阿里巴巴生態體系 ” 分佈有些像。但架構上變成了 “ 分別建立各業務集團和業務公司的董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制，對各自經營結果負總責。”

換句話説，這些業務要自己去市場上充分競爭，盈虧自負，有點 “ 各憑本事 ” 的意思。

知危編輯部認為，這是阿里巴巴集團在 2021 年開始提出各個 BU（ 業務單元 ）施行 “ 經營責任制 ” 之後，把 “ 經營責任制 ” 推行到了一個新的高度。

過去，有集團老大哥兜底，很多 BU 看起來是沒有 “ 創業精神的 ”，沒什麼衝勁兒。

比如，根據界面新聞的消息，從 2021 年 9 月起，餓了麼在上海當地市場份額一度低於 50%，作為一家上海起家的外賣公司，在大本營打不過美團外賣，是很不正常的。

而施行 “ 經營責任制 ” 之後，有一個比較好的例子，是盒馬。

2021 年 6 月，盒馬升級為獨立事業羣，推行經營責任制，自負盈虧。在此之後，盒馬砍掉了不少經營狀況不佳的店面、關停了一些區域的盒馬鄰里、上線了盒馬奧萊（ 過去盒馬門店的 “ 日日鮮 ” 和臨期商品是店內降價打折處理的，效率不是很高，後來這些商品都被拉去盒馬奧萊處理了 ）、人員開始嚴格考勤（ 據知危編輯部所知，盒馬之前人員鬆散 ）。

這些舉動帶來的效果是，盒馬 CEO 侯毅今年 1 月在內部信中宣佈盒馬旗下主力盒馬鮮生實現盈利。

你看，老大哥輸血的時候不盈利，老大哥一斷供就能想辦法盈利，經營責任制的成果不言而喻。

就像張勇此次架構變動內部信中説的一樣：

“ 市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。”

説白了，有獨立上市的可能性，又能造富了，哥幾個都有點創業精神吧，加把勁自己做上市。

還記得之前説的 “ 1+6+N ” 嗎？知危編輯部認為，過去劃在生態中 “ 中國商業 ” 的盒馬，極有可能以 “ N ” 的形式出現，而潛在能單飛的達摩院、閒魚****（ 雖然看起來應該在淘系 ）、飛豬（ 雖然看起來應該是屬於本地生活 ）****、甚至是做芯片的平頭哥，都極有可能會變成那個 “ N ”，去市場上獨立競爭。

這，就叫活力，阿里已經不是那個 “ 拿着望遠鏡都找不到對手 ” 的時代了，各個相對獨立的業務，需要這份去市場上競爭的活力。

而與之相對應的另外一個非常值得注意的點是，阿里的中台將被削弱。

八年前，阿里推行了 “ 大中台、小前台 ” 的治理模式，在現在的改動下，大中台或許要成為歷史了。

要知道，八年前，牽頭搞中台的，就是張勇本人，現在，張勇又要親手敲碎它。

其實，早在 2020 年，張勇就開始弱化中台概念了，當時很多部門（ 比如公關 ），被打散了，去了各個業務。

為什麼這麼做？

首先，大中台似乎已經完成了它的歷史任務了。

當時，阿里各個業務線遍地開花，同類型的業務支持每個業務線都搞一個，似乎不是一個高效的選擇，中台承擔了整合資源、提高效率的任務。

此外，中台還推動了阿里業務的全面上雲。雖然這麼想有些牽強，但知危編輯部還是認為，推動全業務上雲，拿自己給企業全面上雲打個樣，是中台歷史任務的一個合理猜測，畢竟，在當年的一些資料裏，阿里雲，似乎是整個中台的底座。

抱歉，年代久遠，圖片質量有些差

而現在，中台似乎已經無法提高阿里整體的效率了，甚至會影響業務的活力。

中台就那一個，大家都要用，那資源到底怎麼分配？

另外，阿里中台，當年帶來一個叫做虛線彙報的副產物。

你**（ 業務 ）一個虛線管我（ 中台 ），我怎麼可能死心踏地給你做你業務的事兒，我（ 中台 ）**的實線是讓全集團業務有得用別出岔子就行。

這導致中台根據業務實際需求的迭代很慢，離業務很遠。

舉個例子，知危編輯部由於媒體從業，對公關和市場投放有一定了解，阿里不少業務線的公關和市場想做投放的時候，發現中台的集採是落後的，因為投放的平台和時下火熱的博主日新月異，很多當下的優質投放標的並不在資源庫裏，想要投放這種優質資源還要絞盡腦汁想曲線投放的路子。

在這個場景下，中台反倒限制了想好好做事的人的效率。

所以，張勇這次的全員信中，會有 “ 集團中後台將全面做輕、做薄，集團中後台能力將有序進入到相關業務集團和公司，為前台業務發展繼續發揮重要價值 ” 這麼一個説法。

總的來講，這次阿里架構的改動，似乎真的如張勇所説，是 24 年來最重要的一次組織變革。

阿里需要活力，這次變革，在賦予阿里活力。