從一個阿里巴巴到N個阿里巴巴_風聞

**作者｜**安輿

**編輯｜**胡展嘉

**運營｜**陳佳慧

**出品｜**零態LT（ID：LingTai_LT）

互聯網最大組織變革在24歲的阿里內部轟轟烈烈展開。

2023年3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發佈全員信，宣佈啓動“1+6+N”組織變革。

其中“1”是阿里巴巴集團，在此之下，設阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團以及多家業務公司。每家公司均成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。在完成組織變革後，其業務模式將從此前的“大中台、小前台”變為“快中台，強前台”，藉由此提升阿里各垂直業務線的積極性和創造性。

既然“脱離”阿里，“6+N”自然也可能直面資本市場。“多樣性的業務，與其放在一個鍋裏、一個上市載體裏端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個”。面對為何做出如此大的變革，張勇如此表示。

那麼問題來了，根據新的組織模式，阿里六大業務集團和N家業務公司獨立上市的可能性到底有多大？又如何為小阿里們進行價值重估？

01

新組織架構建成

拍扁、放權、增值

“為了讓組織跑得更快，要去更閉環到每個主要的業務裏邊去。讓每個業務能夠形成一個閉環組織，所以這個生產關係變化之劇烈，挑戰之大應該説前所未有。”在接受媒體採訪時，張勇這樣表示。

而在內部信中，張勇直言，此次組織變革，是阿里“24年來最重要的一次組織變革”。

跨入移動互聯網時代後，阿里確定了“履帶戰略”，即在“大中台、小前台”結構下，從老業務的需求和優勢出發，讓老業務帶動新業務。這一點，無論是最初為淘寶服務的支付寶，還是起始於解決運力與配送問題的菜鳥，都概莫能外。

這種業務模式的優點自然是新業務可以站在老業務的肩膀上快速發展，但問題也顯而易見，那就是隨着企業盤子越鋪越大，上下級的溝通成本越來越高，效率越來越低，並且“大鍋飯”也增加了弱勢業務的惰性。

對此，張勇表示，“今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應該怎麼面對瞬息萬變的市場環境，快速響應競爭對手的行動。我們在不同的領域，每個業務的週期是不一樣的。像今年淘寶已經20年，而新的業務像夸克、釘釘等，分別在不同的週期裏面”。

不同週期如何按照自己的時區前進，至關重要。

其實早在2015年前後，阿里就開始探索新型的組織模式。以2015年阿里啓動的中台戰略為例，其將原本分散的支持部門合攏，進行快速的服務迭代，可以更高效地支撐前線，大生產關係的變革降低支持部門的運營成本。正是這次變革，使得盒馬、淘寶直播、釘釘等一大批創新業務實現了快速發展。

圖：阿里內網張勇問答員工視頻

而此次“1+6+N”組織變革，其實也是過去幾年阿里經營責任制以及多元化治理體系的延續。正如張勇所言，“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關係的變革入手”。近兩年，阿里不斷追求更快的反應能力和決策流、更扁平的組織架構、更具效率與效益的業務流。

這也確實釋放了阿里各業務板塊的活力，以本地生活中的高德地圖為例，艾媒諮詢披露的《2022年度中國APP市場月活數據排行榜》顯示，2022年12月，高德地圖以超4.9億月活位列旅遊出行領域月活榜首，對比來看，美團和大眾點評的月活分別為3.1億和1.7億。

阿里的“1+6+N”組織變革做到了進一步“放權”。其中“1”為阿里巴巴集團；“6”為雲智能、淘寶天貓、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛六大業務集團；“N”為其他具備條件的業務組織變身為多家業務公司，全面實行公司化管理。與阿里巴巴集團類似，“6+N”下的公司或集團也會實行CEO負責制，無論是人事任免、財政收支還是發展戰略，都相對獨立，不過需向各自的董事會彙報。

雖然“1+6+N”組織變革將阿里“拍扁”了，但值得注意的是，雲智能排名六大業務集團之首，而2022年12月底，張勇還兼任阿里雲總裁。這似乎説明，未來雲智能業務將是阿里發展的重要方向。

總而言之，阿里最新的組織變革，在保證集團整體戰略方面不偏航的背景下，充分“放權”，賦予各業務板塊更大的自主能力，這不光有助於調動這些垂直業務的積極性，並且也為這些業務分拆上市提供了可能。

02

是否被嚴重低估

六個阿里究竟值多少錢

儘管在大眾認知中，阿里與電商有極強的聯繫，但在移動互聯網時代，經過多年的合縱連橫，阿里早已不再是一家純粹意義上的電商企業，而是以支付和電商為中心，構築了多個生態板塊的巨無霸。

張勇表示，“今天的阿里巴巴，多個業務覆蓋不同的領域，有的是消費者業務，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿里雲以及to B相關業務，包括環路化新公司瓴羊，等等”。

不光業務面寬廣，並且阿里電商之外的業務也擁有不俗的實力。以阿里云為例，其聚焦的雲計算市場正飛速成長。前瞻產業研究院披露的數據顯示，2019～2021年，中國雲計算市場規模分別1334億元、2091億元以及3102億元，分別同比增長56.7%和48.4%。

在此背景下，阿里雲也交出了亮眼的答卷，2021財年第一季度業績報告顯示，2020年上半年，阿里雲營收達245億元，市場份額連續四個季度上漲。該業績披露後，多家機構上調對阿里雲的估值，其中高盛將阿里雲的估值上調至1238億美元。

不止阿里雲，隨着數字經濟的發展，協同辦公軟件也成為互聯網行業的一大風口。因具備先發優勢，並且擁有云計算基礎設施優勢，釘釘已在市場取得絕對優勢。QuestMobile披露的數據顯示，2022年10月，釘釘月活為2.2億，位居第一，反觀企業微信和飛書的月活分別僅為1.1億和840萬。

雖然阿里沒有披露釘釘的具體營收信息，但參考2021年美國雲計算巨頭Salesforce斥資277億美元收購企業協作應用Slack的經驗來看，釘釘無疑也擁有可觀的價值。

不過值得注意的是，雖然眾多業務都可以和行業頭部玩家掰手腕，但阿里的估值在資本市場卻沒有得到完全彰顯。截至美東時間2023年3月28日，阿里美股市值為2543.69億美元，作為對比，同期京東美股市值為652.96億美元，前者市值僅為後者的3.9倍。

要知道，京東80%左右的營收都來自於電商業務，無論是營收規模還是成長性都弱於阿里，這個估值對比顯然沒有體現阿里的業務價值。

事實上，對於專業投資人士，阿里業務價值早已經超越電商領域。

2020年4月，國金證券研究所發文稱，“阿里是一個以數據為核心，以電商&廣告業務為造血基本盤業務，以金融&雲計算&物流等業務為支持，持續戰略佈局生活中多元化場景的巨型數據經濟體”。

國金證券研究所認為，阿里的多元化業務，不同板塊具有不同估值邏輯，因此採用分部估值法（SOTP）對阿里進行估值。

國金證券研究所將阿里的業務分為核心商業交易市場、新零售、Lazada、本地生活、菜鳥、阿里雲、優酷、創新業務八大板塊，針對每個業務板塊的營收和競爭力進行估值。比如，針對阿里的本地生活（餓了麼+口碑），參考競爭對手美團估值，給予4x EV/Sales，得到估值1011億元。阿里雲業務，參考雲計算行業估值水平，給予7x EV/Sales，得到估值2836億元。

據統計，國金證券研究所給阿里八大板塊的估值合計4.56萬元元，約6623億美元，是阿里目前美股市值的2.6倍。

當然了，上述業務估值是在當時市場環境下做出的，只是參考數據，但昭示的邏輯卻極具啓發性，阿里組織變革後，各板塊有了獨立上市的可能，這也會相應地拉高阿里的整體估值。事實上，資本市場已經給出了答案。美東時間2023年3月28日，阿里美股股價報收98.39美元/股，單日上漲14.25%。這顯然與阿里的“1+6+N”組織變革有直接聯繫。

03

組織架構更敏捷

阿里深度激活生命力

阿里選擇進行組織變革，固然是希望提高公司估值，更重要的原因，其實還是希望通過“快中台，強前台”的業務模式，提高各板塊的生命力。

對此，張勇表示，“我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產關係入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應加速。對外，面對市場競爭的時候，業務能夠變得更敏捷。”

事實上，早在移動互聯網時代，阿里的“中供鐵軍”文化和組織能力曾催生出眾多商業神話。

比如，在本地生活行業，推動美團走向巔峯的“快速複製能力”，主要就來自於阿里。2011年11月，阿里巴巴第 67 號員工，前銷售副總裁，中供鐵軍代表人物幹嘉偉加入美團，從業務和團隊管理兩個方面，為美團建構、管理了高效的銷售團隊，推動美團贏得了“千團大戰”。

對此，2018年11月，美團聯合創始人王慧文曾表示，“放眼中國互聯網，真正有運營體系組織能力的，只有阿里巴巴”。

從這個角度回望阿里，就會發現，從此前的“大中台、小前台”變為“快中台，強前台”後，阿里的各個業務板塊都變為了相對獨立自主的“初創公司”，一方面，管理層的主觀能動性可以發揮到極致，另一方面，阿里又能給下轄公司提供技術、流量支持，因此，阿里的這些“初創公司”很難不收貨亮眼的業績。

對此，張勇表示，“對很多已經環路化的公司來講，已經慢慢習慣了這個變化。因為他要自己承擔責任，自己做選擇，而不是説‘缺資源，問集團要’‘缺這個東西，聽集團的’，等靠要的思想會下降，主動性會上升。”

在此之前，業內已有傳聞稱，阿里雲將獨立上市。此次組織變革，無疑給阿里雲獨立上市提供了良好的契機。

財報數據顯示，阿里雲2022年營收775.92億元（未包含阿里集團貢獻收入），利潤13.13億元。《中國公有云服務市場跟蹤》顯示，2022上半年，阿里雲在公有云 IaaS 市場份額為 34.5%，公有云 IaaS+PaaS 市場份額 33.5%。無論是從市場影響力的角度還是從創收能力來看，阿里雲都已經稱得上“成熟”，具備上市的底氣。

正如張勇所言，“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力”。

據不完全統計，近七年來阿里進行了逾20次組織架構調整，平均每年超3次。可以説，正是在不斷的組織變革推動下，阿里才成長為一家年活躍買家數超13億、GMV超8萬億的“巨型數據經濟體”。

隨着移動互聯網紅利消逝，互聯網進入下半場，競爭越發激烈，互聯網企業傳統的組織能力備受考驗。阿里在此時選擇進行“24年以來最重要的一次變革”，不光體現了其公司治理自我變革上的決斷、勇氣和領先意識，同時也釋放了阿里各業務板塊的生命力。

花開六朵，各表一枝。

隨着“1+6+N”組織變革逐漸落地，阿里未來可期。

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