海爾：高濃度的科技創新裂變能力_風聞

「被低估了的中國科技企業」系列

如果用一個名詞概括中國企業發展的原動力，很多人會立刻聯想到「科技」。放在40年前，你很難相信今天的企業會和信息化、智能化如此緊密地聯繫在一起，以鼎鼎大名的中國製造為例，經過幾十年的工業化和全球化進程，現在的“中國工廠”早已沉澱了諸多先進製造工藝與技術，據此形成的產業業態，讓我們提前踏入了工程師紅利的關鍵階段。

全世界工業智能化最先轉型的可能是德國，其提出的“工業4.0”概念，一度讓全球感到驚歎，人們在訝異它先進方法的同時，開始思考一個新的問題：面向未來的企業究竟是怎樣的？美國創新者把這個路徑詮釋為顛覆與融合，美國的“再工業化”之路並非重蹈現代化工業的傳統路徑，而是和IT技術緊密相連，輔以強大的互聯網創新能力拉動製造業的創新。

類似的劇變也在中國進行着。進入新世紀以來，認知科學在企業中的價值已經不言而喻，所謂的“信息革命”實際上是“知識革命”，科技充當引擎，應用場景落地才是關鍵，類似海爾、華為、字節跳動這樣的超級明星公司，都是其中的佼佼者，它們在革新自己的同時，也踏上了更為激烈的征途——到全球大市場中競爭。

我們正處在一場令人驚訝的風暴開端，一切都變得智慧起來，用户至上的理念讓產品更懂得關心人，而這種與人的關係和解的背後，恰恰藏着企業走向成功的鑰匙。

《新眸》啓動「被低估了的中國科技企業」這個欄目，目的就是希望通過解構這些最具影響力的中國科技公司，把它們最新的思考和寶貴經驗分享出來，以饗讀者。

作者｜桑明強

北京冬奧會期間，崇禮賽區，一輛懸掛着綠色節能車牌的魯A02022F黃河牌紅色廂式半掛車十分搶眼。這是由山東製造的中國第一台擁有完整自主知識產權的雪蠟車，自中國越野滑雪隊進入冬奧場地備戰開始，它一直停在那裏。

雪蠟車是雪上競技體育的專用保障車輛，通過給滑雪板打蠟，可以幫助運動員在雪面滑行時獲得適宜的摩擦阻力，打蠟時要考慮到比賽當天的雪温、氣温、空氣濕度，選好蠟後，又要經過數道精密的工藝。可以這麼説，優秀的滑雪運動員背後，都有一輛“高配雪蠟車”。

但小小的雪蠟車，卻一直是我國高端裝備的空白區域，直到魯A02022F的出現。這個項目啓動於2020年，當時集結了山東省工信廳、中國重汽、海爾集團等10餘家單位的技術力量，歷時11個月最終完成。

這是一個相當棘手的大工程。由於沒有圖紙參考和經驗借鑑，來自國家工業互聯網雙跨平台之首的卡奧斯（海爾集團旗下生態品牌之一）科研團隊只能和國家隊教練組、運動員、打蠟師一一溝通，把他們的訴求整理下來，然後運用平台仿真、數字孿生等先進技術攻克難關進行設計。出廠後的雪蠟車也不負眾望，即便車外是數九寒天，車內温度也始終保持在25攝氏度左右，PM 2.5指標精確保持在個位數。

雪蠟車並不是個例，這種由頭部企業科技創新帶來的產業鏈變革，正在推動新型工業化浪潮的形成。在此之前，沒有人會想到這個長期被發達國家壟斷的明星裝備，居然會被海爾等中國企業突圍。

事實上，這種突破已經在很多領域上演，中國企業通過持續科技創新實現從0到1的突破已經屢見不鮮。這背後離不開像海爾這樣的科技領軍企業，它們的創新早已超脱原來大家所認知的領域，成為創新生態的構建者。以海爾為例，科技創新的版圖早已不限於家電領域，不僅推出全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，實現從家電到家居、家生活的定製化智慧場景解決方案，同時，卡奧斯、盈康一生等在特定行業擁有技術名片的企業，均“脱胎”自持續致力於推動科技和管理變革的海爾。

如今，在海爾集團旗下創業加速平台海創匯的孵化下：7家獨角獸企業、102家瞪羚企業、120家專精特新“小巨人”、360+重點加速企業以及4000+創業項目快速成長。

這些在家電行業之外的公司，都指向了一種強大的科技創新裂變能力，而這恰恰是海爾被嚴重低估了的地方。

從1984年創業至今，海爾發展背後的邏輯非常清晰：**長期堅持對科技創新的投入，並以人單合一模式充分釋放人的價值。**這也解釋了為什麼當傳統制造深陷存量博弈時，海爾卻能獨闢蹊徑，成功轉型為一家生態化的企業，從智能家居拓展到工業互聯網、生命科學、醫療器械、智慧城市……

當數據成為新的生產要素，一種新型的工業化正暗流湧動，在這場技術革命中，主角之一是海爾。

重新認識海爾

保持高濃度的科技創新裂變能力

在很長一段時間裏，人們對海爾的印象還停留在張瑞敏掄錘砸冰箱，但那已經是38年前的事了。一直以來，海爾都是中國製造走向世界的一張名片，無論是空調、洗衣機，還是電冰箱，都是佼佼者，而這也造成了大眾對海爾科技的“誤解”。

這種“誤解”，有大環境的原因，中國製造的印象已經深入人心；也有海爾特有的因素——家電被人們認為科技含量不足，所以即便到了今天，很多人還習慣於把海爾簡單描述為一家家電製造企業。

**但事實上，這是一種偏見。**如果你足夠了解現在海爾的業務佈局，不管是未來的家庭生活，還是工業互聯網、芯片、新材料、壓縮機、人工智能等前沿科技，海爾都在探索。眼下的海爾就像是一艘巨輪，迎着科技創新的潮頭，劈波斬浪，將更多“未知”變成“已知”。

比如在2010年，海爾發佈了世界上首台物聯網冰箱，率先探索智慧家庭。兩年後，海爾又大膽嘗試互聯工廠，後來才有了2018年唯一代表中國本土企業入選全球首批“燈塔工廠”。再比如現在，海爾正在探索的盈康醫院、智慧城市、生物智慧實驗室，以及直流家電（國家“十四五”重點研發項目）、新型高温熱泵技術（第二屆全國顛覆性技術創新大賽最高獎獲獎項目）等等，這些將在未來領先的科技，其實海爾早早就埋下了種子。

舉個例子，新型高温熱泵技術及其在民用灶具中的產業化應用，這是海爾集團斬獲今年全國顛覆性技術創新大賽行業唯一優勝獎的創新項目。它可以在家庭用電安全的前提下，用電氣化的灶具進行猛火爆炒，直接節約家庭烹飪能耗成本50%，讓中國廚房更好地適應新能源時代。

再比如瑪西普的伽瑪刀，它是海爾集團盈康一生旗下的瑪西普推出的第三代自主知識產權的頭部伽瑪刀，主要適用於顱內良惡性腫瘤、腦血管性疾病和功能性疾病的治療，擁有6項國內專利和3項美國專利、37項軟件著作權，具備北美等全球多個主要市場的准入資格，是國際高端醫療設備中響噹噹的“中國名片”。

從家電到伽瑪刀，跨度背後是速度。

行動迅速是海爾的標籤，這種速度也表現在科技進化和企業進化中。沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾·邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調研。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約關係動態化，改變了西方經濟學理論中的委託/代理關係，每一個人的業績都以市場為最終衡量尺度，不過邁耶也坦率地承認，他的研究已經跟不上海爾發展的速度。

《新眸》認為，海爾是一家極其特別的公司。它這些年表現出來的高濃度的科技創新裂變能力，體現在以下三個方面：一，緊跟時代的潮流，敢於顛覆自己；二，始終堅持科技創新，在研發投入上不遺餘力；三，勇於去全球大市場中競爭，代表中國製定國際標準。

現在的海爾在全球5大洲，總計佈局了71個研究院、1000多個實驗室，每年超百億的研發投入，讓海爾的創新每時每刻都在發生。當然，一系列的科技創新，也給海爾帶來了巨大的回報：截至2022年，所獲中國專利金獎增至11項，新增“國際領先”技術鑑定23項，累計264項，其中就包括氣懸浮壓縮機、平嵌冰箱、航空温控集裝箱等原創技術的重大突破。

在中國家電行業，2/3的全球標準提案和全球標準專家，都來自海爾。在智能家電之外的工業互聯網、高端醫療設備、國家級科研平台及項目上有所作為，這是海爾“砸冰箱”之外的另一副科技面孔。

隱秘的能量源：強韌性的組織與模式

海爾在家電領域的科技創新能力“溢出”，並在多個跨行業領域也表現出強大的科技創新能力，背後是強韌性的組織與模式。這也是海爾和其他科技企業最大的不同：海爾認為科技創新不僅是一項長期要做的事，更關鍵的是擺脱路徑依賴、走對方向以及找準方法。

事實上，這也是當下很多科技企業想幹但不會幹、想做但又做不好的事。那麼問題來了，海爾是如何做到的呢？

答案還是要從海爾的發展主線——“人的價值最大化”去抽絲剝繭。

對於一家企業，什麼是最重要的資產？現代化的廠房，智能化的設備，還是人才？海爾的答案是人才，因為能為用户創造價值的，只有人才。

2005年，“人單合一”被張瑞敏作為商業模式提出，距今已經18年了，按照人單合一模式，人與市場應該直接聯繫在一起，每個人都是一個新市場。

某種程度上來説，人單合一模式下組織管理的革新，其實解釋了為什麼海爾科技創新能不斷開啓新賽道、保持高濃度的科技創新裂變能力。海爾基於洞察人性、釋放活力、激發潛能，探索出迥異於傳統激勵的新機制——創客制，築巢引鳳。

在創客制下，傳統的“企業付薪”變為“用户付薪”，創造價值與分享價值合一。

在創客制下，“賽馬不相馬”，“在海爾，你有多大能力，就為你提供多大的舞台”。

在創客制下，科技創新尤其是基礎研究，獲得了更自由的空間。如海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑所言，應用性研發靠市場化機制，基礎研發靠興趣，要耐得住寂寞，企業要有長期投入，要建立鼓勵創新、寬容失敗的文化。

到了數字經濟時代，周雲傑又進一步豐富了海爾的科技創新內涵：“新一代信息技術與先進製造技術的融合發展，是新一輪產業變革的鮮明特色，正在驅動全球產業鏈、價值鏈發生深刻變化。”在他看來，這是時代給海爾的巨大機會。

智慧樓宇、智慧工廠、智慧醫療、智慧城市……這是海爾面對時代機會的快速響應。顯而易見，這些跨界新業務對背後的科技創新體系提出了更高的要求。

海爾的做法是以變治變，以無邊界的科技創新體系，支撐無邊界的生態探索。

其中，以海爾HOPE創新生態的探索最有代表性。如果你有了解過的話會發現，它除了橫跨多個領域，覆蓋家電、汽車、日化、食品等行業，海爾還特意把創新中心設在硅谷、以色列、新加坡等國際創新高地。這是海爾性格的另一面，敢於亮劍，要比就跟最厲害的玩家在同一個賽場上角逐。

海爾近40年創新發展的增長主要來自堅持多年的海外、高端、生態和數字化轉型戰略帶來的成效。比如在智慧住居領域，從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活，海爾一直在用科技支撐生態擴張，並以生態的成長將科技的觸角延伸到更多領域。

**在《新眸》看來，人單合一模式和開放的全球創新體系，共同造就了海爾高濃度的科技創新裂變能力。**它徹底打破了海爾曾經賴以強大的“執行力文化”，把個人變為節點，產品甚至技術本身也要成為節點。

全球大市場與新的起跑線

“創業創新”，是人們描述海爾戰略願景時最常見的詞。

這種精神貫穿了海爾近40年發展的每一步，在2023年初的海爾集團創新年會上仍有“迴響”。用周雲傑的話説，“海爾要成為一個‘時代的企業’，必須以歸零心態，創業再出發”。

對於海爾這樣的中國科技名片來説，你很難想象隱藏在冰山下的努力和艱難，甚至類似傑克·韋爾奇提倡的、在外界看來根本不可能達成的“延展”式目標：在別人做不到的地方，用創新實現。

這就類似於一個強大的生物系統，不僅僅需要強健有力的骨骼、肌肉和器官，同樣也需要高效靈活的韌帶和末梢神經，甚至周圍環境的配合。着眼在科技創新上，海爾認為周圍的環境裏有一切可團結的創新力量，比如高校、科研院所、初創團隊，甚至是每一個用户。

這點周雲傑最有體會，他在調研中發現，眼下僅有少數科技領軍企業，有能力將產業重大需求拆解、轉化為可落地的技術攻關任務，多數企業無法形成針對性強的課題“榜單”，產學研深度融合無從談起。

**這恰恰是中國科技企業新的遠征路上要一一解決的難題。**借用《連線》雜誌前主編克里斯·安德森的概念，海爾曾把這種變化解釋為“量子變革”。

無論是蘋果對手機行業的革新，還是特斯拉對傳統燃油車發起的衝擊，甚至是chatGPT對人工智能的路徑顛覆，當下的全球科技競賽已經不可同日而語，用日新月異來形容也不為過。市場在變、技術在變、消費者也在變，越來越多的企業開始意識到，單打獨鬥的時代已經過去，而激活生態意味着科技創新的複雜度和難度被提高几倍甚至幾十倍，但同時也意味着科技難題有了更多的解。

拿數據互通性舉例，雖然中國數據產量約6.6ZB，高居世界第二，但優質數據資源匱乏、數據開發利用水平低。導致這種局面的原因有很多，比如從技術層面來看，不同行業、不同公司的數據接口規範不統一、標準機制不兼容等。但也從側面説明了，建設新型工業化高質量標準體系，由龍頭企業開展試點示範推廣的重要性。

尤其在這樣一個全球大市場中，站在同一起跑線上，機器與軟件的聯姻，註定很多領域和行業要被重新定義，它們利用軟件、數據，可以顛覆一系列我們所熟悉的行業。隨着“創新主體”轉變為“科技創新主體”，企業在國家創新體系中的地位上升到新高度，這種變化只會更加劇烈。

但可以肯定的是，以海爾為首的中國企業仍在科技創新的路上，而且給大家提供了一個很好的樣本和思路，這個過程也許會比我們所有人所設想的都要漫長，進化與試驗時刻在發生，甚至結果無法被預知，但也正因如此，它們才最值得人們關注。