最困難時期已經過去，9位品牌創業者眼中的2022與2023_風聞

2022對品牌創業者來説極不平坦：物流受阻、原材料漲價、資本退潮、政策多變……種種因素疊加在一起，構成了行業生存難度堪稱地獄級的一年。

在逆境之中，創始人遭遇的問題各有不同：有的跟風鋪設了很多新渠道，結果只是盲目燒錢；有的過於樂觀，做了產品矩陣後發現效率反而變得更低；也有的無法找到屬於的第二曲線，把原來基本盤還搭了進去……

總而言之，**疫情加速了大家各種潛在問題的暴露，也促使品牌深度反思，怎樣做才是適配自己的道路、如何做才能持續增長、未來長期到底要堅持什麼。**在經歷這樣一波蜕變後，很多品牌涅槃重生，開啓了真正的成長，並找到了市場節奏。

在最近的新浪潮品牌閉門活動中，近20位消費創始人投資人便圍繞2022年的至暗時刻、經驗教訓，以及2023年疫情後新的應對原則與計劃，進行了深入的分享與探討。

苦盡甘來後的覆盤尤其令人回味，也成為我們邁向下一個階段重要的動力機制，疫情和行業熱潮消退，沒有讓優秀的創業者失去信念，一蹶不振，而是磨礪出了一份難得的堅韌和對未來的篤定。

（截取脱敏後部分精彩觀點，與大家共勉！）

編輯 | 清淮

1、最困難時期已經過去，沒被打倒的品牌未來會更好

總的來講，現在沒有被打倒的這幫人未來肯定會更好，因為最困難的時期已經堅持下來了，信念是肯定有的。

**未來的人會更講究品質而不是價格，**只要他們首購了你的產品，吃過好東西之後不可能再吃差的東西。

品牌的最高境界是宗教，我想做一個長線品牌，所以會用宗教的思維：

先有品牌故事—再有品牌教堂，比如天貓店、旗艦店—再有傳教士，像員工、服務商、合作伙伴—再到教徒，也就是粉絲或消費者，形成閉環。

2、90%以上消費初創公司根本不應該存在

經過對去年的總結和反思，我提煉了三句話：

**第一，90%以上的初創公司根本不應該存在。**那些曇花一現或者沒有生命力的產品，可能是被資本或渠道紅利催生的，其實並不長久。

**第二，所有想做消費的創業者，要對接下來投入的時間和精力做好充分估算。**因為所有消費品上市公司從成立到上市的平均年限是11年，週期長是客觀事實。

**第三，創業者不一定非要拿投資人的錢。**很多生意本身都挺好，融不融資影響不大。

另外，聊聊對經濟的看法，特別有意思：

從中國過去20多年經濟週期看，這幾年的波動非常正常。之所以體感重，是因為我們老百姓關注衣、食、住、行更多，但中國整個經濟裏消費只佔了一部分。

疫情對經濟肯定有影響，但整體幅度並沒有大家想象的那麼大，甚至還在正常波動的範圍內積極地往上走。

消費投資，大家也越來越有一些共識：

第一，投資講勝率和賠率，這方面消費跟TMT賽道完全不一樣。

消費的賠率天然沒那麼高，但勝率比TMT高很多。

所以非常professional的投資人投消費，是因為作為資產配置，消費相對來説是比較穩健的一個行業。

第二，大家都想了解未來中國是否還存在爆發性的行業或機會，可以斬釘截鐵地説，不要幻想了，沒有那個時代了。

對於投資人和背後的LP來説，已經比較能接受投資回報這個事情了，大家心裏都有一杆尺。

所以投資人不會有幻想，創業者也不要有幻想。

3、中國消費還是一塊好市場，構建高端人羣產品或服務大有可為

從前幾年比較關注消費，攢了團隊自己創業，但最後失敗了。一路走到今天，踩過不少坑，有兩句話送給各位：第一，放棄幻想；第二，好好做生意。

首先，隨着過去幾年高增長的消失，投資機構預期跟行為徹底變了，以前那套判斷標準、估值模型都不成立了。

反過來説，很多好的品牌和產品，因為用户需求真實，它本身就能活得不錯。其實不一定要對接資本，先把生意做紮實再説。

從失敗項目裏發現的幾個問題：

**第一，在小紅書和抖音上看到了很多商業模式，實際上只是階段性的模式。**但過去兩年很多創業公司一直以那種模式在做，接下來他們面臨的挑戰會比較大。

第二，創始人既要重視產品，也要繼續加深渠道理解。

至於未來，品質化消費會是趨勢，比如個性化產品、品質提升的產品。

從業務看，它至少可以保證每年百分之幾十的增長。但如果產品受眾少，或者產品力不夠強，挑戰會更大一點。

總之，**中國的消費市場還是一塊好市場，構建高端人羣的產品或服務大有可為。**因為經濟對高端或中產人羣的影響其實不大，受影響的更多是中低端市場。

4、跟風鋪渠道、做自播，很多看似正確的動作其實沒用

過去兩年做新品牌，經過很多次試錯，包括做抖音自播、鋪便利店和KA渠道，今年重點是要把對的產品送入對的渠道，不是像原來一樣，大家看好什麼你就做什麼，很多看起來正確的動作其實沒什麼用。

5、拓展品牌第二曲線節奏沒踩準，往往會死得很慘

很多公司把第一曲線業務跑通以後，都會考慮發展第二曲線，但如果沒有把控好節奏，往往會死得很慘。

因為當你想要的東西太多，可能什麼都要不了，還容易把原來事業給搭進去。

這裏面你會面對很多困難，但一件事情如果容易也輪不到你來做。所以必須去啃最難啃的技術，做最難做的產品，才有機會突圍。

創始人在拓第二生命曲線的時候也一定要把控好節奏，否則會給自己挖很多坑。

6、多次危機帶來的反思：實事求是、降本增效、自力更生

我們遭遇過至少三次團隊解散，因為越來越多人發現這個事情有利可圖，包括內部。

最狠的一個月，深圳團隊只剩一個城市總經理，廣州團隊4個最優秀銷冠全走了，還把兩個策劃帶走了。

所以更重要的是，你打造好自己的產品後，要把核心的流量跟客户資源牢牢掌握在自己手中。

經過了內部多次深刻反省，想送大家三個關鍵詞：

**首先，實事求是。**上面人要對下面人説真話，不要產品明明不行騙人家行，市場會教育你。下面人也要跟上面人説真話，不要給PPT或者那些虛頭八腦的東西。

**其次，降本增效。**以前本地生活大家都想打人海戰術，但排名前四的4個銷售，產生的交易額和收款金額是倒數50%銷售的總和。

所以今年我們提出來的策略是精兵強將，而非人海戰術。

**最後，自力更生。**不要指望投資人，他也是人，也有難處。你得自己賺錢，在沒人幫你的情況下把產品、客户做起來，自己成為一個賺錢的公司，到時情況都是自己可控的。

7、疫情後的大調整：供應鏈要做重、對渠道姿態要高

創始人只有遇到極端環境才會深入思考，像去年環境到地板了也沒什麼可怕的，就是比較好的戰略調整窗口期。

我們2019年開始在戰略上的騷操作很多， 見了好多投資人都這麼説，就陷入自我懷疑，戰略開始動搖，搞了花花狗狗一大堆產品。

確實有段時間增長很快，團隊很熱鬧，有些問題也被快速增長給掩蓋了。

直到2020年遇到疫情，去年就把那些亂七八糟的產品線全砍掉，剩下幾萬個罐子當廢鋁賣了。

所以有時如果不是特別需要錢，跟投資人頻繁見面不是啥好事。而且想拿錢內心就很被動，被動的話思考就很淺，很容易做錯誤動作。

做消費品企業，還是要回到正軌上，把品牌、供應鏈和渠道徹底想好、做好。

比如很多人説供應鏈做輕一點好，但有時候反而要做重。

像我在品牌和渠道上有優勢，供應鏈如果一直用OEM，意味着未來產品在架構上就有短板了，而且成本不受控，還是要跟供應鏈建立更深度的關係。

再比如品牌對於渠道的姿態要高一點，先難後易，動作才不會變形。

流量方面也沒有必要特別焦慮，因為它是階段性的事情。創始人不可能每個板都很強，只要把大的方向定好，整合資源找比你更專業的人來彌補短板就好了。

8、選對品類和搞清客羣、渠道，產品就成功了大半

我是做白酒的，去年思考主要有兩個點：

**第一，做消費品，選對品類可能就成功了60-70%。**所以一定要花時間，不光要調研，可能還得實際去幹。

第二，這行最關鍵的一點是，瞭解清楚客户羣體和他會出現的渠道，開始3、5年聚焦一個點鋪天蓋地地搞，千萬不要拓別的渠道。

比如我們核心用户羣體就是三四線城市及以下體力勞動者，所以經銷商也好，復購渠道也好，全都都在工地和工廠附近。

另外，我們面臨的競爭其實沒新消費品牌那麼激烈。

9、高端消費者不會幫你傳播，也不一定持續選擇你

之前我做麪包因為戰略失誤踩了坑，損失了500多萬。

第一個坑，產品口號是無添加，但當時走的是私域流量。

**私域適合裂變，而我做的是口碑品牌，所以成也口碑，敗也口碑。**而且我們走中高端路線，高端客户是不會幫你做傳播的。

第二個坑，高端客户有很大的選擇面，別以為產品好，他就會選擇你，其實不一定。