張勇的關鍵詞：一場八年大公司的治理“長征”_風聞

出品 | 子彈財經

作者 | 艾加

編輯 | 方芳

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

3月28日，張勇用一封《唯有自我變革，才能開創未來》的內部信，掀起了阿里巴巴近年來最大的一次組織變革。

根據逍遙子（張勇）的規劃，阿里將設立六大業務集團：阿里雲智能、電商、海外、本地生活服務、菜鳥、大文娛六大業務集團，同時設立N家的業務公司，例如高鑫零售、銀泰、盒馬等公司。

其中業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，與母公司阿里巴巴之間形成1+6+N的組織陣型。

（圖 / 國信證券）

**1、阿里為什麼追求“敏捷”？**這次變陣給所有人的第一感覺是——把阿里拆得更小了、拆得更靈活了。而張勇能做出這樣的變陣不奇怪，因為追求靈活、敏捷的特性，是他長期以來在組織層面上反覆提及的關鍵詞。

2015年，張勇接任阿里巴巴CEO後就提出：“要讓我們的組織、讓我們的創新變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點。”

彼時，阿里巴巴已經有3萬多名員工，剛剛踏入了大公司的範疇，但張勇已經察覺到，讓阿里巴巴能夠繼續保持“像豹子一樣的敏捷”是工作的核心。

到了2023年也是一樣，“1+6+N”意味着各個業務集團將能以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，也意味着未來具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

為什麼張勇乃至阿里整體對“敏捷組織”有着一如既往地執着？

講個老故事，二戰初期法國很快就被德國打敗，要知道法國的飛機、坦克數量可一點不比德國少。但德國把坦克、飛機組合起來，千里躍進、快速突破，發揮出“閃電戰”效果，也就是組織更加敏捷。相比之下，法國仍然停留在一戰時期的步兵作戰模式，在敏捷的“閃電戰”面前完全反應不過來。

到了和平時期的商業戰場，我們可以把法國和德國替換成兩個大公司。同樣是大公司，資產少的那個如果可以較為敏捷地不斷迭代出新業務、拿出新創意、觸達新用户，超越資產更雄厚的另一家公司指日可待。

所以張勇多年來一直在阿里迭代着符合時代的“敏捷化”方式，一方面是為了應對市場競爭，另一方面提高內部效率。

再回顧世界商業的發展史，我們發現走過百年且被寫進管理學教材的大公司，都在自己所處的時代背景下做着敏捷性改變，預防可能的“大公司病”。

例如百年前，福特通過將勞動不斷分工與再分工，把工作任務被分割為小塊，形成標準化、大批量、大市場的“福特模式”，後來被其他公司學習實踐，一舉讓美國工業的實力上了一個台階。

後來豐田又在日本資源比較匱乏的情況下發明瞭精益生產模式，即把責任下放到公司的各個部門和工序，採用小組團隊工作的方法，多品種、小批量地生產高質量零件，最大限度地減少企業生產所佔用的資源、降低企業管理和運營成本。豐田的成功，幾乎帶動了當時全球所有的製造企業轉型。

再後來，通用的掌門人傑克韋爾奇則發現扁平化的、無邊界的管理模式可以打破通用機構臃腫，管理層級複雜，靈活性低、官僚化嚴重的問題；到了21世紀，馬斯克又在傑克韋爾奇的扁平化管理上把公司管理得越來越小，締造了電動車的發展神話。

所以，張勇這次主要解決的是六大普遍性問題：客户定義不清晰、戰略目標模糊、業務策略缺失、組織陣形僵化、事業部1號位能力問題和企業的官僚文化。

其實“敏捷組織”理念不僅是對阿里，對於發展到一定規模的大公司都有很大的借鑑意義，估計很快又會如同當年的“中台戰略”一樣，引發互聯網行業的一波模仿浪潮。

**2、給“大公司病”搭脈開方的為什麼是阿里？**把時間撥回到三個月前，歲末年初許多大公司的創始人，哪怕已經放權的，都重回權力中心，開始了一場關於大公司管理的“反思潮”。

創始人們言語間指出的都是“小毛病”，例如內部貪腐、PPT做的好但是實際價值小等等，這些問題聚集在一起，卻是“大公司病”的表象。

我們都知道大公司病的原罪就是“大”，謎底寫在謎面上。但是這個“大”也是發展不可避免的，過去10年互聯網公司們的體量出現了爆炸式增長，巨頭們的員工數量和業務範圍都在此期間不斷擴充。據新眸調研，全球互聯網公司員工數量排名的前五名中，中國就有4家。

當然了，很多互聯網企業的管理層是清醒的，例如在10年前，馬化騰就曾致信全員，提醒大家要克服大企業病、重塑小公司精神。而且不僅是阿里頻頻進行架構調整，字節跳動、京東、騰訊等互聯網巨頭這些年均有大刀闊斧的架構變動。

不過這些變動和調整，似乎都集中在人事層面和業務層面, 無非是誰做的不好就把誰換掉，更有能力的人頂上，整體組織結構本身沒有變得更敏捷。

當然這也無可厚非，因為許多公司都做不到把公司變小；一方面是大公司在看不到什麼威脅的時候，就會去追求利潤最大化，在利潤導向下，敏捷、靈活等特性會被忽略；另一方面，人的惰性導致公司變大後，大家只想吃大鍋飯、趴在股權上睡覺，內部本身沒有自驅力，也失去了追求敏捷性的激情。

**而張勇治大公司病的核心首先就是“把大公司做小”。**這個“小”的意思不是大刀闊斧地削減人員、降低福利，而是想把創新的主動權、業務的決定權、激勵的主導權交給每個業務公司。

例如當年字節跳動創造出抖音，就是內部小團隊的孵化；還有OpenAI訓練出的GTP模型，也是小公司進行的實驗室訓練。

假如它們一開始就困在某個大型巨頭的體系裏，那它或許很難取得現在的顛覆。特別是過去十多年，中國互聯網的大公司體系，實在是太強大了，很多員工在不知不覺中是在跟隨體系的。而大公司在激勵員工做創新的時候，不需要體系中的螺絲釘，而是需要能有破壞價值的錘子。

在一眾互聯網企業中，阿里的業務複雜程度堪稱無出其右，從電商到本地生活、雲計算、大文娛、物流、出海覆蓋面非常廣。

但是阿里的組織變革，多年來卻一直在向不復雜的方向探索，沒有張勇對敏捷組織理念的倡導貫徹，以及多年來阿里所保持的高組織效率，阿里這樣體量的公司很難做到這樣靈活地變陣。

例如張勇針對這次架構調整斬釘截鐵地説——與其放在一個鍋裏、一個上市載體裏端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個，這樣才能解決一代又一代員工“為誰而戰”的問題。

這個思路就是讓市場的接受程度來決定阿里業務的優勝略汰，這種彼此獨立的模式，可以讓業務迴歸業務而不是迴歸流程；將創新的理念迴歸員工內部的靈感迸發而不是等上級的批覆。每個集體都需要思考，如何為自己帶來最高的性價比，未來每個集體的小鍋飯也可以給自己再加兩個硬菜。

而且許多企業現在不下決心變革，等到積重難返時候面臨的阻力就會更大、面臨的困難也會更多，所以阿里的“敏捷組織”這個概念，在行業裏也是極具參考價值的。

**3、一場長達八年的治理“長征”**讓企業變得更加敏捷，這不是張勇的獨創，相信許多企業家也和張勇一樣，總會時不時思考如讓公司變得更有活力，讓員工變得更有戰鬥力。但真正放手去搏時，很多公司又畏首畏尾，害怕要壯士斷腕、又害怕要刮骨療毒、甚至害怕良藥苦口。

所以我們再以阿里為樣本，迴歸到誕生本次“1+6+N”的歷程中，就會發現，如果從2015年他接任阿里集團CEO開始算起，張勇組織的戰略其實早已形成，從來不是心血來潮的應激反應，而是8年來一以貫之，具有極強的戰略延續性。

阿里締造“敏捷組織”可以分為三階段：

**第一階段：2015年。**剛上任的張勇提出了著名的“大中台，小前台”組織戰略。這個戰略的目的是想統一技術架構、產品支撐體系、數據共享平台、安全體系等等，把整個組織“橫”過來，支撐未來會出現的多種多樣的業務形態。

這個強大的中台體系後來的確成為業務實施的重要保障，受益於統一的中台支撐“大中台”戰略，整個集團的淘寶、天貓、閒魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬的互相力挺，在過去幾年給阿里巴巴帶來了從用户到業務上的成功，但是中台並非萬能的，技術迭代和業務架構的深入實施，一箇中台顯然不能支撐。

**第二階段：2020年末、2021年初。**當時面對着疫情和AI時代的來襲，張勇的組織戰略也進一步升級，強調“要把中台做薄”，但敏捷、靈活、高效依然是核心思路，他提出了靈活的“多元化治理體系”。我們可以把多元化治理體系視為1+6+N的前身，也是從中台戰略到1+6+N的承上啓下。

多元化治理後，業務總裁承擔起小CEO的職能，他們不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。當時阿里開始了“老人輪崗”，21年年末，張勇任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。

（圖 / 華泰證券（阿里的多元化治理體系））

在各個業務板塊中，各位總裁都是平等地“老人做新業務”，勇將也不能“守成”，體現在2022的財報中，蔣凡首先在海外交出了令市場驚喜的答卷。

**第三階段：隨着生成式AI的出現，新一輪商業革命的到來。**所以阿里不僅要創新，還要顛覆式創新，乃至風險高、失敗幾率大的破壞式創新也可以接受，畢竟阿里的實力擺在這裏。

現在的阿里巴巴集團+6大業務集團+N個業務公司，最具有想象力的是這個“N”，也代表着敏捷組織的創新、單打獨鬥能力半徑擴大。已經有分析師對“N”展開了設想，例如酷廠可以和桃廠合拍爆款劇；菜鳥也可以服務至拼多多，菜鳥的海外倉也可以服務至SHEIN；阿里雲可以和百度智能雲、騰訊雲一起對生成式AI進行更深層的訓練……

反正就是怎麼有利於市場的共贏就怎麼合作；怎麼有利於業務發展怎麼來；怎麼有利於調動團隊積極性怎麼來。特別是N個業務公司都拿到了決策權，他們的觸角伸向業界其他公司也代表着未來互聯網公司間競爭不是對立的，而是兼容幷蓄的。

特別是我們回首張勇上任後阿里數次的架構調整，我們發現它並沒有因為架構調整產生大的波動，員工數量也在平穩增長，而且成為了年活躍買家數超13億、GMV超8萬億的“巨型數據經濟體”，足以證明張勇的良藥並不苦口，每次架構調整後的創新形態都能吃到時代賦予的“糖果”。

對於其他企業們來説，大家都是小馬過河，聽説“治療大公司病的藥方太苦”而不敢下水。其實壯壯膽子，把藥方煎藥並且喝下去後，你會發現團隊也有活力了、競爭也有勁頭了，這副“大公司病”的專用藥不苦還有回甘！