能靠“內容”賺到錢的商家，都做對了什麼？｜行業觀察_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。04-06 10:24
“最近我的精力都在內容上，以前叫投放轉化，現在叫內容驅動。”
這是一個線下連鎖品牌創始人告訴我的原話。他年輕，懂流量懂線下，剛融了一筆錢準備擴張，一大堆事情等着他去處理。但就是在這麼忙的時候，他還是自己盯着內容上的事——短視頻好不好玩，吸引了多少用户到門店消費，他們對團購套餐反饋如何？
他向「深響」坦言，邏輯變了——以前獲客是投放轉化，主要是算錢，算ROI。但現在不一樣，短視頻內容做得好就會帶來非常好的流量，進一步則能帶動團購券銷售，獲客費用整體算下來其實比以前還要划算。
這不是個例，許多現象都在反映內容對生活服務行業的影響——麻六記大排長龍，一問八成是“從張蘭直播來的”；環球影城、迪士尼樂園的熱鬧，跟威震天、玲娜貝兒短視頻火爆直接關聯。還有，為融創雪世界帶去大量遊客的滑雪視頻，泡泡瑪特和商場合作的打卡主題，都是“內容”影響經營的實際案例。
做生意的方式不一樣了。“內容”模糊了線上和線下的邊界。巨量算數的調研顯示，高達90%的用户平時會關注生活服務內容，而用户們喜愛的形式則是視頻和直播。正如在電商領域掀起的變化，在生活服務領域，基於內容的“線上種草，線下拔草”越來越流行，從種草到轉化的短鏈路也在改變營銷甚至經營的方式。“內容”，正在成為改變生活服務市場的重要變量。
但站在商家角度，做內容遠不止“拍個視頻”那樣簡單，怎麼做內容？讓誰做內容？在哪兒做內容？怎麼利用做好的內容帶來實際的增長而非花錢湊熱鬧？這些都是困擾經營的問題，而且是“一把手”必須定調的問題。再進一步看，無論是直播還是短視頻，這樣的內容手段已是公開的增長法寶，人人都用的情況下，商家是被迫內卷，還是突破創新？已經有所探索的商家還能挖掘出哪些增量效果？
結合這一趨勢以及商家的困惑與痛點，我們細緻拆解了來自文旅、零售和餐飲行業的三個代表案例。它們雖然來自生活服務的不同細分領域，但都依靠“內容”突破瓶頸、創造營收，打開了新的增長空間。這或許能為生活服務商家們解答內容思路與落地實操方法的問題。
文旅行業，是非常依賴線下的服務業，其痛點主要呈現為兩個方向。
一是，風景一直都在，難的是怎麼讓更多人知道這裏有風景，同時讓更多人能真的來到現場看風景？這是“種草”和“拔草”的問題。
二是行業本身的週期性，景區通常受淡旺季影響較大，如果沒能在產品結構和營銷方案上找到平滑波動的辦法，景區的經營效率和可持續性都會承壓。
目前，行業也有一些突破性的嘗試，比如文旅局長近期的“內卷”。文旅局長們上鏡的視頻都很吸睛，要麼是在竹筏上打太極拳，要麼是在雪原上騎馬，內容極具視覺衝擊力。只要用户看過視頻，一定會對文旅局長的表現，以及當地美景印象深刻。
文旅局長們如此賣力，目的不僅是讓美景被看到，他們還會喊話觀眾，或用自己的影響力改善當地旅遊生態，吸引更多遊客前來。
這代表了一種“很新的”文旅玩法。人們對旅遊目的地的瞭解方式已經改變，過去獲取景區宣傳冊子、參與線下旅遊推介會的單一習慣，正逐步被鮮活的內容瓦解。傳統的線上文旅消費行為，更多是消費者已經有了要購買旅遊產品的想法後，去相關平台進行比價、選擇、最後下單，這是“種草”完成之後的事。
但現在基於內容，“種草”和“拔草”可以得到統一。在抖音生活服務，內容可以在消費者決策鏈路上產生影響，實現貨找人式的“種草”。同時，內容直通着交易，用户被“種草”後，可以在極短的鏈路中完成消費。
我們都知道營銷轉化是個“漏斗”，鏈路越短，損耗越少。基於內容的“種草”和“拔草”，帶來的是“即看即買”的效果，這意味着更順滑的用户體驗，以及更高的商家營銷效率。
所以文旅商家要思考的是：如何用好手頭的資源，用內容的力量讓大家看到風景？如何用好內容的“種拔一體”特性，把“看客”快速轉化為實實在在的“來客”？
大連聖亞海洋世界找到的辦法是“內容+帶貨”雙賬號並行。景區既利用其本身的“內容資產”，通過短視頻和直播打造高熱度，同時投入於另一個專注於消費的賬號，讓“來客”的需求能得到準確滿足。
如果你去過海洋世界，你肯定知道，那兒絕對是個“內容富礦”。北極熊吃飯時的憨態、小海豹向海豹媽媽撒嬌時的萌態、海象優雅的樣子，各種“治癒畫面”層出不窮。忠實粉絲甚至會天天守着海洋世界的“雲直播”，清楚叫出每個萌寶的名字。
在萌寶們的加持下，大連聖亞的直播收穫了可觀的粉絲數量。但投入直播後不久，大連聖亞發現，直播雖然有很高的場觀，但粉絲基本是“娛樂粉”，門票的銷售並不達預期。公司覆盤後認為，做線上這件事肯定是對的，用户的注意力在這裏，潛在的遊客也在這裏，關鍵是找到一個更符合自身特性的新解法。
這是雙賬號並行策略的起點。大連聖亞的做法是，在“大連聖亞海洋世界”賬號主做內容，在“遇見聖亞”賬號主做銷售。這樣一來，用户在前者能“看到他想看的”，在後者能“買到他想買的”，形成從興趣到消費的順滑轉化。
這裏要注意，我們講利用“種拔一體”特性，不是説靠內容引流，然後上架常規套餐就行。內容的價值是雙向的，商家向用户輸出信息，用户的具體需求也會在交互中呈現。商家需要做的，是洞察通過內容得到的反饋，制定更有針對性的消費方案。
大連聖亞就捕捉到了這一點，以前海洋世界賣的多是“套票”，但用户並不是都想把四個館全逛完，有的是親子出遊，更想聽科普講解，有的則是為了表演專程而來。所以，大連聖亞將景區內的四館拆開，針對不同需求設計各種組合票，遊客各取所需，決策壓力更小，景區產品對不同羣體的覆蓋度也變得更高。
僅僅是2022年6月到8月的三個月，大連聖亞在抖音生活服務的GMV就突破了1500萬。大連聖亞摸索出的是“一條不一樣的路”，這條路不僅讓公司在疫情期間實現增長，還帶來了一種新的經營方式，“雲旅遊”、個性化售票和線下消費轉化需求得到了一體化滿足。因為產品結構和營銷方法都變得更有針對性，大連聖亞在傳統淡旺季都能吸引到相應的遊客，在淡旺季都實現增長。
線下零售行業雖然不像文旅那麼“重”，但它同樣面對着流量從哪兒來的問題。而其行業特性帶來了另一個大問題——多變。
高瓴資本創始人張磊也在《價值》中感慨過零售研究不易，因為零售業會不斷迭代和演化，而社會形態、文化偏好、人口結構、消費者審美能力等商業環境的組成要素，都在快速變化。
零售業常青，意味着需求一直在，行業永遠有機會。多變，則意味着如果沒有跟上新趨勢，曾經的熱門業態也會承壓。以線下傳統零售業態為例，當用户花在線上的注意力越來越多，線下拉新越來越難，想把消費者從線上引到線下也很難。
“內容”是一把解局的鑰匙。近年的“雲逛街”風潮，已經暗含了傳統零售業的破局可能性。
“雲逛街”誕生於疫情特殊時期，當時很多櫃姐和導購從“賦閒”狀態轉為線上上崗，打響了“商場業績保衞戰”。回過頭看，這其實是實體零售業態和新趨勢的一次難得的碰撞。
一位主導過“雲逛街”項目的零售老兵曾向「深響」感慨，**線上化、內容化的意義不只是“自救”，最重要的是打破了企業在組織上的固化思維。**現在公司內部已經革新了導購的工作機制，把運營線上內容融入日常工作裏，並且為此打造了新的業績考核制度。
這份感慨值得深思。我們總説“行業變化快”、“後浪推前浪”，但問題並不出在新業態對舊業態的取代，而是零售玩家能不能識別新風向，利用新風向讓積累產生“複利”。零售是個講究資源沉澱的行業，如果能把傳統強項和內容槓桿相結合，完全可以開啓新的增長。
擁有三十多年曆史的天虹的情況很典型。它有積澱，有數千萬的會員體量，成熟的組織架構和商家生態。2021年，天虹開啓了和抖音生活服務的合作，着重投入於內容孵化和直播能力。在這個過程中，天虹巧妙地用上了它的傳統強項，以此打造了“職人矩陣”。
作為實體零售企業，天虹有一批專業員工，相比外部代理商，他們更知道怎麼處理貨盤，更知道客户要什麼，以及怎麼和客户打交道。如果這批職人的專業能力能在線上得到“釋放”，他們將製造可觀的聲量，促成代金券的銷售，引導客人來到線下消費。這時，商場在線下的各種投入，就將成為差異化的競爭優勢。
通過內容，更多的線下元素得到了展現：3月14日是白色情人節，天虹職人發佈的短視頻本身就是“約會路線圖”，服飾、飾品挑選以及晚餐等安排一應俱全。商場有了新的打卡主題，相關短視頻也有各種趣味呈現，吸引用户前來實踐“打卡心機小tips”。
這些由職人生產並傳播的內容，都能在線上吸引用户的注意。用户的興趣被激起後，基於內容的“短鏈路”又將及時承接這份興趣，帶動商場“餐飲券”、“零食券”的銷售，最後把用户引導線下。
對於天虹，“內容”這個新飛輪是慢慢轉起來的。2021年下半年，一場江西區的直播點燃了天虹員工的熱情，當地團隊僅靠四小時直播就賣出了3000多張團購券，員工看到了希望。為了推動員工擁抱線上，2022年全年，天虹組織了從總部到區域的培訓，設置了相應的激勵制度，上千名員工參與到了其中。
員工在嘗試中找到了感覺，有的員工“隨手發個視頻，就帶動了大概900多張團購券的銷售”。2022年10月，短短12天時間，天虹在抖音生活服務的成交總額突破了1000萬。2022年全年，天虹兩百家門店，上千名員工的矩陣號，帶動的月度投稿數超過6萬，曝光過億。
公司業績增長了，員工的收益也增加，形成了“雙贏”的局面。總結來看，天虹實踐的核心是鎖定了自己的強項，並找到了讓強項在新趨勢裏發揮的方法。對於同行，天虹的實踐也極具參考意義：當更多的“職人矩陣”被組建起來，百貨業多年積累的實力，將釋放出新的價值。
食品行業這幾年很熱鬧，投融資消息不斷，而很多時候這些項目背後有着相似的邏輯：押注一個規模足夠大，但尚未有領導品牌的細分行業，然後用創新的經營手段，搶先成為行業的龍頭，拿下品牌集中度提升的紅利。
這其實折射了一個行業共性問題：中國消費市場已經從供給導向轉為需求導向，消費者的傾向決定着企業的發展，而要在消費者心中佔有位置，“品牌”的打造必不可少。品牌決定着企業能否長期經營，以及能否在“向上”的進程中拿到更多價值。
咖啡行業的星巴克、滷味行業的三巨頭、家電行業的格力美的海爾，都用規模説明了成為領導品牌的意義。目標很誘人，但具體要怎麼做？市面上有那麼多經營方法論，怎樣才能找到適合自己的方式？
**切口仍然要從“內容”來獲得。**以粒上皇為例，粒上皇誕生於1999年，現在在全國已有880多家門店。堅果炒貨是個千億規模級別的大市場，但目前還處於“水大魚不大”的狀態，這意味着行業容易陷入同質化競爭，但同時也潛藏着可觀的增長空間。
**這套打法的專業説法是“節點營銷”。平台活動節點本身有能量，品牌生產的優質內容，可以在節點得到有效放大。通過這個爆發點，品牌既有機會引爆新品，也通過差異化的經營方式，在潛移默化中佔得消費者心智。**而粒上皇，就在這場“以小搏大”的遊戲裏，找到了破局的門道。
活動期間，粒上皇籌備了一個叫“冰火CP”的概念。“冰魔慄”本身就是一個顛覆傳統認知的產品，“冰火CP”又容易製造話題。“冰魔慄”的特殊口感、“易剝不粘手”等特性，都在短視頻裏的夏日情侶逛街場景中得到了直觀呈現。
配合節點本身的熱度，這場節點營銷很快迎來爆發。年輕人看到了趣味內容，想到明天逛街的時候正好也能來一份，順手就下單，然後在逛街時去線下門店嚐鮮。在基於內容的短鏈路裏，一次聲量銷量兼得的營銷活動水到渠成，“冰火CP”話題也因此在年輕羣體中進一步發酵。
怎麼看品牌力有沒有提升，實踐中判斷起來並不複雜——消費者有沒有主動找上你？願不願意帶着你的產品去做他們喜歡的事？從這個角度看，“冰火CP”的流行，説明的是粒上皇品牌力在年輕羣體中有所提升。消費者在想到露營的同時，也能想起帶上粒上皇，説明品牌漸漸融入了年輕的生活方式，“品牌力”有所提升。
三個行業，三種實踐，儘管具體方式有所差異，但上述實踐都建立在“內容”之上，對於最開始的問題，案例其實也都給出了正面回答：
“內容”是變量，具體怎麼做需要看行業、商家的具體情況。大連聖亞的“內容資產”是可愛的動物，天虹的實力積澱體現為一批專業職人，粒上皇有創新產品“冰魔慄”，三者實踐的共性，均是將自身優勢和內容高度融合。內容實踐不存在一個可以直接複製的方案。但藉助內容放大器，你的組織、產品優勢，將得到更全面的呈現，而且這將導向一個更適合當下趨勢的經營框架。三個案例都實現了營收增長，且行業原先存在的困境得到了不同程度的突破——現在，大連聖亞找到了“淡季”迎客的方法，天虹突破了獲客難題，而對於一個從街頭成長起來的炒貨品牌來説，“內容”也讓粒上皇有了進一步向上的動力。千言萬語，最後匯成一句話：抓住“內容”變量，找到契合自身特性的經營方法，機遇的大門將為你敞開。