賽力斯的「錨」與張興海的新目標_風聞

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作者｜桑明強

如果要選出國內近5年最讓人感到意外的造車新勢力，那張興海和他的賽力斯一定榜上有名。誰也沒想到，這位生於重慶市沙坪壩區鳳凰鎮的汽車行業老兵，竟然能在一眾新舊勢力盤踞的大市場裏撕出一道裂縫：

2021年底，賽力斯汽車與華為聯合設計的智能豪華電驅SUV AITO問界M5發佈，並在次年3月開啓交付後，創下新品牌單車型87天銷量破萬的最快紀錄；第二年7月，豪華智慧大型電動SUV問界M7正式上市，從上市到交付僅用了51天，刷新了行業紀錄；緊接着，首款智慧豪華純電SUV問界M5 EV上市，預示着賽力斯正走向快車道。

在最新的全員內部信中，張興海第一次系統地闡釋了賽力斯的錨定效應。他認為，在這個瞬息萬變的時代，企業一定要有長久“不變”的錨，對於賽力斯來説，最重要的“錨”就是“全心全意為用户服務”，並在此基礎上走好軟件定義汽車的發展之路。

張興海的言語務實且接地氣，沒有什麼互聯網黑話，有媒體形容他就像是汽車圈的“掃地僧”，不顯山不露水，一直在悶聲做大事；也有人認為他才是那個真正的“長跑隊員”，十分擅長在有限的資源條件下，結合自己“踮着腳尖才能夠到的”高度，迅速找到時下一個全局最優解。

在很多人看來，賽力斯是汽車界名副其實的圈層躍遷者，與華為聯合設計、聯合營銷服務的AITO問界車型火爆出圈，讓賽力斯和它的幕後掌舵人張興海一度名聲大噪。但平心而論，如果你瞭解這段合作歷程的話，你會發現，與其説華為帶飛賽力斯，倒不如説華為也需要賽力斯，兩者聯姻才成就了這段佳話。

從渝安集團到小康工業，再到如今的賽力斯，這家企業身上有很多讓人好奇和不解的地方，其中有汽車行業大變局的因素，也有掌舵人風格的影響。當年餘承東在第一次見到張興海時，就留下了一個深刻的印象，他認為**“張興海可能不善言辭，但他卻有着企業家敏鋭的嗅覺與判斷。”**

這是過去賽力斯容易被忽略的維度，也是我們這篇文章要聊清楚的地方，某種程度上來説，對張興海的戰略解析，是研究賽力斯跳級成為“行業黑馬”的絕佳入口，同時，張興海眼中的汽車變局邏輯，也很有可能藏着中國汽車未來的發展方向。

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30年後再次定義汽車，這次是軟件！

和大名鼎鼎的硅谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克一樣，張興海也是一個特別的人。有供應商這樣描述他，衣着簡樸的張興海，骨子裏其實是一個非常苛求、非常嚴謹的人。他和曹德旺一樣，身上都透着着中國企業家吃苦耐勞又勤于思考、實踐的智慧。

平時沒有什麼特別奢華愛好的他，最大的興趣就是車。很多人不知道的是，張興海還有另外一個身份——重慶第一位特斯拉車主，用他的話説，他平時只開兩種車，自己造的車，以及對標企業的車，前者是為了找問題，後者是為了學習。

猶記得在2016年，張興海做了生平又一次重要抉擇，選擇切入電動車賽道。當時中國的汽車產量接近3000萬台，電動化還未成為業界共識，特斯拉與蔚小理也遠未及今天這樣出名，當時的賽力斯和幾大國有汽車集團相比，只能説有一定的造車底子。

但也正因如此，張興海和他執掌的賽力斯才沒有過多的歷史包袱，敢幹常人不敢為之的事。**“真的是在技術上窮怕了，所以才拼命地砸鍋賣鐵來做電動車。”**他曾對媒體透露到，“前幾年賣傳統汽車攢下的積蓄，已經全部投進去了，主要用來搞技術與產品創新。”

如今6年過去了，張興海也迎來了他的豐收時刻。

2022年，賽力斯與華為聯合設計、聯合營銷服務的AITO問界車型銷量累計10萬輛，實現產銷兩旺的同時，賽力斯也不斷升級“軟件”服務，OTA不斷升級以確保用户車輛常用常新，APP負責觸達用户帶去全新的數字化服務體驗。得益於此，AITO問界車型得到了高達86.4%的NPS（淨推薦值），領先行業。

“軟件定義汽車”是張興海這些年悟出的道。這和埃隆·馬斯克“買車就是賣服務”的觀點不謀而合，在張興海看來，軟件定義汽車既是服務模式創新，也是商業模式創新。

一方面，汽車後市場的價值遠遠大於單純的單車售賣價值，這幾乎已經是業界共識，按照這個邏輯，新時代下車企理應有更加全面和深入的佈局，不單單做一個製造商，更應該是一個服務商；另一方面，當下500萬銷量帶來的服務增值效應，已經遠遠超過以前的500萬銷量收入，這意味着服務更加是一個長期持續的終身服務。

**這是賽力斯的“錨”，也是張興海的戰略判斷。**在全員內部信中，張興海進一步闡釋了其中的底層邏輯，公司從2003年進入整車行業至今，在汽車行業用户服務的發展上，主要經歷了三個階段，前兩個階段分別是以售後維修為主的1.0時代和由被動服務轉變為主動服務的2.0時代，而未來的角逐就是以軟件服務用户的3.0時代。

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「黑馬」賽力斯是如何煉成的？

張興海的判斷並非侃侃而談，甚至已經成為全球車企共識：在移動出行時代，汽車已逐漸從純粹由機械驅動的硬件，轉變為軟件驅動的電子產品，過去汽車的電氣架構都是由單一功能的ECU來連接，而現在的高端車輛有着上百個ECU和越來越多的傳感器、攝像頭、雷達和測距設備。

一般來説，汽車行業競爭本質是在公司領導者指引下，將製造環節刻畫的“信息”有效傳遞到消費環節，實現由工程力向產品力、再到品牌力的轉化。在硬件配置逐漸趨同、成本和功能改善有限的情況下，傳統汽車價值鏈的重構已經板上釘釘，只不過，張興海和他掌舵的賽力斯最早意識到了這個變化，並且已經付諸實踐。

如果你曾經去過賽力斯汽車的智慧工廠，你會看到，這裏有着中國自動化程度最高的汽車生產線，機械臂和機器人有序地忙碌着，在衝壓、焊接和塗裝這前三個汽車生產的必備工序上，賽力斯在兩江的工廠已經實現了100%的自動化。

就像一些分析師説的，也許只有你看懂了這座工廠的背後價值，你才會真正明白為什麼賽力斯能在玩家輩出的年代拔地而起，才能讀懂張興海這個人和他獨到的戰略眼光。

一定程度上，這也解釋了為什麼張興海和他的賽力斯為什麼會得到華為的親睞。事實上，在問界銷量起飛的前兩年，賽力斯就已經和華為展開合作，所謂的“賽力斯模式”也並非一蹴而就，而是經歷了長年累月的磨合、試錯、摸索。

按照張興海的邏輯，“賽力斯模式”之所以能在近些年脱穎而出，主要源於它的內核底藴：雙方各取所長，車企提供製造業基礎能力，科技公司拿出智能化技術，然後雙方把各自在汽車、科技領域積累的經驗和實踐，拿到桌面上交流、碰撞，最終目的只有一個，造出有競爭力的車。

在這個過程中，張興海的思路一直很清楚。

包括跟華為的合作，他的出發點或者説第一性原理，都一直是以用户為中心。這幾乎是所有企業走向成功的不二法則，也是“賽力斯模式”能跑通的關鍵，對於賽力斯來説，不僅要做好最基礎的生產製造環節，還得真正懂用户的需求，在雙方充分互信的基礎上，靈活高效、敢於打破路徑依賴。

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張興海眼中的電動汽車變局

走過了早期的蠻荒階段，進入到智能化、市場化角逐的下半場，國內新能源暗流湧動已經是不爭的事實。

3年前，彼時我還在虎嗅任職的時候，曾經與不少新能源汽車投資人深入聊過，在他們看來，和特斯拉相比，傳統造車勢力在新能源車的佈局上仍然有一定的侷限性：傳統車企現階段的挑戰，主要是分散式架構和協作體系，與智能時代需要的集中控制、集中研發快速迭代的架構協作體系的比拼。

其中，藍馳創投管理合夥人朱天宇更是直言：**汽車產業以前是機械工程師主導的一百年，下一步可能是軟件架構師主導的一百年。**某種程度上來説，透過賽力斯的崛起，朱天宇這個判斷已經成為現實，但他沒有預料到的是，中間曲折、試錯，以及要承受的壓力，要遠比想象中大得多。

**這一點，張興海最有體會。**他在全員內部信中就曾着重提到，隨着新能源汽車的發展與普及，軟件定義汽車必將是大勢所趨。只有擅長軟件與硬件的公司跨界合作、深度融合，發揮長板效應，才能真正打造出滿足用户需求的汽車，與此同時，用户服務也必須圍繞軟件來展開。

信中，張興海還特別錨定了賽力斯未來的發展目標。“前20年，我們做到了市場保有量500萬輛，用户超過500萬。未來10年，我們一定能再造一個500萬市場保有量，並讓每一個用户在產品全生命週期中獲得極致的用車體驗。”

這樣的願景很大程度上建立在中國大市場的繁榮生態，以及張興海多年的實踐探索上。

就像軟件定義汽車雖然是近年來的新興概念，但其內涵卻融合了現實需求與藍圖暢想，對於車企而言，這場席捲而來的風暴，不亞於一場變革。

而位於這次風暴中心的張興海，和他身後的賽力斯，始終在遠行的路上。