賽力斯的「錨」與張興海的新目標_風聞
新眸-04-09 18:32

作者|桑明強
如果要選出國內近5年最讓人感到意外的造車新勢力,那張興海和他的賽力斯一定榜上有名。誰也沒想到,這位生於重慶市沙坪壩區鳳凰鎮的汽車行業老兵,竟然能在一眾新舊勢力盤踞的大市場裏撕出一道裂縫:
2021年底,賽力斯汽車與華為聯合設計的智能豪華電驅SUV AITO問界M5發佈,並在次年3月開啓交付後,創下新品牌單車型87天銷量破萬的最快紀錄;第二年7月,豪華智慧大型電動SUV問界M7正式上市,從上市到交付僅用了51天,刷新了行業紀錄;緊接着,首款智慧豪華純電SUV問界M5 EV上市,預示着賽力斯正走向快車道。
在最新的全員內部信中,張興海第一次系統地闡釋了賽力斯的錨定效應。他認為,在這個瞬息萬變的時代,企業一定要有長久“不變”的錨,對於賽力斯來説,最重要的“錨”就是“全心全意為用户服務”,並在此基礎上走好軟件定義汽車的發展之路。
張興海的言語務實且接地氣,沒有什麼互聯網黑話,有媒體形容他就像是汽車圈的“掃地僧”,不顯山不露水,一直在悶聲做大事;也有人認為他才是那個真正的“長跑隊員”,十分擅長在有限的資源條件下,結合自己“踮着腳尖才能夠到的”高度,迅速找到時下一個全局最優解。
在很多人看來,賽力斯是汽車界名副其實的圈層躍遷者,與華為聯合設計、聯合營銷服務的AITO問界車型火爆出圈,讓賽力斯和它的幕後掌舵人張興海一度名聲大噪。但平心而論,如果你瞭解這段合作歷程的話,你會發現,與其説華為帶飛賽力斯,倒不如説華為也需要賽力斯,兩者聯姻才成就了這段佳話。
從渝安集團到小康工業,再到如今的賽力斯,這家企業身上有很多讓人好奇和不解的地方,其中有汽車行業大變局的因素,也有掌舵人風格的影響。當年餘承東在第一次見到張興海時,就留下了一個深刻的印象,他認為**“張興海可能不善言辭,但他卻有着企業家敏鋭的嗅覺與判斷。”**
這是過去賽力斯容易被忽略的維度,也是我們這篇文章要聊清楚的地方,某種程度上來説,對張興海的戰略解析,是研究賽力斯跳級成為“行業黑馬”的絕佳入口,同時,張興海眼中的汽車變局邏輯,也很有可能藏着中國汽車未來的發展方向。
01
30年後再次定義汽車,這次是軟件!
和大名鼎鼎的硅谷鋼鐵俠埃隆·馬斯克一樣,張興海也是一個特別的人。有供應商這樣描述他,衣着簡樸的張興海,骨子裏其實是一個非常苛求、非常嚴謹的人。他和曹德旺一樣,身上都透着着中國企業家吃苦耐勞又勤于思考、實踐的智慧。
平時沒有什麼特別奢華愛好的他,最大的興趣就是車。很多人不知道的是,張興海還有另外一個身份——重慶第一位特斯拉車主,用他的話説,他平時只開兩種車,自己造的車,以及對標企業的車,前者是為了找問題,後者是為了學習。
猶記得在2016年,張興海做了生平又一次重要抉擇,選擇切入電動車賽道。當時中國的汽車產量接近3000萬台,電動化還未成為業界共識,特斯拉與蔚小理也遠未及今天這樣出名,當時的賽力斯和幾大國有汽車集團相比,只能説有一定的造車底子。
但也正因如此,張興海和他執掌的賽力斯才沒有過多的歷史包袱,敢幹常人不敢為之的事。**“真的是在技術上窮怕了,所以才拼命地砸鍋賣鐵來做電動車。”**他曾對媒體透露到,“前幾年賣傳統汽車攢下的積蓄,已經全部投進去了,主要用來搞技術與產品創新。”
如今6年過去了,張興海也迎來了他的豐收時刻。
2022年,賽力斯與華為聯合設計、聯合營銷服務的AITO問界車型銷量累計10萬輛,實現產銷兩旺的同時,賽力斯也不斷升級“軟件”服務,OTA不斷升級以確保用户車輛常用常新,APP負責觸達用户帶去全新的數字化服務體驗。得益於此,AITO問界車型得到了高達86.4%的NPS(淨推薦值),領先行業。
“軟件定義汽車”是張興海這些年悟出的道。這和埃隆·馬斯克“買車就是賣服務”的觀點不謀而合,在張興海看來,軟件定義汽車既是服務模式創新,也是商業模式創新。
一方面,汽車後市場的價值遠遠大於單純的單車售賣價值,這幾乎已經是業界共識,按照這個邏輯,新時代下車企理應有更加全面和深入的佈局,不單單做一個製造商,更應該是一個服務商;另一方面,當下500萬銷量帶來的服務增值效應,已經遠遠超過以前的500萬銷量收入,這意味着服務更加是一個長期持續的終身服務。
**這是賽力斯的“錨”,也是張興海的戰略判斷。**在全員內部信中,張興海進一步闡釋了其中的底層邏輯,公司從2003年進入整車行業至今,在汽車行業用户服務的發展上,主要經歷了三個階段,前兩個階段分別是以售後維修為主的1.0時代和由被動服務轉變為主動服務的2.0時代,而未來的角逐就是以軟件服務用户的3.0時代。
02
「黑馬」賽力斯是如何煉成的?
張興海的判斷並非侃侃而談,甚至已經成為全球車企共識:在移動出行時代,汽車已逐漸從純粹由機械驅動的硬件,轉變為軟件驅動的電子產品,過去汽車的電氣架構都是由單一功能的ECU來連接,而現在的高端車輛有着上百個ECU和越來越多的傳感器、攝像頭、雷達和測距設備。
一般來説,汽車行業競爭本質是在公司領導者指引下,將製造環節刻畫的“信息”有效傳遞到消費環節,實現由工程力向產品力、再到品牌力的轉化。在硬件配置逐漸趨同、成本和功能改善有限的情況下,傳統汽車價值鏈的重構已經板上釘釘,只不過,張興海和他掌舵的賽力斯最早意識到了這個變化,並且已經付諸實踐。
如果你曾經去過賽力斯汽車的智慧工廠,你會看到,這裏有着中國自動化程度最高的汽車生產線,機械臂和機器人有序地忙碌着,在衝壓、焊接和塗裝這前三個汽車生產的必備工序上,賽力斯在兩江的工廠已經實現了100%的自動化。
就像一些分析師説的,也許只有你看懂了這座工廠的背後價值,你才會真正明白為什麼賽力斯能在玩家輩出的年代拔地而起,才能讀懂張興海這個人和他獨到的戰略眼光。
一定程度上,這也解釋了為什麼張興海和他的賽力斯為什麼會得到華為的親睞。事實上,在問界銷量起飛的前兩年,賽力斯就已經和華為展開合作,所謂的“賽力斯模式”也並非一蹴而就,而是經歷了長年累月的磨合、試錯、摸索。
按照張興海的邏輯,“賽力斯模式”之所以能在近些年脱穎而出,主要源於它的內核底藴:雙方各取所長,車企提供製造業基礎能力,科技公司拿出智能化技術,然後雙方把各自在汽車、科技領域積累的經驗和實踐,拿到桌面上交流、碰撞,最終目的只有一個,造出有競爭力的車。
在這個過程中,張興海的思路一直很清楚。
包括跟華為的合作,他的出發點或者説第一性原理,都一直是以用户為中心。這幾乎是所有企業走向成功的不二法則,也是“賽力斯模式”能跑通的關鍵,對於賽力斯來説,不僅要做好最基礎的生產製造環節,還得真正懂用户的需求,在雙方充分互信的基礎上,靈活高效、敢於打破路徑依賴。
03
張興海眼中的電動汽車變局
走過了早期的蠻荒階段,進入到智能化、市場化角逐的下半場,國內新能源暗流湧動已經是不爭的事實。
3年前,彼時我還在虎嗅任職的時候,曾經與不少新能源汽車投資人深入聊過,在他們看來,和特斯拉相比,傳統造車勢力在新能源車的佈局上仍然有一定的侷限性:傳統車企現階段的挑戰,主要是分散式架構和協作體系,與智能時代需要的集中控制、集中研發快速迭代的架構協作體系的比拼。
其中,藍馳創投管理合夥人朱天宇更是直言:**汽車產業以前是機械工程師主導的一百年,下一步可能是軟件架構師主導的一百年。**某種程度上來説,透過賽力斯的崛起,朱天宇這個判斷已經成為現實,但他沒有預料到的是,中間曲折、試錯,以及要承受的壓力,要遠比想象中大得多。
**這一點,張興海最有體會。**他在全員內部信中就曾着重提到,隨着新能源汽車的發展與普及,軟件定義汽車必將是大勢所趨。只有擅長軟件與硬件的公司跨界合作、深度融合,發揮長板效應,才能真正打造出滿足用户需求的汽車,與此同時,用户服務也必須圍繞軟件來展開。
信中,張興海還特別錨定了賽力斯未來的發展目標。“前20年,我們做到了市場保有量500萬輛,用户超過500萬。未來10年,我們一定能再造一個500萬市場保有量,並讓每一個用户在產品全生命週期中獲得極致的用車體驗。”
這樣的願景很大程度上建立在中國大市場的繁榮生態,以及張興海多年的實踐探索上。
就像軟件定義汽車雖然是近年來的新興概念,但其內涵卻融合了現實需求與藍圖暢想,對於車企而言,這場席捲而來的風暴,不亞於一場變革。
而位於這次風暴中心的張興海,和他身後的賽力斯,始終在遠行的路上。