從虧損到GMV破億，黑狗孫乙超：我為“用户第一”買過哪些單？_風聞

​這兩年消費品創業總是風口式的，一個類目可以毫無徵兆地突然火起來，大量的人和錢開始湧入，在一個地方扎堆內卷。

你很難説這種運動式的熱潮到底給行業帶來的好處多還是壞處多，但身處其中，尤其本身長期深耕的玩家，面對突如其來的過度關注，如何認清哪些是泡沫，哪些是現實？如何避開同質化的內卷，找到這個賽道真正可以建立差異化的內核？

最近，在浪潮新消費《抓住品牌新的春天》4月系列直播訪談中，主打露營的新鋭國貨品牌「BLACKDOG黑狗」創始人孫乙超深度分享了他對於露營行業當下和未來發展的判斷，以及對口碑品牌、差異化的底層思考。

作為這兩年最具代表性的新興賽道之一，露營行業已經不缺極致供應鏈的玩家，淘寶銷量前幾名的大標品，價格已經比很多人的成本價還低。在這種情況下，黑狗的解法是：做服務。

“我們的價值觀是用户第一。除了7天無理由必須退貨，其他時候如果用户用完產品不滿意，我們退還是不退？肯定退。退了之後，售後成本誰承擔？我們要為‘用户第一’這四個字買單。”

在他看來，**真正為“用户第一”買單才能讓產品和服務成為口碑最大的壁壘。**不僅如此，孫乙超每天只睡三個小時，就為了讓用户可以在任何渠道直接找到老闆，看到消息他都會親自回覆。

也正是這樣的堅持，讓黑狗在第一年經歷虧損之後，迅速扭轉實現GMV破億，成功躋身國內露營户外品牌頭部陣營。相信這位深耕露營行業7年的00後主理人，能給大家帶來很多不一樣的視角。

分享 | 孫乙超

編輯 | 清 淮

浪潮新消費：今天的嘉賓可能是我們近期直播最年輕的一位創業者，孫總先跟大家打個招呼吧。

**孫乙超：**Hello，雖然我是00後，但是已經從事户外行業7年了，其中露營做了6年，有一年是做户外照明。

我是寧波寧海人，家裏是幹露營户外照明的產業帶，所以算產二代。但是從創業到現在，我沒用過家裏的任何資源，也沒拿過外面的錢，都是自己慢慢發展起來的。

待會兒我可以給大家覆盤一下，黑狗怎麼從前年虧損，到去年幹到一億多GMV，包括今年在升級產品、品牌和渠道的情況下，怎麼完成6億GMV的指標。

浪潮新消費：去年露營很火，但可能因為今年旅遊業慢慢復甦，露營的熱度沒去年那麼高。有人説現在是洗牌期，也有人説紅利期，你認為露營行業現在處於什麼階段？

**孫乙超：**現在是露營行業最好的階段。

我們總是講，去年或者前年是露營元年。但客觀看待一個賽道到底大不大，應該從天貓手淘搜索的趨勢去看。

因為它呈現的是消費者正常的搜索，而不是像抖音和小紅書靠內容和KOL驅動，可能一條內容就能瞬間打爆一個詞條。

從目前的數據來看，其實今年露營賽道比之前好了很多，因為流量足夠大，所以不存在今年露營熱度不如去年的命題。

那為什麼現在是最好的階段呢？因為目前這個行業的設計研發還非常基礎，TOP玩家要麼是廠牌，要麼是白牌。

在這樣一個大賽道的生態裏，我們可以通過設計研發或者深耕一個渠道，比如超市、私域、直播、內容，甚至幹營地，都能找到自己的一席之地。

畢竟用户總有不同的選擇，不是所有人都會買29元的椅子，也不是所有人都會買2999元的椅子。

為什麼有人會覺得今年不如去年？大概是大家看到平均客單價從200塊掉到幾十塊。

而黑狗一直保持在600塊錢左右，大於廠牌10倍、品牌3倍。當然我們本身產品過硬，也不會刻意把價格定得很高。

浪潮新消費：過去一年行業的哪些變化讓你感到意外？

孫乙超：第一，渠道的湧入。

其實渠道的毛利是不夠支撐的，因為這個行業大多數合規品牌都是兩倍定價，不合規的品牌和一些廠牌的定價在1.5倍上下。

所以我比較意外的是，即使渠道的毛利很低，他們也願意進來。

**第二，這個賽道大了之後，有很多其他行業的人進來，**有干預制菜的、電源的、傢俱的、美妝的等等。

一方面，可能他們原本的賽道就特別卷，沒有大筆資金根本進不去。

另一方面，露營算三季產品，一年四季除了冬天賣不了，其他時間都能做。而且由着時間的變化，以後冬天大家可能也會出去露營。

浪潮新消費：其他行業的人湧入這個賽道，會不會對你們造成一些影響？

**孫乙超：**我覺得造成的影響得分情況，“物以類聚，人以羣分”。

比如今天蕉下進來了，它要打的一定是防曬產品；家居品牌可能打的是“不出門，我在家裏露營”；而食品品牌打的肯定是預製菜。

你要先確認他們跟你是不是一個階段的對手、要幹哪些事情，知道他們短暫的終局和做出來的產品長什麼樣，才能判斷對我們有沒有影響。

目前在行業裏，黑狗不是沒有對手，而是不存在對手。因為我們的定位非常差異化，動作也和所有人不一樣。

借用我大哥的一句話：**與其一樣，不如更好；與其更好，不如對立。**我們要想的就是怎麼幹好“對立”。

當我們的組織架構還不足以支撐去打價格戰、做產品，那怎麼把能力值綜合起來，只能幹三個字，叫差異化。

**我們只能做服務，而服務需要以終為始，首先你自己得認同，用我們品牌價值觀説，叫用户第一。**我會把客户給的差評全部貼在公司能看見的地方。

浪潮新消費：你之前做過學徒，也當過客服，這一路上是怎麼一步步確定自己要創業的？

**孫乙超：**以前我純粹是不喜歡讀書，不想讀了，但家裏不同意。

我就想，家裏做什麼生意我先找份差不多的工作去學，就幹了模具學徒，但發現這行非常枯燥。

後面我又做了淘寶客服，發現還是很重複。但它好玩的地方在於，可以通過一系列的引導和操作把購買鏈接做起來。

所以我從運營助理幹到運營，再到開始帶團隊，嘗試過各種新品類，還當過別人的參謀。

在這個過程中，我接觸到各行各業的數據，最後才發現，露營一直是很賺錢的行業。包括中間很多人來挖過我，但我還是決定自己創業，為什麼？

首先就是因為這行賺錢，我特別想做出一家上市公司，這個行業確實很容易被迭代。

毫不誇張地講，25歲之前我應該是一家上市公司的CEO了。黑狗今年的目標是6億，明年是15-20億，照這個增長速度應該能趕在我25歲之前上市。

浪潮新消費：你是2021年創業的，那時候露營大環境的火是創業的考慮因素之一嗎？

**孫乙超：**沒有，我為什麼一直堅持幹露營？

首先是熟悉，其次是在我乾的6-7年裏，這個行業每年都在賺錢，這也是那些傳統品牌能活着的原因。

可能再過2-3年，市場分化後會有不同的設計師品牌出來。四五千塊的帳篷會賣得很好，1萬塊的帳篷也會出現。

但現在市面上還是以大眾產品為主，要想的是怎麼去慢慢升級。所以堅持幹好一件事情很重要。

浪潮新消費：這一路上你都踩過哪些坑？

**孫乙超：**我最開始算半創業的狀態，當時做的是公園帳篷，兩年時間幫人操盤從行業前十干到了行業第一 。

後來我出來正式創業，選擇的還是那個賽道。但是我幹錯了一件事：不做用户調研，不去想用户是誰，我只想這個產品會很好賣。

“我想”這件事很可怕，你千萬不要只想怎麼把一款產品打爆。而是要想，這個市場空缺的是什麼？它的人羣是誰？再去做產品。

所以黑狗第一盤貨值1000萬左右，虧了200多萬，怎麼虧的？

一是團隊的成本很高；二是賣不出去。

當時我們做了兩個馬卡龍色，分別是牛油果綠和萌寶藍。我還專門跑到工廠去盯貨、盯材料、盯顏色，甚至狗的圍巾都要特地調成玫紅色。

3個月後這盤貨出來了，我們都很開心覺得肯定能賣爆。結果一上線，啥也不是，最後我五折把這批貨處理了。

首先，我們被供應鏈坑了一道；其次，我們定位的市場完全錯誤。如果賣更低的價格帶，我們一定會碾壓對手。

浪潮新消費：當時供應鏈遇到了什麼問題？

**孫乙超：**在上個單位，我們更看重流量端，不是很在意貨品端。因為產品不好，解決售後問題就好了。

但去年我感觸最大的是，產品賣出去不僅要解決售後，還要及時調整供應鏈。

這個行業為什麼還比較基礎？就是因為工廠對供應鏈沒有清晰的把控，對上游材質的認知不夠。

比如我們的黑膠面料是全遮光的，用光打進去它不透。這個面料11元/米，一個天幕要消耗10多米。

但行業有什麼？有2.9元/米的黑膠面料。其實全透，只是外面塗了一層薄薄的黑膠，克重也很輕。

我們當時第一盤貨的要求是，它只要叫黑膠面料就行了，實際做的是塗銀面料。你從帳篷裏望出去全是紗眼，透光透得人受不了。

所以踩過這次的坑之後，我們在供應鏈上的改變還是比較大的。

當然講面料太專業了，我只能給大家發散一點思考，不要因為偶然而幹一件事情，它一定要是有預謀、有組織的。

浪潮新消費：評論區有觀眾提問，説黑狗的差異化在哪？

孫乙超：問得好，我覺得是不斷創新。

之前黑狗的差異化其實叫顏色差異化，但隨着我們慢慢以用户需求去定義產品以後，就變成了產品差異化。

渠道端只要肯花錢沒那麼複雜，但是想做好一款產品太不容易了。我們現在的產品隨便拿一款出來，都是升級過四五次，甚至十次的。

舉個例子，我們的帳篷拉鍊之前是鐵片的，後來為什麼改成拉繩的？因為用户帶着帳篷去露營，晚上風把鐵片吹得沙沙響會影響睡眠。

因為這是一個高價低頻、沒有復購，但轉介紹率特別高的行業，只要產品口碑好，不賣新客也行。

所以黑狗每個階段都有不同的差異化，如果這兩年都是靠同樣的差異化，我早就不存在了。

現在我坐的這個沙發對標家居沙發，之前的家居賽道里，沒有品牌會把自己的Logo放到產品上。本質上大家還是對產品不自信、對品牌不認可。而我們現在就在廠牌向品牌慢慢轉型的路上。

所以，黑狗今年主要是品類差異化。我會去發現那些很基礎的品類，通過設計和研發去迭代品類裏面的“人”。

只要我的維度比你稍微高一點點，基礎盤就能迭代你。

浪潮新消費：都説露營是三分鐘熱度，露營產品不算剛需品類，你怎麼保證用户會持續復購？

**孫乙超：**用户搜索的屬性是不一樣的。去年大家會搜帳篷，但隨着對天幕有了認知，現在大家會買帳篷和天幕的組合體。

隨着天幕面料升級，大家可能會搜黑膠天幕，再往後可能會搜輕量化天幕和帳篷。反推到最後一定要落到生活方式上，就是用户想去幹什麼？

今天沒有人吃泡麪嗎？有。沒有人吃預製菜和下館子嗎？也有。

露營的熱度不是一下就沒有了，而是有個發展的過程，這時候就要看企業怎麼去迭代和變化。

浪潮新消費：你之前説過，這個市場有兩種機會，一種是極致供應鏈，一種是做口碑品牌。這個結論是怎麼得出的？

**孫乙超：**什麼叫極致供應鏈？大家的推車都是300塊錢拿貨，而你的成本是260塊錢，價格上有足夠的優勢。

比如露營分兩種，一種是黑狗這種非標品；另一種是銷量特別大的標品，你打開淘寶搜索帳篷，銷量前幾名的一定是標品，它們的價格甚至會比你的成本價低很多，這就叫極致供應鏈。

它不僅僅要考慮貨品，物流、人工工資也很重要，這裏面有很多的因素。

所以我不會現在去優化效率，因為老闆的精力在哪，事情就會在哪放大。當下黑狗的增長更多取決於產品、服務和內容。

即使今年我的公域不行了，在私域一樣可以把貨賣好。因為口碑好，產品上線大家就會來買。

毫不誇張地説，現在只要我上線一個新品，1000單絕對秒完。天貓上看不到銷量是因為我們在其它渠道百花齊放了。

浪潮新消費：那你認為在做口碑品牌的過程中，最大的難點是什麼，怎麼去克服？

**孫乙超：**我們的價值觀是用户第一。除了7天無理由必須退貨，其他時候如果用户用完產品不滿意，我們退還是不退？肯定退。

退了之後，售後成本誰承擔？我們要為“用户第一”這四個字買單。包括產品用壞了，我們會直接給用户發一個新的。

既然認定用户第一，克服的辦法就是要以終為始。即使這些代價是很多品牌沒法承擔的。

舉個例子，用户的天幕在大風天被刮裂了，你會説風大刮裂了，還是給補一塊？這個行業裏我覺得只有黑狗在做後面那個動作。當然這個事情沒有對錯，只是選擇不同。

如果今年我的企業虧在這上面，我認，但這一定是因為你幹錯了事情。比如選錯材料、做錯產品，或者新產品的結構不行。

願意為“用户第一”這四個字買單，你的產品和服務會變成口碑最大的壁壘。

如果那些廠牌願意這麼幹，他們也可以做好口碑、做出溢價。因為今天做產品的不是某個人，而是背後的一堆用户，他們會給反饋，告訴你產品應該怎麼改。

浪潮新消費：我們有一個基金是不是專門為“用户第一”買單的？

**孫乙超：**對，這是我們一直在乾的事情。好比今天有一個用户通過任何渠道聯繫到我，説這個產品不行。

首先，我會把這條消息發羣裏，把大家罵一遍：為什麼用户在平台發聲沒人給他解決？

**其次，我會親自跟用户溝通，讓他把產品寄回來我看一下哪裏有問題，**同時給他發一個新產品，所有費用我來承擔。

我一定會在一線在乾產品和服務，因為這是我們目前最大的壁壘，就是用户可以在任何渠道找到老闆。

所以我一天只睡3個小時，用户可以聯繫我的小紅書、抖音、視頻號，只要看到消息我就會回。

和用户交朋友是一件很快樂的事情，你能發現哪裏不足，能罵你，説你哪裏不好的人一定是值得你交朋友的。

浪潮新消費：如果安踏入局了，你是這個項目的負責人，你會怎麼做？

**孫乙超：**好問題。對於安踏這種大集團公司，首先花多少錢一定不是項目負責人説了算。

就算是部門領導人也要向上審批，如果想幹第一，錢肯定要準備夠。先花錢補一點對產品、渠道的認知。

**其次，有了認知還得有人。**入局之後瞭解一圈市場起碼要四五個月。今年的市場行情又變了，又要了解一遍供應鏈。所以這行的壁壘就在於對行業的瞭解度、信息接收度。

浪潮新消費：在供應鏈的價格優勢上，目前黑狗的體量肯定沒有挪客或者牧高笛那麼有優勢。那在品牌層面，黑狗跟其它户外品牌的差異在哪？

**孫乙超：**我是一個供應鏈出身的人，我一定不會被工廠坑，而且還有一定的談判優勢。

只要我去談，供應鏈價格一定比牧高笛和挪客低，我們現在所有產品也確實是這樣。

我們現在有一部分產品是自建工廠做的。因為我們有設計研發部門在負責產品結構、外觀的設計，並且打通了工廠上游。所以我很清楚成本，會給工廠一定的利潤，他們能幹就幹，不能就換人。

浪潮新消費：你之前説過電商＋微商的打法，把微商的用户引到電商裏，這個做法是出於什麼考慮？

**孫乙超：**首先，“微商”要打個引號，實際上是怎麼讓用户幫你傳播和賣貨，它是一個完整的商業體系。

我們之前有幾千個經銷商，現在慢慢地砍掉了，核心是渠道亂價太厲害了。直到現在我還沒解決亂價問題，不是不願意去把控，而是真的控不了。

所以只能做取捨，要不要還以這個模型去做？要做就要把這個體系建立得相對完善，把防偽碼等各種東西做出來。

另外，去年居然有人開始幹黑狗的假貨。但我很開心，如果幹不好誰會去學你？學的人越多，幫你打廣告的人越多。

浪潮新消費：有人説這個賽道不適合做線下，但你覺得它還有別的商業模式可以探索，那未來黑狗的線上跟線下分別會承擔什麼樣的角色？

孫乙超：我覺得線下沒死，死的是線下的商業模式。

如果你把露營產品放到線下賣，首先它的毛利一定不足以支撐房租和人工這些成本。以服飾的倍率，100塊的東西賣500塊，線下每天賣個兩三千塊錢不難。但露營產品，如果是200-300平的線下店，一天要做到4000-5000塊錢非常難。

如果在線下做一些租賃、營地，或者幹餐、酒咖，順帶賣露營產品，換一種商業模式可能就能幹了。

總之，你的產品一定不能是露營產品。因為線上價格非常低，第二天就能到，線下沒有穩定的流量，憑什麼能幹倒它？

所以線下一定會作為我的輔助渠道，相當於未來我在線下給用户提供了一個吃喝玩樂的地方。

浪潮新消費：所以你們未來會考慮To B和To C都做嗎？

孫乙超：我們現在就是To B、To C各一半。之前是To B幹得好，To C去年也就幹了六七千萬吧，未來會繼續佈局。

説到這，我想給大家提一條建議：在國內的電商穩定，同時你們手裏有錢、有精力的情況下，可以考慮出海。

今年我也會大力佈局在日本、韓國的生意。其實露營是從日本過來的，中國人做產品質量不比國外的差，但為什麼大家還是會買進口產品？因為我們的產品還沒有讓消費者產生足夠的購買慾望。

但慢慢地我們也在調整，所以國貨現在在崛起。既然如此，為什麼我們不試試出海的生意呢？

浪潮新消費：為什麼是日韓而不是很火的東南亞？

**孫乙超：**貨品決定一切。我不是幹廠牌的，在哪裏都能賣。我有我的人羣，目前綜合考慮下來日韓比較適合我。

我幹一件事情不會毫無道理。我現在沒有在線下門店鋪貨，但很多露營品牌鋪了，我非常詫異：**你有多少錢，產品有多少倍率支持你這麼做？**其實就是老闆的認知不足，覺得在線下賣得出去，很多人沒有算過賬。

比如我去東南亞，鋪了200萬的貨，賣了100萬，還有100萬堆在倉庫裏。

但我幹韓國，可能能幹3億。為什麼？因為貨品一樣，但我還比國外品牌更有競爭力，它一年能賣20億，為什麼我不能？

浪潮新消費：你希望把黑狗打造成一個生活方式的品牌，所以會做很多聯名，那你們聯名有哪些做與不做的標準，以及當中有沒有什麼需要警惕的東西？

**孫乙超：**標準很簡單，就是我喜不喜歡。我喜歡就代表用户會喜歡，因為我做之前會先問用户“它”行不行？對方跟我們的調性搭不搭？搭的話，他們能給我們帶來什麼？我們又能為他們帶來什麼？如果雙方是互利的，這事就能幹。

千萬不要跟不是一個級別的品牌瞎聯名，不然你可能花了很多精力最後還不成功，也不要跟很Low的品牌聯名，那樣會傷害用户。

幹聯名一定要向上求，去説服它我們為什麼能聯名，我能給你帶來什麼。因為我們聯名就是看重對方的用户羣體和品牌知名度。

浪潮新消費：那除了聯名，在搶佔用户心智方面你還有哪些比較好的策略？

**孫乙超：**這個問題非常好。

**搶佔心智小有小的打法，大有大的打法，你有多少錢就做多大事。**如果今天你有10個億，很簡單，把全國的分眾投滿。

但是在銷量沒起來之前，任何心智都是偽命題。心智很容易被改變，今天是一個消費多元化的時代，不要一味地追求心智。

蕉下幹了雨傘，或者皮膚衣，它就有防曬的心智了嗎？不一定。但如果它今天有足夠的銷量，就能輕易地把防曬的心智打到類目天花板。

浪潮新消費：你怎麼看待今年的市場？

**孫乙超：**雖然現在客單價下來了，但用户需求、轉化率和銷售總額都在漲，所以今年露營市場一定會迎來50-100%的增長。

大家不用擔心這個賽道能不能幹，一定能幹，但我也不建議現在進來，除非你有特別好的設計和品牌，否則拿到大結果的機會很少。

浪潮新消費：你認為黑狗目前處於國內行業裏的什麼位置，未來3-5年品牌決勝的分水嶺又在哪？

**孫乙超：**我覺得黑狗潛力是第一的。

但未來這個行業裏，我還是最怕跨行業的人進來。比如伊利幹了奶酪棒，你體會一下。

露營現在還只是一個百億賽道，大家進來都有很大的機會，就看怎麼去切機會點。

因為不同人看待這個行業的視角不一樣，如果是這個行業的玩家進來，它想的一定是怎麼做一款更低價、更好的產品，而不會思考怎麼重新定義行業、定義品牌。

浪潮新消費：有評論問，一個品牌還沒有做到像黑狗這樣的規模時，它可能沒有足夠的用户數據。這個階段的品牌該怎麼對接用户需求？

**孫乙超：**就一個點，有時間多翻翻行業裏鏈接的評論，評論能告訴你一切。看看別人怎麼罵的，把那些點改掉，就能做出比較好的產品。

比如你幹這個行業一定有對標的對手、產品，把單品的評價翻完就找到問題了。

浪潮新消費：作為一個新品牌，需要持續投入和改變的是什麼？

孫乙超：什麼需要變，什麼不需要變，這是企業創始人認知和選擇的問題。

我覺得要持續投入的是創始人的精力，他帶着團隊怎麼走，怎麼帶着兄弟們玩，怎麼做商業整合。

這也是我説的規模100萬的企業、1000萬的企業和1個億的企業，它乾的事情是不同的。