阿里雲沒有救世主_風聞
解码工作室-04-11 15:37
不過對阿里雲來説，“通義千問”的發佈仍然值得上鮮花和掌聲，因為阿里雲已經有些日子沒冒過好消息了。雖然國內市場仍然有身位上的領先，但跟第二梯隊玩家的差距正不斷縮小，華為和國資雲憑藉政企市場的猛烈攻勢，已經給阿里雲造成了顯著壓力。
業績上的持續壓力繼而導致了阿里雲人事管理上的多次動盪。
集團層面先是於2021年推出了“雲釘一體”戰略，寄希望於通過導流釘釘龐大的B端用户羣體，來幫助扭轉阿里雲的頹勢。但“無招”跟原釘釘高管的集體出走創業，也只是換來了屢創新低的營收增速。
隨後為了彌補政企渠道的短板，阿里雲引入了華為系高管蔡英華，但後者上任一個月，阿里雲就迎來了原中國區總裁任庚的離職，被媒體稱為是“新華為人擠走老華為人”。伴隨任庚同期離職的，還有包括郭繼軍在內的多名高管和中高層骨幹。
當然，最大的炸彈來自2022年終。在香港機房一次極其嚴重的宕機事件過後，阿里雲時任一號位張建鋒被解職，並且接替他的是逍遙子本人。據説張勇還以阿里雲總裁的身份單獨給下面的員工寫了封郵件，其中特別提到，“對雲計算而言，穩定和安全是對客户最基本的責任”。
然而即便經歷瞭如此頻繁和劇烈的組織調整，阿里雲似乎仍然沒有找到脱困的鑰匙：2022年第四季度，阿里雲只錄得了201.79億元的收入，同比僅增長3%，創下近年來最低的收入增速。
發展失速，調整失效
2022年對於中國的雲計算廠商來説，是相當艱難的一年。
根據Canalys的報告，國內2022年整體雲計算基礎設施支出（IaaS+PaaS）僅為303億美元，市場增速驟然從前三年超過30%的年增長率回落到10%。如果具體到阿里雲，雖然其在2022年仍然保持着第一的市場份額，但增速僅有7%，連本就慘淡的行業大盤增速都未達到。（由於阿里的財政年度跟自然年不同步，上述計算已換算成自然年）
相較於其他雲計算廠商，阿里雲更值得説到的一點或許是實現了扭虧為盈。去年第四季度阿里雲盈利達到了3.56億元，相比去年同期的1.34億元大幅增長，這也是阿里雲連續九個季度保持盈利。但云計算作為阿里跟國內商業和全球化並列的三大戰略，這個利潤水平更多隻能説是會計上有點指標意義。一個可供參考的例子是，亞馬遜AWS部門去年Q4的運營利潤超過50億美元。
其實從相對市場份額看，阿里雲雖然在較長的時間裏保持了先發優勢，但最近幾年市場份額一直在被其他雲廠商蠶食。比如根據Canalys的同口徑報告，2020年之前阿里雲的市場份額佔比超過40%，而在去年已經降到36%。同一時間段，華為雲的市場份額則從15%上升到了19%。
在感受到業績壓力後，阿里雲做了兩個方向的戰略調整，分別是“雲釘一體”和出海。
這個調整一方面是因為阿里雲和釘釘都是To B的業務，二者打通合併有利於釘釘更好地為阿里雲導流，更有效率地複用其龐大的B端用户基礎。另一方面是釘釘想要做深企業服務，把自身定位從普通的協同辦公平台升級為企業應用開發平台，通過低代碼這種開發方式構建繁榮的企業應用生態，加速以雲計算為支撐的數字化轉型進程。
不過某種程度上講，阿里雲要追求營收變現，釘釘要追求用户規模，兩者的KPI雖不是完全對立，但合併必然需有所取捨，涉及由誰主導的問題。阿里雲吞掉了釘釘，而非釘釘反過來吸納阿里雲，表明張勇已經做出了決定。
阿里方面在討論實施“雲釘一體”戰略的時候，曾將其描述為一個大幅提振團隊士氣的動作，大概是認為這勾勒了一幅確然激勵人心的宏偉前景。然而從事後的結果來看，這種激勵作用顯然是單方面的。具體來説，可能遂了阿里雲這幫人的意，但對釘釘那羣元老應該是造成了巨大的士氣打擊。
跟“雲釘一體”戰略同時宣佈的，是原釘釘創始人兼CEO“無招”轉任張勇助理。外界本來分析，無招將在這個職位上過渡一段時間後有其他重要任用，畢竟他一手建立了釘釘這個國內最大的企業服務應用。對向來流量飢渴的阿里來説，這可説是立下了汗馬功勞。但2021年7月，無招還是選擇了出走創業。不但自己走了，順帶還帶了原來釘釘副總裁、市場部負責人、CTO等一堆高層。
出海則是阿里雲尋求增長的另一個很自然的選項，也是阿里集團層面“兩縱一橫”戰略的要求。
如果從阿里雲2015年8月在新加坡成立國際總部算起，到後來成為全球排名第三的雲計算廠商大概只花了兩年半的時間。不過截至2021年7月，阿里雲雖已在全球多個地區部署了上百個數據中心，但其主戰場仍然限制在亞太區域，向歐美等國際雲巨頭腹地的進展十分有限。
按照《財經十一人》之前的報道，整個2021年，阿里雲的海外收入僅有20億元出頭，跟整體超千億的營收（未剔除阿里自營業務）比起來不過九牛一毛。要指望海外市場，尤其是亞太市場貢獻可觀的增量希望不大。同時，TikTok棄用阿里雲服務事件表明，除開商業技術因素，地緣政治也已成為其出海不可忽視的障礙。
張勇和大模型都不是救世主
2022年12月18日，阿里雲出現了一次嚴重的技術故障，公司香港機房部分用户的服務器宕機超過12小時。儘管後續阿里雲公告稱，上述故障並非由服務器本身的軟硬件系統引發，而是源於供應商機房冷卻系統出了問題。但從問題出現到冷機設備供應商的到場，居然花了將近5個小時。而云計算這個外界看來如此high tech的業務，最終卻被如此樸素的意外打敗，也給阿里雲平常宣稱的多少個9的穩定性添了一絲諷刺意味。
客觀來説，以張建鋒在阿里的根基，因為一次業務事故被去職有些超乎外界的想象。畢竟在一年前，張勇才進行了組織架構方面的大調整，張建鋒也被委以重任。在那次調整中，張勇在自己之下分設了戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡四位總裁，分別負責中國數字商業、雲與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。
無論是張建鋒的去職，還是逍遙子本人後續兼職的低位高配，都是亡羊補牢式的措施。阿里希望通過這樣的動作，表明“客户第一不是高高掛在公司牆上的裝飾”。但對張勇來説，從亡羊補牢到扭轉局勢並不容易，他需要給阿里雲帶來刷臉之外的實質助益。
阿里雲目前面臨的主要有兩方面。
一是客户結構調整。在雲計算發展的前中期，基於雲廠商們原有的互聯網企業屬性和在各自生態的影響力，以及互聯網行業本身存在的需求，泛互聯網行業是雲計算的天然客户。這些客户因為原本其業務就是跟互聯網有關係，因而上雲必要性之類的客户教育工作就可以免去了。
但隨着行業發展逐步深化，這些“送分題”的客户羣體已然開發殆盡，接下來市場開拓的重點只能是政務、出海、中小企業和更多傳統行業。而這對以技術擅長的阿里雲來説，恰恰是短板。一位從傳統行業跳到阿里雲的銷售曾説，很多阿里雲做互聯網客户的銷售，遠遠談不上有銷售能力和技巧。在他們看來，既然客户自己就能在官網自助買雲產品，那就只需要坐在辦公室裏，偶爾電話關懷一下大客户就好。
二是競爭格局變化。王堅最開始做阿里雲的時候，國內還沒有同行意識到這件事的重要性。馬雲捕捉到了這個機會，並在阿里雲最舉步維艱的時候，力排眾議毅然決定要起碼再投入十年，這給了阿里雲很長一段先發優勢。但當雲計算已然成為被驗證的商業模式，並且互聯網其他細分領域的機會不斷縮小時，新的競爭對手就一擁而上了。
這其中最具代表性的，是華為雲和運營商雲，他們依靠傳統行業的渠道優勢在政企端突飛猛進。以華為為例，其內部有專門的組織部，為了一個大型客户，能專門成立一個數十人甚至上百人的公司，目的是把客户上下架構、業務情況摸得清清楚楚，每個項目環節都有成熟打法指導。
這與阿里的佛系形成了鮮明對比。一位地方政府的工作人員曾經吐槽，“阿里派個P8過來和政府談合作，看着像來視察工作，指着我們的系統説，這不如阿里，那不如阿里。”
張勇兼任阿里雲總裁或許能給阿里雲要到更多的資源，但從上面兩個角度講，阿里雲當下迫切需要的並不是資源，而是大刀闊斧的組織調整，而作為集團CEO的張勇，大概沒有時間和精力來做這樣的“微操”。
當然資源還是有些用處的。在上次的財報會上，談及阿里雲的未來方向時，張勇曾表示要支持阿里雲全力投入生成式AI大模型建設。但就目前而言，生成式AI是否真的能帶來顛覆性突破，以及阿里雲能在這場競賽中扮演何種角色還有太多的未知數。
寫在最後
無論從市場份額還是技術水平來説，阿里雲顯然都還是處於領先位置。但也正是因為“頭號玩家”的定位，使得阿里雲面臨着行業調整和競爭格局的最大沖擊。阿里雲意識到了這點，所以搞了“雲釘一體”，也嘗試了出海，更在任庚之後又引入蔡英華這類華為干將，希望能從華為的運營模式中汲取有益經驗。
但這一系列的動作都沒有給業務帶來起色，反倒是讓阿里雲迎來屢創新低的營收增速。張勇去年底兼任一號位的決定，的確給阿里雲內外都帶來了新的期盼，但熱鬧過後阿里雲的沉痾依舊待解。