每天關一家店！屈臣氏不僅輸給電商，更敗給了自己_風聞

人山人海的購物場景，肯定縈繞在很多屈臣氏的資深用户心中。最高光的2011年前後，消費者去最熱門商場的屈臣氏買東西，擠都擠不進去。但是這兩年消費者在商場閒逛時不難發現，屈臣氏店裏的BA（美容顧問）比用户還要多。

“門可羅雀”的狀態久了，屈臣氏終於頂不住了。2022年，進入內地33年的屈臣氏店鋪數量首現負增長，全年共關閉343家，店鋪總數跌破4000家（為3836家），幾乎每天關一家。

很多人都認為，2015年前後，美妝線上化趨勢導致了屈臣氏衰落。但即使在電商更發達的2021年前後，新美妝集合店仍然如雨後春筍般地冒出來。這意味着，屈臣氏的沒落固然少不了電商的外力作用，但也少不了要從自身找原因。

本文持有以下觀點：

1、**屈臣氏失去了供給端優勢。**屈臣氏除了賺C端差價，還有很多面向品牌方的服務費用，比如上架費、條碼費、堆頭費等各種“苛捐雜税”。這對新鋭品牌並不友好，線下渠道多元化後，很多新鋭品牌對屈臣氏敬而遠之。

2、**屈臣氏失去了年輕用户。**隨着年輕人追逐潮流，被廣大新鋭美妝品牌種草，屈臣氏出現了品牌老化的問題。新鋭品牌與只收佣金不收其他費用的新美妝集合店合作，加上新美妝集合店自帶網紅打卡屬性，屈臣氏的年輕用户被新美妝集合店拿走。

3、**美妝集合店想要活下去，只有美妝KOL一條路。**如今，美妝集合店的大牌爆品重合度高、售價相近，集合店很難靠大牌形成優勢。以“選品”為核心，扮演類似美妝KOL的角色，預測潮流，為消費者選擇合適的商品，成為集合店差異化的關鍵。

/ 01 / 每天關一家店，屈臣氏怎麼了？

在大部分70後、80後的眼中，屈臣氏曾是時尚、潮流的代表，長達數十年稱霸全球美妝零售業。

很長一段時間，因市面上沒有競爭對手，屈臣氏又有着強大的吸金能力，它在商場佔據絕對話語權。購物中心想引進屈臣氏，就要開出一些特殊的優惠政策。比如，商場必須給屈臣氏最好的位置，租金必須有優惠，屈臣氏寫的入駐合同，商場更是一個字不能改。

但屈臣氏的“盛世”已經一去不返。2022年，屈臣氏驟然停下了進入內地33年來的擴張腳步，店鋪數量首現負增長，全年共關閉343家，店鋪總數跌破4000家（為3836家），平均下來幾乎每天關一家。

按公司的説法，關閉門店是受疫情影響並且縮減經營不佳的店鋪數量。前兩年，屈臣氏也受到疫情影響但並未關店，顯然門店經營效益不佳是主因。近年來，屈臣氏單店營收額持續下滑，2014年屈臣氏在大陸單店營收額為1039.89萬港元，但到了2022年，單店營收額只有460.58萬港元。

單店營收額下降持續下降疊加門店數量減少，2022年屈臣氏中國地區營收175.79億港元同比下滑了23%，營收規模創下2015年來最低水平。EBITDA（税息折舊及攤銷前利潤）為10.9億港元，同比下降59%。

落寞後的屈臣氏，甚至受到商場的嫌棄，“合同一簽就得8年，若按照現在屈臣氏的收入，給它我們商場一樓最好的位置，一平方米只能賺幾十塊，倘若租給別的商户，一平方米能賺兩三百塊。”某位商場高層這樣説道。

屈臣氏由盛轉衰的分水嶺出現在2015年前後。2015年屈臣氏單店營收額首次同比下降（5%），2016年屈臣氏在中國地區營收出現首次同比下降的情況。（4%）此時，正是美妝線上化的加速崛起期，2015-2020 年美妝品類電商渠道滲透率從 28.4%提升至 45.5%。屈臣氏作為最大的線上美妝集合店自然受到衝擊。

但屈臣氏沒落很難把所有原因都歸結為電商衝擊。畢竟即使在電商更發達的2021年前後，HAYDON黑洞、KKV、THE COLORIST、HARMAY話梅、WOW COLOUR、ONLY WRITE等美妝集合店層出不窮，甚至部分品牌保持着不俗增長，THE COLORIST在今年1月GMV同比增長40%，單月GMV創23個月新高。

由此可見，電商終究是外因，屈臣氏的沒落要從自己身上找原因。

/ 02 / 美妝大賣場模式的隕落

從商業模式上説，屈臣氏和家樂福很像，利潤構成除了面向C端賺商品買賣的差價，還有部分來自品牌方的服務費用。比如屈臣氏會對品牌收上架費、條碼費、堆頭費等各種“苛捐雜税”。並且給大部分品牌商的賬期也很長。

屈臣氏能從品牌商處賺利潤的原因不難理解。過去，屈臣氏的渠道優勢一騎絕塵。彼時，能夠進入屈臣氏渠道的品牌，往往意味着擁有超高曝光度，在流量的加持下，品牌能迅速成長。30多年前，菲詩小鋪等不少紅極一時的品牌都是靠屈臣氏才得以打開國內市場。

但“苛捐雜税”以及較長的回款週期，對新鋭品牌並不友好。過去屈臣氏在線下一家獨大，新鋭品牌或許沒有更多選擇，但如今美妝集合店遍地開花。並且，新美妝集合店多是入駐零門檻，只收交易佣金，沒有其他各種費用，越來越多的新鋭美妝品牌開始選擇進駐新式美妝集合店。

正如某位供應商所説：“一個賬期付進去將近幾千萬的貨幣，你的回款賬期要90天~160天。銷售又拉不起來，化妝品又是有保質期的。有些過期了都還沒結賬，現在新式美妝集合店選擇那麼多，憑啥還要和屈臣氏合作？”

而屈臣氏想要效仿新美妝集合店只收佣金，不收入場費也並不容易。品牌入駐條款改變，涉及到牽一髮而動全身的問題。比如，屈臣氏與老品牌合作多年，貿然給新品牌調低費用門檻，就是在損害老品牌利益。再比如，屈臣氏也需要更多的商品利潤去攤薄成本，與新美妝集合店的用户自選相比，屈臣氏的特色是一客一BA的貼身顧問服務，員工成本也更高。

長此以往，屈臣氏也慢慢出現了品牌老化的問題。一些95後、00後的消費者在接受記者採訪時紛紛表示，他們眼中的屈臣氏，與潮流關係並不沾邊，更像一家便利店或者生活用品集合店。

而新美妝集合店的選品正是側重新鋭美妝品牌，這也使新美妝集合店贏得了年輕人。正如一家美妝品牌相關人士稱，“年輕人喜歡好看、高性價比的國貨彩妝產品。雖然新鋭品牌的生命週期大都不長，但卻深受當代年輕人的追捧，接納新鋭品牌一定程度上也意味着在擁抱年輕一代，獲得了新時代的流量密碼。”

而失去年輕用户後，屈臣氏不僅更不容易拿到新鋭品牌，原來擁有品牌商也正遠離屈臣氏，如丁家宜、卡尼爾、露華濃、美即、牛爾親研NRK、花皙蔻等相繼退出了屈臣氏貨架。由此可見，屈臣氏正處在用户流失-品牌離開的死循環中。

/ 03 / 美妝集合店，正在紛紛變成美妝KOL

屈臣氏隕落背後，是美妝集合店業態的迭代。過去，美妝集合店是以品牌為核心，着重拿到國際大牌授權。但如今的新美妝集合店需要以“選品”為核心，類似扮演美妝KOL的角色，預測潮流，為消費者選擇合適的商品。

這種轉變也可以從美妝集合店的品類更新頻率與貨架變化上看到。按照海通證券的説法，為適應消費者需求的快速迭代，新美妝集合店與屈臣氏等傳統集合店相比，品類更新頻率明顯更快。

而在貨架上，傳統美妝店的商品陳列方式按品牌擺放，每個品牌都有專櫃。而新美妝集合店產品按品類擺放，僅少數品牌保留自己的專櫃。貨架陳列方式不同反映出集合店運營方式的變化，傳統渠道以品牌為核心，先選擇品牌入駐，再從品牌內部挑選貨品上架，而新型美妝集合店則是以貨品為核心，選擇標的是人氣貨品而非整個品牌。

從側重國際品牌引入到扮演KOL的角色為消費者選品，也是美妝集合店的無奈之舉。與過去相比，國際美妝品牌為了品牌形象，更注重自營店建設，對貨品管控較為嚴格，大多數美妝集合店無法拿到大牌貨源，最多靠大牌的小樣引流。即使國際大牌允許部分產品在美妝集合店售賣，大牌為穩定價格體系，也不會對個別集合店區別對待，導致各美妝集合店的大牌爆品重合度高、售價相近。

無法靠國際大牌做出優勢，新鋭/小眾產品就是美妝集合店做出差異化的核心要素。由此，新美妝集合店從價格、趨勢、消費者需求、競品等方面對商品進行調查和分析，每週公司會帶着篩選出的產品進行新品選品會，被篩選出的產品會進入測試門店進行試銷，最終根據客觀的銷售數據決定產品的上架和下架。

而對於有潛力的新品牌，集合店會進一步爭取獨家代理，壟斷新品的線下渠道，讓選品無法被競爭對手復刻。如THE COLORIST 首批簽約品牌中，國內購物中心彩妝集合業態獨家品牌佔比超過85%。

而當美妝集合店扮演為消費者選購商品的KOL角色後，美妝結合店也會變成風險更高，運營難度更大的一門生意。這也意味着屈臣氏即使倒下了，但選品的不確定性以及運營難度的激增，讓新美妝集合店的規模化擴張依然舉步維艱。

換言之，當下美妝集合店裏很難再跑出一家“屈臣氏”。