包裝水之道（下）：引入博弈工具_風聞

“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”

銜接上一篇內容（包裝水之道（上）：引入產權理論）。

理論結合實際，本文將繼續用上一篇的產權視角來聚焦當下包裝水龍頭公司調結構動作的策略邏輯。

另外，也將引入另一個分析工具——博弈論，來分析農夫山泉和怡寶各自的優化策略，以及進一步推演其他局中人的博弈策略。

並以此為依據，來判斷未來包裝水行業的發展態勢。

01

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攻守之間：基於產權變化的策略研判

有了上一篇對產權的理解以及對“產供銷”分配結構的還原，下面可以更好的理解當下農夫山泉和怡寶調價的動因。

【1】農夫山泉，以守為攻

首先，是農夫山泉宣佈從今年開始調漲中大包裝5L規格包裝水的供貨價。

在此之前，通過招商證券研報信息顯示，5L水經銷商進貨價為24元一箱（6元/瓶*4瓶），出貨價通常是30元一箱，而單件的終端售價可能在10元上下。

按照上一篇文章“結構一”的方式還原這個產品的產權結構，其“品牌-渠道”的結構為3:2，顯然，農夫在這一產品上分配給自己更多的產權，並且現在還在繼續調高其產權佔比。

如果將包裝水分為小規格和中大規格兩類，行業的新看點（或新變量）就在於後者，其大致呈現的情況如下：

1、近年來，中大規格包裝水增速維持雙位速，而小規格只有個位數增長，甚至有出現“停滯”的可能性（小規格市場面臨階段性飽和）；

2、由於中大規格的單位水出廠價要低於小規格，導致中大規格包裝水的利潤空間要更小。但現在在各品牌水中，中大規格業務佔比還並不大，所以這也是農夫5L規格產品能夠達到3:2產權結構的由來；

3、經銷商其實並不“歡迎”中大規格的產品，因為運費成本高，且產品很佔庫存空間，進而拉低了單位庫存空間的收益。但因為數量佔比還不大，並沒有對農夫整體包裝水的1:2產權結構帶來明顯的影響，所以可以理解為中大規格的產品銷售是經銷商的搭售任務；

4、中高線城市對中大規格包裝水的需求正在增長，除了消費者本身行為偏好的遷移之外，原因還在於即時零售網絡的基礎設施正趨於完善，產品可以直接配送到家，滿足了“搬水”最重要的便利性；

5、對於即時零售平台而言，中高線城市中大規格包裝水逐漸成為家庭生活中粘性較高的品類，所以平台也還是願意配送這類產品（流量思維）。這背後，真正為此付出沉沒成本的還是騎手們多揮灑出來的汗水。

換言之，伴隨着由互聯網平台推動的新基建規模的持續擴充，未來中大規格包裝水業務持續增長具備較強的確定性。但對品牌商而言，中大規格水業務的毛利率較低，趨勢上會不斷沖淡整體包裝水業務的高毛利率標籤。

形勢所然，無論是主動還是被動，農夫近年來都在加大力度推廣自身的中大規格包裝水業務，其2022年就新增了4.5L、6L等多種新規格產品，就是填補更多中大規格市場的細分領域，指向性已經非常明顯。

從2020H1數據來看，中大規格包裝水佔比整體包裝水超過20%，而2019H1這一數字不到15%。也就是説，雖然佔比並不多，但增速明顯。現如今這一佔比數據也只會更高，進而低毛利率的中大規格業務很可能已經開始影響到了農夫整體包裝水的利潤結構。

所以，再聚焦到農夫此次調價老規格5L水的動因：

1、儘可能減少，因未來中大規格水業務佔比的持續提升而壓低整體水業務毛利率的影響；

2、儘量搶先奪得中大規格包裝水市場的增長紅利，以保障自身整體水業務未來的持續增長需要；

3、儘快培養這類家庭用户對農夫品牌的消費粘性，使後發者需要付出更大的成本及費用投入。

雖然這一漲價動作既有策略動機，也具備戰略考量，但農夫卻實實在在地多切了一份原屬於渠道的蛋糕。

而農夫之所以能夠實施這樣有損於渠道的調結構措施，來自於它的比較優勢：

1、中大包裝水的主力消費人羣在中高線城市，無論是農夫產品（包裝水和飲料）的定價還是既有渠道網絡的覆蓋，這一羣體定位與農夫品牌的擬合度最高，從而農夫具備“倚大欺小”的能力；

2、農夫的產品種類多元，且呈現包裝水業務和飲料業務齊頭並進的雙渦輪發展勢頭，所以農夫對渠道商有較強的溢價能力；

3、農夫整體包裝水的產權結構對渠道仍具有激勵動能，目前看，小結構的調整並不太影響大結構的分配比例。

順着農夫的這一動作，我們也就不難理解其在一個月之後的第二次調價的動因和權衡邏輯。

從今年2月開始，農夫杭州的19L桶裝水由20元/桶上調10%至22元/桶，而實際情況是，包括上海、北京等城市在內，都已完成或藉此完成了2元的漲價。

農夫第二次調價的動因是，其要加速自身中大規格包裝水的市場推廣進程，這必然與內部桶裝水業務起衝突，直接損害了合作水站的利益。為了避免（或減低）內部消耗，在終端提價2元是直接讓利給了水站，擴充了水站的產權佔比。

由於中大規格水的發展週期會比較長，所以這一結構調整大概會帶來中短期和長期兩種影響結果：

1、中短期內，由於農夫給了終端水站2元的激勵，一方面能夠穩固現有的水站渠道網絡，另一面也能夠促使更多的水站資源向農夫傾斜，看似是防守，實則隱含了進攻；

2、長期來看，對桶裝水消費者而言，價格固然是很重要的主動決策因素，但品牌水站鋪設的網點規模則是另一個重要的被動交易權重因子。從總量的角度看，哪個品牌水站的數量多、覆蓋範圍廣，則其業務規模就更大，這是由這門生意的排他性所決定的。

如此可見，農夫的兩次調整都是向中大規格包裝水市場主動發起進攻。

【2】華潤怡寶，大開大合

緊接着就到了3月開始的怡寶上調經銷商終端售價的調價決策，這至少包含了兩個信息：

1、這一結構調整大概率是針對怡寶全系產品（即包括95%業務佔比的飲用水業務，以及5%佔比的飲料業務）；

2、如果按照一箱“2元水”計算，此次怡寶主導的再分配，擴充了經銷商超2%的產權結構佔比，同時相應削減了零售端的產權份額。

怡寶的策略動機大概如下：

1、相較農夫針對大規格產品的調結構動作，怡寶實施了一次更徹底的產權結構調整，整體擴大了怡寶經銷商的利益空間，這樣除了能夠鞏固現在華南市場的自身優勢，還能夠“北上”吸引更多的經銷網絡資源，這可以看成是怡寶的主動出擊；

2、由於終端價格沒有調整，意味着壓縮了零售端的產權利益，不過考慮到怡寶一貫地靠費用支撐規模的打法，零售端壓縮的利益應該會由怡寶通過費用來儘可能彌補；

3、這需要制定更激進的任務績效，因為只有通過規模效應一條路徑才能夠支撐這樣的結構調整，而一旦這套策略成功運轉，怡寶的規模和市佔率均能得到提升。

對怡寶而言，這一調結構措施理論上具備可行性，原因在於，相比農夫、康師傅、甚至更廣泛的軟飲公司可口可樂、娃哈哈、紅牛等，怡寶的經銷商數量和終端網點數還有較大的發展空間，所以經銷商在更高的激勵結構的驅動下，帶動規模增長是可以想象的。

不過，對怡寶不利的情況是其業務結構的單一，“2元水”就是它的業務根基，並且沒有其他業務能夠輔助這一基本盤來打配合。

經銷商固然會為更高的產權激勵而心動，但從整體週轉效益的角度看，農夫有基本同樣規模和高毛利的飲料產品，康師傅有持續超20年生命力的超大單品冰紅茶（當然還有方便麪）。所以，經銷商對怡寶拋出的橄欖枝還是有顧慮的，畢竟其手中不止怡寶一家的算盤。

但，流水不爭先，爭的是滔滔不絕。水生意競爭激烈，沒有一本萬利之説，而事在人為，機會都是主動把握出來的。

02

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工具：引入博弈論的優化策略

博弈論，適用於具有競爭或對抗性質的行為分析和預判推演，通過聚焦各個博弈個體的實際行為和預測行為，來研究所有參與者的優化策略。

上一節中，我們具體地羅列了農夫和怡寶的實際策略及背後可能的邏輯成因，這實則已經能夠搭建一個關於當下包裝水行業市場競爭的博弈模型。 

圖：過往各品牌水銷量市佔率變化情況，來源：信達證券

簡單來看，我們可以將2019年以來的包裝水行業看成是一個大致處於均衡（納什均衡）的市場狀態，因為上圖的主要行業參與者的市佔率變化基本趨平，但從2022年底的時間範疇開始，已由農夫山泉率先通過調價/調結構策略打破市場的均衡狀態。

農夫最先在今年1月和2月分別落實了自己的實際行動方案，從而隱晦的透露了農夫的博弈策略；隨後，怡寶也開始籌劃自己的行動策略，並在3月進行了一個實際行動，其中也能夠窺探怡寶的博弈思路。

從類型看，農夫和怡寶的實際行為具備時間序列性，所以這是一個動態博弈模型；而這場博弈的局中人當然並不僅僅只是它倆，其他參與者被動地也捲入其中，它們也都不得不籌劃自己的博弈策略，即這又是一個多人博弈模型；隨着時間序列的拉長，局中人陸續落實各自的行動方案，一方的行動也會成為另一方籌劃下一行動方案的前置條件，直到市場再次出現均衡狀態，則在此期間，這又是一個無限博弈模型。

通過上述農夫和怡寶可能的全局籌劃策略來看，這一輪博弈策略的變量主要圍繞兩個維度進行變化：

第一個變量參考的是，以重點佈局/推廣中大規格水產品為主的高增量市場，和以重點維繫/爭奪小規格產品為主（也就是既有全系產品）的低增速存量市場，簡單説就是，“搶增量”和“奪存量”；

第二個變量參考來源於品牌定位的差異以及對應的市場規模，這裏簡化為“1元水”、“2元水”、“3元水”三種，呈現橄欖型結構，即“2元水”規模最大。

既然農夫和怡寶已經開始了實際行動，這裏不妨先用博弈論的框架思路，來簡單捋一遍它倆具體的優化策略。

首先，這一輪博弈的起點是2022年底的均衡市場（粗略來看），但市場早已經出現結構分化，小規格市場呈現個位數的低增長趨勢，中大規格市場則以雙位數繼續保持高增速。

【1】農夫的局部最優點

此時，行業市佔率第一的農夫要想繼續保持公司過往的高增速，它必須在小規格和中大規格兩個市場中進行策略選擇。

這裏強調一下，如果不做策略，農夫就等於是放棄了主動增長的機會，其未來的增速必然會呈現趨勢性下降。所以，如果農夫是理性的，其肯定會在兩種規格市場中選擇其中之一。

結果我們已經知道，農夫2次實際動作均指向了中大規格的水產品，顯然其策略就是“搶增量”。而事實上，這也是它在當時的優化策略（即局部最優點）。

但這一策略的隱患是，農夫將削減其經銷商的產權結構，將引發經銷商的不滿。但理論上，農夫能夠憑藉其較高的產權分配比例，以及包裝水和飲料雙渦輪業務結構來緩解經銷商的負面情緒，從而制衡經銷商可能出現的倒戈行為。

【2】怡寶的優化策略

農夫實際動作之後，市場的均衡狀態被打破，意味着怡寶也不得不開始進入“見招拆招”的博弈狀態。由於其品牌定位與農夫同屬於“2元水”，所以擺在怡寶面前的只有“搶增量”和“奪存量”兩種策略。

如果跟注農夫在中大規格的增量中展開較量，怡寶所能獲得的增長效用可能並不高，原因是其業務過於單一，難以通過一個品類產品來制約經銷商的倒戈動作。

反之，如果選擇“奪存量”的策略，相當於怡寶通過調整其激勵機制來激化經銷商對農夫的不滿程度，等於是直接攻擊農夫策略隱含的痛處。再配合怡寶在費用支出上一貫的高舉高打、大開大合，很可能能夠“策反”經銷商向自身倒戈。

所以，怡寶哪怕是繼續維持自身較低的淨利潤率，但只要能爭取到更多經銷商的資源傾倒，並獲得零售市場更高市佔率的提升，那麼無疑“奪存量”才是怡寶作為農夫行動後手的優化策略。

03

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推演：局中人的博弈策略集

有了上述博弈策略的分析工具，我們就能夠以一種相對理性的、合邏輯的推演方式，來預判這場博弈模型裏的局中人（其他參與者）未來可能的策略部署，進而也能夠推演出行業可能發生的格局變化。

【1】百歲山將讓位景田

先來看百歲山的整體情況。

在品牌調性上，百歲山早期精準的“3元水”定位與農夫、怡寶進行了明顯的差異化，錨定了消費者的心智，也圈定了這一細分市場空間；在渠道運作上，其主要經銷商為承包制，並且以特殊渠道為特色，那麼分權和高溢價是經銷商的激勵來源，也是百歲山過去高增長的原力。

不過，近年來其自身的增長動能和空間均出現衰減的跡象，一來百歲山的增速相較於之前年均30%-40%已大幅降低（可能已落入個位數增速）；二來包括崑崙山、恒大冰泉等“5元水”品牌也紛紛降至“3元水”範圍，激烈的競爭正在稀釋其品牌調性；此外，近年來以農夫和怡寶為主的“2元水”基本盤也正在逐步進行價格上移，百歲山的“3元水”的市場空間正遭受上下擠壓。

在沒有新產品問世的前提下，如果百歲山沒有與行業環境相適應的調結構舉措，那麼其處境大概率只能是“逆水行舟”。

事實上，如果僅從渠道結構層面考慮，百歲山所能做的調結構措施也很有限，大概有如下幾種：

1、百歲山重新掌控產品終端定價權，這樣能夠更精確、更高效地錨定市場並進行價格競爭，儘可能的守住自身市場，同時將“自降身價”的品牌拖入持久戰中。但這樣必然會傷害渠道的利益，可能在還沒有展現渠道效果的時候，內部系統就會出現危機；

2、為了更平穩的獲得產品的定價權，百歲山不得不讓渡自身產權比例再分配給渠道。但這無疑是一招七傷拳，一來要犧牲自身的利潤率，二來其規模也很難再現以往高增長的情況；

3、以新產權結構逐步招攬一批新的渠道商，從而稀釋承包制的渠道比例。若要是在高增長時期，這樣的內部變換可能會取得成功，但在自身增長有限、行業競爭激烈的情況下，則很容易導致內部運轉“停罷”事件的發生。

若要繼續尋求增長，百歲山也可以採取“搶增量”的方式，加大對中大規格產品的開發和推廣，在這一領域，目前百歲山的產品規格只有1L、1.5L、4.5L三種，分別對應户外、家庭的場景需求。

但考慮到價格所圈定的消費羣體規模的差距，相比於農夫發力中大規格水市場，百歲山強推中大規格產品所換取的增長空間其實也比較有限。

而如果百歲山跟進怡寶“奪存量”的策略，那麼百歲山等於是在和怡寶搶資源，其競爭劣勢依舊很明顯，一來百歲山渠道的產權佔比還要略微低於怡寶，二來百歲山不具備產品的終端定價權，也就無法統籌渠道形成合力跟怡寶競爭。

所以，面對農夫和怡寶先後亮出的博弈優化策略，百歲山如果還固守“3元水”的身份，無論是選擇“搶增量”還是“奪存量”，均不是其優化策略。這也意味着，百歲山必然會以另一個品牌身份全力擠進主流的“2元水”市場，以此來尋得更長期的增長機會。

那麼百歲山將持續不斷地將更多的資源來推動“2元水”景田品牌的規模擴張，進而景田也將面臨“搶增量”和“奪存量”兩種策略的選擇。

如果是“搶增量”，景田主要對抗的就是農夫，同樣會因為其產權結構的激勵程度低（相對農夫），以及單一的包裝水業務，導致其根本左右不了經銷商的選擇決斷，所以並不具備增長效用。

但換為“奪存量”策略，景田未來增長的可能性將有顯著提高，一來景田與怡寶的產權結構相近，二來兩者的業務都很單一，所以在兩者都在爭取經銷商的過程中，僅就景田和怡寶而言，雙方的博弈模型理論上能夠比較快地進入納什均衡狀態，從而共同分享增長潛能。

進一步而言，這也可能意味着景田和怡寶有可能進入到合作博弈的狀態中，形成一種聯盟關係，共同攻擊農夫策略的軟肋——經銷商。

進而，作為農夫策略和怡寶策略的後手，百歲山博弈的優化策略就是傾注資源推廣景田品牌，並聚焦“奪存量”措施。

【2】康師傅的策略會更靈活

再來説一下康師傅（也包括娃哈哈）。

它倆的基本盤是“1元水”，覆蓋廣大的下線市場，產品多元且均有不止一個超級大單品，所以他倆對渠道的管控更加穩固。這意味着，上述農夫策略、怡寶策略和百歲山策略均不對康師傅的基本盤構成直接威脅。

而在此基礎之上，康師傅的2元“喝開水”的高增長跡象表明，其進軍“2元水”的行為已得到市場正反饋，初具“農村包圍城市”的戰略可能性。

如果再將整體包裝水漲價（1元漲到2元、2元漲到3元）理解為系統性的市場迭代變化，那麼中長期看，康師傅和娃哈哈都能夠獲得“1元到2元”的系統性β的增長。

而像康師傅“喝開水”產品的市場表現説明，它們也能相對容易地尋得某些類似於α的增長點。

由此再聚焦其博弈策略的分析，在農夫和怡寶的實際動後，康師傅會嘗試將更多的資源權重投入到“2元水”市場中，進而再做“搶增量”和“奪存量”的選擇題。

在“搶增量”策略的推演過程中，如果僅從渠道要素來考慮康師傅是否具備與農夫抗衡的可行性，我們會發現，康師傅不僅在包裝水業務中具備足夠的產權激勵性，而且其業務更加多元（方便麪、茶飲料等），其跟經銷商的粘性也並不在農夫之下，進而康師傅也有選擇這一策略的充分性。

但不足是，一來康師傅的品牌調性比農夫輸了一個身位，二是中大規格包裝水消費羣體主要集中在高線城市，農夫渠道覆蓋的範圍與這部分人羣的擬合度更高，導致康師傅還需要為這部分人羣支付額外的品牌遷移費用。

因此，康師傅雖然具備“搶增量”的可行性，但這一策略的效用可能並不是最優的。

如果康師傅選擇了“奪存量”策略，那就是在怡寶開始針對農夫經銷商實施“策反”攻勢之後，康師傅也加入到針對經銷商的爭奪戰中。

由於康師傅產權激勵充分、業務多元，所以其又將面臨兩種可行的行動方案，一是以高舉高打的方式，目標不僅僅只是搶奪農夫經銷商，還包括怡寶經銷商。但這樣面臨的風險過大，不僅要投入更大比例的費用支出，而且還面臨高線城市消費者對其品牌接受程度的考驗。

二是效仿上述景田的“奪存量”策略，開始先與怡寶聯手進攻農夫經銷商，等增速出現階段性下滑之後，再與怡寶進行博弈，這樣一來費用投入和風險會降低很多。因此，這一策略也具備可行性，但具體與“搶增量”策略的效用比較哪一個更優，暫時並不能直接下定論。

所以康師傅的優化策略將在“搶增量”和第2種“奪存量”中出現。

04

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重複博弈：各方策略的動態遞歸

在分析完各方在博弈模型中的全局策略集之後，將這些集合策略都歸於同一個進程模型中，以此呈現各方可能出現的動態策略調整，並反映出行業格局可能的變化態勢。

在農夫和怡寶實際的策略行動後，其他局中人還並沒有落實自己的博弈行動，所以在上述康師傅第2種“奪存量”策略中，還存在另一種情況就是，景田已經率先跟怡寶形成合作博弈模式。

由於多出了一個利益分享者，必然會對康師傅原有策略的增長和效用構成折損，那麼康師傅有可能會從第2種“奪存量”切換為“搶增量”策略，進而跟農夫競爭中大規格包裝水的增長紅利。

這樣一來，在康師傅退出“奪存量”的競爭後，景田怡寶聯盟轉化農夫經銷商的效率將得到提升，也意味着農夫小規格包裝水業務增速會進一步下降，甚至有快速出現負增長的可能，從而削弱了農夫“搶增量”策略的增長效用。

而康師傅加入“搶增量”策略後，農夫策略的預期增長效用也要打折扣，那麼農夫可能又要面臨一個實際行為的動態選擇，要麼繼續實行“搶增量”策略，要麼轉為“奪存量”的補救策略。

試想一下這一時刻的農夫，增量市場面臨康師傅的競爭，存量市場被景田、怡寶挖牆腳，只要時間一拉長，農夫必然會改變策略迴歸至存量業務。

而一旦農夫從“搶增量”中退出，那麼康師傅的“搶增量”策略效果將大幅提升，獲得了一個階段性增長的時間和空間。

農夫迴歸存量業務之後，還是能夠通過自身產權結構、業務多元的優勢來平定經銷商的叛亂，但長期來看，農夫將來還是會被高增量市場所吸引，再次加碼中大規格業務的資源投入，隨後景田、怡寶還會再次介入農夫經銷商……

這就是一個充分競爭的遞歸博弈模型，其結束只能等待行業再次出現均衡狀態，但屆時行業競爭格局將發生較大變化。

從上述策略集合的推演結果看，康師傅（相類似的，也包括娃哈哈）有可能在未來10年裏能夠逐漸修復過去10年中不斷下降的市佔份額；這一輪調結構週期內，農夫的市佔率可能還能夠略微提升一些，但絕對增長值應該會明顯落後於康師傅的表現；未來如果不能夠解決品類單一的問題，怡寶和百歲山可能都將面臨增長停滯、市佔率緩慢被稀釋的困境中。

以上，就是我們近期對包裝水行業觀察、思考、分析、預判、推演的全部內容。