餐飲消費者正經歷“價值迴歸”_風聞

​餐廳打開門做生意，最迫切要做的，應該是真正瞭解消費者。

本文為貝恩公司全球合夥人張婧在“2023中國餐飲產業峯會”上的演講實錄，紅餐網整編髮布。

當下，中國餐飲行業依舊高度分散，連鎖化率雖然在逐年上升，但仍未達到很高的程度。頭部企業忙着做供應鏈，也忙着跑通單店模型以及思考如何提效，但是從本質上看，打開門做生意，最迫切要做的，應該是真正瞭解我們的消費者。

現在，餐飲行業也到了需要轉變思路的時刻，即從“以店為中心”去經營生意，到“以人為中心”去思考業務模型。

△ 貝恩公司全球合夥人張婧

01 2021-2025消費人羣洞察，M型社羣的三個機會點

眼下，人們已經從“後疫情時代”走向了“疫情後時代”，這其中產生了三個趨勢。

第一，管控放開以後，大勢仍在波動中。這個波動相信大家都已經感受到了，不管是從過去三個月各個消費品類目的表現來看，還是單獨餐飲類目的表現來看，我們都能觀察到波動。它不是中國獨有的，美國、德國、日本在疫情後也都經歷過類似的情況。

第二，食品飲料、服裝飾品、電子電器等各大消費品類的走勢有所不同。 觀察上圖 美國放開以後的走勢，我們能發現，食品飲料等品類相對來説恢復得更健康。

第三，中國的中長期消費潛力將會釋放。我相信大家對於未來中長期的消費形勢，都是非常有信心的。

那麼，在高增長的消費背景下，餐飲企業到底該如何入手？我們不妨從人羣的演變開始思考。

這一張圖是中國2021-2025年的人羣演變，大家可以看到，我們把它分成家庭而不單單是人口的概念。我們將其按消費能力排成M型，為什麼是M型呢？因為M有兩個頂點，也有一個相對低谷但是分數比較好的地方。

M型左邊的頂點我們看到，中國有非常多有錢、有閒的“隱富人羣”，量級大概是2300萬， 他們生活壓力不大，消費能力很高，大多來自30-45歲的低線城市家庭，這是跨行業的品牌應該抓住的核心人羣。

M型右邊的頂點是“樂活家庭”，量級大概是3200萬，他們既可能是居住在高線城市的45-70歲羣體，也可能是45-60歲的低線城市家庭人羣，他們有一定的消費力，更追求品質，這羣人也是品牌要重點抓的。

M型中間的“潮流Gen Z” 即20-30歲的年輕人，這是過去六七年很多品牌都在追逐的羣體。在疫情和失業等複雜的大環境下，他們也是受影響最大的一羣人，由於錢袋子縮緊，消費增速有所放緩。即便如此，這類羣體仍然有1200萬的量級。他們雖然承受了許多壓力，但在消費需求上卻展現出更多個性。

我最近觀察外賣平台跑數據的時候，就發現了一個非常有意思的現象：

這羣人的消費客單價很低，但是在選擇某一個品類比如説奶茶的時候，消費卻會很高頻，一個人每週可以下單很多次。從這點來看，對這羣人，餐飲企業應該要更注重抓住他們的興趣點，找到他們的個性化需求。

M型還有兩個低點，一個是“小鎮老年”，這羣人數目雖然比較龐大，有1000萬左右，但他們的消費慾望比較低；另一個是“都市夾心”，在他們身上，消費潛力與房貸、車貸等壓力同在。

02 性價比-興價比-心價比：中國消費者“價值迴歸”

以人為中心，分析了消費人羣的構成和分佈後，就能瞭解這羣人以後會買什麼。從中，我們讀出了中國消費者的“價值迴歸”。

這張圖是我們借鑑全球經濟的發展史，基於經濟發展階段，分析未來什麼樣的品牌能夠更好地崛起。

我們可以看到很明顯的三個階段，第一個階段是經濟開始發展的階段，第二個階段是經濟高速騰飛的階段，第三個階段是經濟中間受到了一些壓力，但長期還是向好的階段。

在這三個不同的階段下，消費者都喜歡買什麼？

在經濟開始緩慢往上漲的時候，消費者追求的更多是性價比。比如中國1980年代的時候，經濟開始恢復並慢慢騰飛，大家買的是便宜耐用、知名可靠的產品；同樣，把時間軸拉到美國20世紀的20年代、30年代，當時的寶潔、可口可樂等品牌崛起，其實也都是追求性價比時代的產物。

在這個階段下，企業要做的就是提升知名度，並給到消費者更具性價比的選擇，從而形成規模化，降低總成本。今天的可口可樂，已經走過了這樣的歷程。

第二個階段是經濟飛速騰飛的階段，其實也就是中國過去的十年二十年，這個時候消費者追求的是“興價比”，大家想要的是更高端化的產品，是符合消費者自身圈層，符合其興趣需要的產品，即“有顏有型”“高端高能”。

這也驗證了為什麼過去五六年，我們看到了那麼多新消費品牌的崛起，它們其實就是抓住了細分圈層，把產品進行了升級迭代。

到了第三個階段，受疫情影響，長期的GDP增速不可能像以前那樣一直維持在8%的水平，勢必會有所下滑，大家的消費信心也因此受到一定的影響。

在此，我們不妨借鑑日本。日本從90年代開始走進通縮以後，走出來的是像優衣庫這樣的品牌，它在過去增長了30倍。優衣庫做的其實就是“心價比”，迴歸到消費者“心”的需求，給到大家一些信心和理由去購買產品。在市場創新下，優衣庫重塑了品牌和品類的價值。

以上是我們對於“中國消費者未來想要什麼”的判斷。做餐飲要抓住人羣，從“性價比”到“興價比”最後到“心價比”，不同的市場發展階段下餐飲企業給消費者的產品應該不同。

餐企要想清楚的是，你的品牌以及所在的行業服務的是哪一類人羣，他們有什麼需求，以及應該怎樣更好地抓住這羣人的需求。

03 以店為中心-以人為中心，深化品牌和消費者全旅程的關係

把話題拉回餐飲，此前我們也把美團平台上的數據進行了分析，從現狀中總結了5點要素與大家分享。

第一，我們發現，2022年僅美團一個平台上，就有5億人點了外賣，覆蓋的人羣非常廣闊。

第二，場景多。餐飲的核心時段是午餐和晚餐，但現在在早餐、下午茶和夜宵等非核心時段，也有超過3.5億人下單外賣。消費者的需求開始變得越來越廣，消費餐飲的場景也越來越多。

第三，消費者的消費力非常強。光看外賣，就有超過1億人在平台上年消費超過2000塊錢，這對餐飲來説是一大利好。

第四，頻次高。超過4000萬人一年下單餐飲外賣超過100次。

第五，品類寬。有6000萬人一年下單超過20種不同的菜品。

除了研究外賣的數據，我們也做了很多案例分析，總結了消費者在外賣點單過程中重要的6個環節，並依此推出了方法論“Better”。研究到底應該在哪些環節上跟消費者進行深度的互動，是“Better”的初心。

舉個例子，消費者想要點午餐，就會開始瀏覽附近的商家，這時候商家開門做生意，就該思考怎麼在這個時間點上找到更多消費者。人羣的BASE有多大？就是“Better”方法論的第一個字母“B”。

通過觀察，我發現在這個環節上許多商家做得不夠精細，很多時候商家不知道消費者在哪兒，也沒有做出相應的動作真正把消費者拉到池子裏面。同時，在消費者光顧門店一次後，也沒有將其分級、分層穩定下來。

從“拉新”和“復購”兩個板塊，我分別舉兩個案例。

第一個案例和如何抓新客有關。

這是一個有着幾千家門店的知名國際咖啡連鎖企業，“抓新客”是其面對的難題——店開在那裏，該做的技術動作都有了，應該怎樣把新客拉進來？

他們做了一件事，就是用數據更好地識別新的人羣，對潛在消費者進行觀察，並對客羣做了“流失”和“進入”的對比分析。

分析的結果告訴該品牌，70%想要消費但又沒有消費的客人去購買了奶茶。通過進一步分析，品牌發現這羣人買咖啡會集中在上午時段，而買奶茶則是在下午3-5點。這表明，顧客購買咖啡和奶茶的消費時段重疊度不高，也意味着如果品牌拉這部分客人過來，也不會對原有的咖啡業務造成很大沖擊。

於是他們的想法開始萌生了，並嘗試將這些羣體拉過來，觀察喝奶茶的人都喜歡喝什麼。數據表明，這羣人開始可能愛喝的是“生椰”。

有了強有力的數據支撐，下一步要做的就是開發新品，即在原有的主要咖啡產品之外，開發更加有甜飲風味的產品。通過系列茶飲新品，該品牌順利把一些年輕人羣圈了進來。

但是圈進這羣人，讓其購買奶茶不是唯一要做的事情。品牌的核心產品是咖啡，因此把這羣人圈進來之後，還要通過正確的技術動作，把他們升級到咖啡品類的消費上去。

以上都還只是線上的動作，後續如何把消費者反哺到線下門店去，讓他們成為線上、線下更有長期價值的客户；如何用數據找到新人羣，開發新品，再用增長閉環去提高消費者的終身價值……這些也都是品牌需要深耕的事情。

結果也是非常可喜的，在一次活動期間，該品牌拉動了50萬的新客，我們也相信這些人會變成品牌的長期忠誠老客。

案例二與如何促進復購有關。

這是一家中式快餐品牌，我們把數據打開，看到老客佔了該品牌銷售的80%，因此做了一個很簡單的測算：如果這些老客一個月多吃一次，按照現在的客單價，品牌整體的生意就能增長5%。這就不是拉新了，客人已經在品牌庫中，在品牌私域裏消費過，我們要讓他們產生復購。

為什麼復購這麼重要？因為餐飲業毛利低，拉新的成本非常高，怎麼做好復購是每一個餐飲企業都面臨的大挑戰。

以前餐企很難做好復購，主要有以下三個原因：第一，餐企不知道老客是誰；第二，顧客沒有沉澱在自己的數據庫裏面；第三，不知道怎麼運營。

現在，整個餐飲生態已經發展到一定階段，大家有非常多的數據工具和抓手，可以充分地識別老客，並洞悉消費人羣畫像。這都有利於大家做定向的觸達，把它沉澱在自己的私域庫裏面，給消費者提供更多樣的權益。

這個快餐品牌利用工具的力量，一年就搭建了150萬的粉絲庫，會員粉絲銷量佔了總營收的15%，成績非常可喜。

最後，簡單小結一下， 從“以店為中心”到“以人為中心”，怎樣以人為中心，深化品牌和消費者在整個消費旅程上面的關係，並思考每一個環節如何與消費者做互動，是餐企真正應該關注的事。