“我在縣城賣咖啡，每一杯都賺錢”_風聞

文/第一財經

美團發佈的《2022中國現制咖啡品類發展報告》顯示，現制咖啡門店同比增長提升明顯：其中三線及新一線城市門店數同比增速最快，前者能達到近19%，市場發展潛力較大；而下沉市場訂單量增速最快，三線城市咖啡訂單量同比增長接近兩倍，四五線城市的咖啡訂單量更是同比增長高達250%以上。

在一二線城市咖啡店分佈逐漸飽和的趨勢下，以瑞幸咖啡為代表的頭部連鎖咖啡店品牌，正加速執行着自己的“下沉”戰略。2023年1月，瑞幸咖啡宣佈啓動新一輪加盟商招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中出現了欽州、三門峽等三四線城市。

3月2日，瑞幸咖啡發佈2022年四季度及全年財報，2022財年營收132億元，同比增長66.9%。截至年末，門店數量達8214家，2022財年新增2190家店，賣出約9億杯咖啡。

截至2022年底，瑞幸咖啡共有5652家自營門店，2562家聯營門店。2022財年，自營門店收入約為94.14億元，同比增長52.0%；聯營門店收入30.69億元，與2021年同期相比增長135.0%。

據統計，截至3月第二週，瑞幸已至少新增780家門店，正全速向第10000家店衝刺。“自營+聯營”模式支撐着瑞幸咖啡跑馬圈地、快速擴張。

在下沉市場，同時發生着的是眾多創業者選擇成為瑞幸的聯營合夥人，在咖啡這個曾經的“小眾”品類上不僅賺到了錢，事業也蒸蒸日上。

“我在縣城賣咖啡，一天賣出900杯”

在朋友的推薦下，胡東遊（化名）在家附近的瑞幸咖啡門店使用優惠券購買了一杯咖啡。儘管這杯咖啡價格親民，但依然保持着優質風味，而瑞幸咖啡流暢的數字化流程更是讓他眼前一亮，於是他下定決心辭職，前往參加瑞幸合夥人面試。超過7年的國際化餐飲品牌工作經驗讓他順利通過面試，開始全身心地投入到瑞幸品牌發展中。

胡東遊曾在海南讀大學，憑藉着對地理位置和商業政策的瞭解，不到三年時間裏，他已經在海南某地級市的各個商圈都開起了瑞幸咖啡門店。如今，他在江蘇和海南的總門店數量已經超過30家。

在開店過程中，依據瑞幸咖啡的專業指引，胡東遊按照學校、寫字樓、醫院和商場的優先級，選擇在不同類型的商圈開設門店，為的是當門店出現客流高低峯時，可以在市內靈活配置門店工作人員，減少門店的經營壓力。“景區存在淡旺季，大學也有寒暑假，寫字樓和商場在工作日和節假日人流交錯，現在這樣即使我人不在海南，員工隊伍也是比較穩定的，最近的總部品控和門店評價都較高。”

作為瑞幸咖啡在浙江的合夥人之一，方明（化名）認為瑞幸咖啡的新零售模式顛覆了他對於咖啡行業的認知。在加入瑞幸前，他曾多年從事餐飲業相關工作，也曾做過同類奶茶品牌，但他確信，咖啡更能兼容當前年輕化與商務化的市場需求。

當方明第一家門店開業時，單日銷量一度達到近千杯，未曾預料到的火爆甚至讓他得親自上手幫忙。方明留意到，高人氣背後固然存在新人首杯優惠帶來的助力，但後續復購依然能體現出當地消費者對於瑞幸咖啡的認可。現在，方明已開業與待開業的瑞幸咖啡門店達到40餘家，大部分門店面積都在100平米左右。

聯營店成功背後：瑞幸咖啡團隊的力量

在咖啡下沉的市場中，瑞幸咖啡並不缺少競爭者，但合夥人們依然相信瑞幸咖啡品牌價值帶來的潛力。

相比起以前接觸過的餐飲品牌，方明感受到瑞幸咖啡打造可長久經營品牌的堅定信念。仔細查看供應商清單後，他發現瑞幸咖啡的原材料和設備都是業內一流配置，下單後全透明的製作流程也彰顯着對於產品的充分自信。“不管是招商把關、高標準運營，還是日常的自動訂貨精準推送、排班顯示，我都感覺瑞幸咖啡是更加務實、更加接地氣的。”

胡東遊曾經在門店附近做過調研，瞭解到很多消費者會在嘗試不同品牌後選擇繼續在瑞幸咖啡消費，既是因為瑞幸咖啡穩定而高質量的上新頻率，也是因為門店整體舒適明亮的環境。而在他看來，即使門店密度增加，但單店總體銷量依然保持着上升趨勢，一定程度上是因為瑞幸的品牌營銷充分抓住了當前年輕人的消費熱情。

在方明的門店裏，“爆款”屬性最明顯的生椰拿鐵一度在早上就斷貨，椰雲拿鐵、線條小狗、JOJO等聯名系列產品也持續吸引着消費者們。方明發現，即使有了生椰拿鐵這樣的現象級爆款產品，瑞幸咖啡也延續着開發有趣優質新品的勢頭，使得新客羣能夠源源不斷地增加。

當然，在品牌價值背後，瑞幸咖啡在開店全過程中提供的各種支持，也讓合夥人們對瑞幸的品牌力量有了更深刻的體會。

面對選址難題，除了指導手冊，瑞幸還會通過全國數據模型分析，給予合夥人具體的建議與反饋。對此，方明真實體驗到大數據帶來的精確。“剛開始的店鋪也會有一些彎路，後來跟着公司的方向走，就越來越順了。”

瑞幸門店選址過程中，先由合夥人前往實地考察，同時按照統一要求收集店面面積、具體位置等數據，將資料提交給瑞幸總部審核。之後，大數據系統對位置、客流、外賣訂單等綜合判定，分析周邊客羣的情況，經由瑞幸大數據判定並給予詳細反饋，也讓合夥人掌握更多選址技巧。

瑞幸合夥人楊雲（化名）管理着11家門店，分佈在河南5個城市，目前均處於盈利狀態。最初吸引他成為合夥人的，正是系統化的制度管理。“每一步都是規定好的，製作產品、運營、衞生管理都有具體的操作指引。”楊雲覺得，這樣的創業之路並不需要在啓動時投入過多心力，僅僅需要向員工説明如何具體執行相應標準，能夠大大節省搭建制度的時間。

在門店經營中，楊雲對此深有體會。無論是每週推送的運營學習與事務執行，還是日常管理中出現的物料報損過高、產品停售等問題，瑞幸運營經理都會及時督促門店落實或與門店溝通，開展及時的輔導與糾正。每逢門店開業，運營經理也會在固有培訓的基礎上到店再次培訓，向店員説明食品安全、現場操作等問題。

在信息化時代，數據的應用可以體現在門店經營的各個環節。“在APP上就能看到門店的所有數據，清楚瞭解出杯量、出單時長等情況。”楊雲説，門店數據還補充了同月的實時對比，讓運營變得更加輕鬆便捷。

數據全程參與管理，讓每一杯咖啡都賺錢

2022年，包括喜茶在內的至少13個知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啓加盟。轉型過程中，放開加盟正在成為不少餐飲品牌的選擇。

由於加盟店與直營店天然的成本結構不同，開放加盟後，品牌的收入和現金流狀況通常會大幅優化。餐飲的線下屬性、門店數量的快速增加往往能夠更好地形成品牌認知，甚至改寫行業競爭格局。

但是，初期階段的爆發式增長一定伴隨着各種問題。在加盟模式發展早期，國內餐飲市場的基礎建設相當貧乏，存在供應鏈不完善、智能點單系統受限、會員體系建設落後等問題，這使得品牌對於加盟商的管控和賦能都十分有限。

在對合夥人的管理中，瑞幸咖啡針對性地對現有問題設計解決方案，發展出了一套可複製的精細化管理模式。採訪中，合夥人們也表示，瑞幸咖啡在聯營門店運營過程中給予了很多實際幫助，相較於傳統的加盟模式，這樣的聯營模式塑造了長期共贏的合作關係，從根本上保證了瑞幸咖啡與合夥人的利益一致。

楊雲直言，加入瑞幸咖啡的重要原因在於重視制度化管理。對於餐飲品牌而言，產品質量是永遠的第一標準，做好產品品質監測的重要性不言而喻。“公司查得越緊，我對未來越有信心，只有把品控做好了，企業才能走得長久。”他認為，實際運營中嚴格的品控制度才能幫助門店紮實做好品牌。

在品控方面的檢查，楊雲談到至少有三個層面：一是運營經理保持日常檢查，二是提前通知式的總部檢查，三是不通知式的總部檢查。運營支持之外，合夥人往往也會再安排員工保持日常巡店與重點門店的定期檢查。不同品控檢查方式交錯覆蓋着門店運營全週期，疊加之下，高壓化的監測讓瑞幸咖啡門店的品控質量都更加有保證。

訂貨量影響着當日門店經營走向，過多或過少都不利於調用庫存。目前，瑞幸咖啡的線上訂貨系統可自動生成訂貨單並向門店推送，通過商圈人流變化測算的數據區間較為準確，門店只需要結合實際情況在推薦量上稍作調整，大大節約門店行政工作耗時。同時，訂貨系統上還設置了最高訂貨量，避免門店誤訂。

相較於傳統的櫃枱人工點單，瑞幸咖啡門店採用顧客自助掃碼下單的方式，點單系統內還同步設置了產品推薦，在人力上也會比同類品牌有所節約。此外，門店運營人員可以通過系統查看復購率、新客增長、客户反饋等數據，透過日盤、周盤、月盤，可從不同維度客觀分析每月的運營情況，以保持門店持續的平穩運行。

備貨管理之外，作為服務顧客的直接窗口，門店的人手安排也需要靈活調整，以實現充足人手與高效調用之間的平衡。楊雲的11家瑞幸門店分佈在河南不同城市，儘管客流存在起伏，但每家店的工作人員均保持在5-7位。高人效的背後，在於區域範圍內會配置一到兩位動態員工，在客流高低峯期與員工休假時靈活前往不同門店，保證所有店都有足夠的人手。

同時，瑞幸咖啡門店內將實時客流數據與工時制結算方式結合，高峯期安排較多兼職員工，低峯期則讓熟練有經驗的全職員工維持門店運營。如此一來，門店能更靈活地調配兼職與全職員工的比例，讓所有員工都能得到適當休息，大量有效工時也讓員工在工作中感受到激勵與自我價值，對於瑞幸保有較高忠誠度。

在方明看來，瑞幸咖啡是一家高度標準化與系統化的公司，而合夥人的職責在於嚴格落實好瑞幸咖啡的所有標準要求。瑞幸咖啡在放開聯營之後，不僅在經營業績上迅速扭虧為盈，也仍然保持了對品牌力和產品力的高標準和高水準。

在競爭白熱化的低線市場，瑞幸咖啡以“規模效應”贏得先手，最重要的是贏得了創業者的信任。畢竟讓每一杯咖啡都能賺到錢才是王道。