B.金·巴恩斯：為什麼糟糕的想法暢通無阻？權力、恐懼、冷漠和羣體思維_風聞

導言

管理者擔心，沒有詢問員工的意見就做出決定，會顯得自己獨斷專行。殊不知，虛情假意的開明只會招來懷疑和譏諷。想讓員工真正參與構建想法需要滿足兩項先決條件：決策尚未成形；管理者能真正開放地聽取建議。

如果你在羣體中擁有權力，你需要確保所擁有的權力不會影響你構建、考慮和選擇最佳或最有把握的想法。認識到這一點很重要。

與此同時，在休息室裏……

“為什麼沒有人説話？你們知道這個主意永遠不會奏效的。”

“與你沉默的理由如出一轍……有什麼用呢？德爾只會和你爭論，事情不會有任何變化。而你最終只會得到差評。”

01

員工參與度問題

近來對員工參與度（或缺乏參與）的研究發現，徒勞無功的體驗往往是人們在會議中緘口不言的原因。員工們覺得在自己提出批評或給出替代方案後，一切都還將保持原樣。員工們還認為，管理者已在心中做了決定，要求員工給出意見不過是裝裝樣子，那些天真的應邀參與者只會引火上身。長此以往，結果就是員工覺得事不關己，自然漠不關心。

平心而論，許多管理者和領導者是真心希望團隊成員對他們的想法和決策有所回應的。不幸的是，他們中的很大一部分人總是堅信自己是正確的，因而回避或拒絕聽取任何反對意見。他們希望（甚至期盼）團隊成員贊成他們的想法，進而接受、支持他們的想法並將其付諸行動。我常聽到管理者在談論自己的員工時説：“我真希望員工認為這就是他們自己的想法。”（當然，這很少奏效，除非這些確實是員工的想法。）管理者擔心，沒有詢問員工的意見就做出決定，會顯得自己獨斷專行。殊不知，虛情假意的開明只會招來懷疑和譏諷。

想讓員工真正參與構建想法需要滿足兩項先決條件：

●  決策尚未成形；

●  管理者能真正開放地聽取建議。

比如管理者要通知員工，公司即將搬遷。這個決定已經板上釘釘，不可能改變。如果你是那位管理者，與其詢向員工是否同意搬家，不如問問搬家會給他們帶來什麼影響，以及他們需要你和管理層給予怎樣的支持。開誠佈公地談論可能遇到的實際問題，會給員工一個思考如何順利完成搬家的機會。

02

權力

在任何羣體中，即使沒有擁有正式頭銜的權威人士在場，也總會有一些人擁有（或顯得擁有）比其他人更大的權力。這可能取決於資歷、專業知識、性別、與領導層的親近程度、自信程度、受歡迎程度、魅力，甚至身高。其中有些因素的確和我們正在討論的主題相關，另一些則不然。

認識到這一點很重要，如果你在羣體中擁有權力，你需要確保所擁有的權力不會影響你構建、考慮和選擇最佳或最有把握的想法。

紐約大學斯特恩商學院教授伊麗莎白·莫里森（Elizabeth Morrison）和凱麗·西伊（Kelly See）以及新加坡管理學院 的凱特琳·潘（Caitlin Pan）發現，導致員工不願意明確表態的主要原因是他們對改變結果感到無能為力。她們建議管理者尋找縮小權力差異的方法，以及向員工表明自己對他們的任何想法都持開放態度。

領導者或其他掌權的人，無論是正式還是非正式的，即便他們認為自己很開明，也經常會有意或無意地傳遞出自己心之所好的信號。這些信號或是口頭的，比如立即稱讚某一想法，或是非口頭的，比如用緊皺眉頭或轉移視線來表示不喜歡所談內容。

出人意料的是，領導者往往意識不到自己的權力影響之大，意識不到團隊成員和其他人是如何察言觀色，“讀”出他們期待或希望聽到的信號的。特別是管理者很少注意到，他們在創意過程（ideation process）的早期對特定想法的認可會如何影響和縮小討論的範圍。

為了減少此類情況的發生，作為領導者，你可以在團隊成員發言之前先暫時保留自己的意見，同時也要儘量控制自己的表情和語調。例如，在面對面的會議中，你可以坐在不太顯眼的位子，把注意力和興趣集中在別人的發言上。積極傾聽多方想法（不僅僅是你喜歡的想法），這會傳遞出一種不一樣的信號，那就是你願意考慮多種選擇。簡單地聲明你“對各種想法持開放態度”是不夠的，你必須用行動證明。

你也可以通過對會議的設計來管理權力。例如，有時候可以以分組討論的形式來彙集組員的想法，並以小組為單位將這些想法報告出來供討論，這樣便能分散個人風險，從而減少員工當眾發言的顧慮。此方法特別適用於權威深受尊重的文化或亞文化，也適用於多數人性格內向、不願意單獨發言的羣體。

03

恐懼因素

在阻礙員工參與和限制討論範圍方面，恐懼是最強有力的因素之一。害怕失去工作、地位、人際關係、機會甚至自尊，都會讓我們謹慎行事。特別是在等級制度森嚴的組織中，向權威袒露心聲絕不是個人獲得事業成功的最佳途徑。

然而，如果這成為禁忌，組織就會失去在現實或虛擬會議時進行腦力激盪並從中獲益的大好機會。一旦質疑“政治正確”或“專家意見”的人受到懲罰，其他人的發言慾望就會隨之被撲滅。

邀請人們表達不同的觀點，哪怕只把它作為一種熱身練習，也能減少這種參與恐懼。

如果領導者或管理者為了追求升級想法而徵求反對意見或替代方案，並且始終以讚賞、非防禦性的方式來回應（他們不需要贊成），人們就會更願意表達疑慮或提出建言。當分歧成為探索新思想的有益因素，而不再意味着不尊重、不服從或者可能引發人際衝突，也不再是（團隊）前進的障礙時，團隊的文化就能轉而營造出一種既鼓勵合作又支持（良性）競爭的氛圍。

這樣一來，不成熟的想法或者被更好的方案取代，或者得到檢驗、改進，併為堅實的決策過程做好準備。

04

羣體思維

耶魯大學的社會心理學家歐文·賈尼斯（Irving Janis）在20世紀70年代研究發現了“羣體思維”現象。儘管商業界已熟悉這個概念有些時日，但這種現象似乎沒有消失的跡象。羣體思維是指一個羣體把團隊氣氛和睦看得過於重要，會通過快速同意某個建議或觀點來避免衝突，從而減少不得不批評相悖立場觀點時引起的不適。如果把團隊合作定義為與領導者或大多數人保持觀點一致，其結果必然會導致羣體思維。然而，如果團隊合作意味着既支持又挑戰他人思想，那麼不同於羣體思維的標準就會得到普及。

以下介紹一些打破羣體思維的方法：

●  產生更多的想法。你甚至可以要求一個具體的數字，比如，“在接下來的5分鐘內，我們要提出10個不同的想法”。

●    分小組討論，以小組為單位表達對想法的支持或反對意見（而不管其成員的個人意見如何）。

●  先問“我們的想法需要滿足哪些假設前提，才能確保這是最佳解決方案”，接着再問“如果這個假設不成立，我們又會如何考慮”。

●  儘可能保證小組成員多元化，以便獲得各種觀點，減少羣體思維產生的可能。多元化可以體現在專業背景、職位或地位、性別、團隊或業務單元、地理位置、代際或年齡、思維方式或許多其他因素的差異上。

人類和其他羣居動物一樣，更喜歡羣體內的和諧融洽。實驗室研究證實了人們會迫於羣體壓力而順從。我們的文化（神話）頌揚英雄主義，但對殉道卻不太熱衷。另外，並不是每個有好點子的人都願意引發“組織免疫反應”。

05

多元化價值

援引《福布斯》雜誌和《哈佛商業評論》的研究，一個多元化的團體或團隊通常會做出更好的決策。

根據這項研究，在66％的情形中，團隊表現優於單個決策者，且團隊成員的組成越多元，決策就越佳。與單個決策者相比，由純男性成員組成的團隊在58％的情形中做出的商業決策更佳，而對性別多元化的團隊來説，該數字是73％。由年齡介於多個年齡段、來自不同地理位置的成員組成的團隊有87％的可能性，在做商業決策時表現更佳。

當然，多元化有很多種類。在做重要決策時，你可以考慮從不同背景的人那裏徵求意見，他們的教育背景、經驗、觀念、思維方式以及內心的想法差異很大，因此可能對某一特定話題有價值。

作者：B.金·巴恩斯，Barnes & Conti公司首席執行官

來源：摘編自“領教書系”，《建設性辯論》，機械工業出版社