不創新，毋寧死？和百威、Impact Hub Shanghai聊聊消費企業創新_風聞

創新，是企業由生到死都需要直面的一個命題：再小的企業，只要把握住創新的時機，都有機會彎道超車切入市場；再大的企業，如果不能實現持續的、引領行業的創新，也可能在頃刻間崩塌。

在當下這個「百年未有之大變局」的不確定環境中，存量市場的競爭也愈發激烈，卷營銷、卷產品、卷服務的同時，我們是否還有其他的破局方法？降本增效的壓力下，消費企業為什麼還要堅持做創新？又如何把創新的效益最大化？

本期**「大牌小局」，CBNData和百威亞太與致力於社會創新與可持續發展的創變平台Impact Hub Shanghai**，一起聊聊消費企業創新的新思路。

本期嘉賓：

Terry Yao | 百威亞太可持續發展採購總監

Carol Chou | Impact Hub Shanghai 管理合夥

為什麼要創新？

主持人：

今年大家如果去看一些官方的文件，應該很熟悉一個表述就是「百年未有之大變局」，這是非常宏大的一個表達，但也很現實，想問一下兩位，當下這種不確定性加劇的環境挑戰下，消費企業為什麼要堅持做創新？

Carol：

首先，消費者的意識真的在抬頭，歐美就不説了，以國內來説，雙碳目標不只是撬動了企業和資本，消費者也是慢慢可以感覺到的。尤其是新一時代的00後，他們對於自己所處在的未來、環境能不能更好地（讓人類）存活下去都開始思考了，這個變相就會成為反推企業更好地去對自己行為負責，對企業自己所達之處，自己造成的一些影響，去負起責任，我覺得這是一個趨勢。

雖然説40多年前很多專家其實就已經在提醒我們不能再是linear economy（線性經濟的發展模式），我們不能再對自然環境資源一味予取予求，但我們真真正正開始看到很大的變動，真的就是近幾年。不管是因為政策也好，Covid（新冠疫情）也好，大家對這件事情已經慢慢開始重視起來了。那對於企業來説，不管是謀求生存之道也好，更好地去支持follow我們的政策也好，甚至是為了自己的未來去投資，我覺得創新都是非常重要的一件事情。

Terry：

其實從消費端企業來講，一個品牌在做創新的時候，會分成兩個部分，一部分是對自有產品的創新，比如説從傳統的啤酒，到果味啤酒、零度啤酒的出現，這個其實屬於產品端的創新，這部分的創新其實很多公司會放在品牌側；我所在的部門（採購）其實負責的是針對於我們生產這個啤酒，或者説對這個價值鏈上下游去做的創新。這個可以回到我們2018年提出可續發展目標的時候，針對當時的環境，我們認為作為一家大的企業，我們要負起什麼樣的社會責任，所以我們在18年提出2025可持續發展目標，包含了四個大方向：

第一個叫做智慧農業，希望可以幫助我們直接種植大麥的種植者們，提高他們的技能，跟我們互聯互通，從而提高它的經濟收入，改善他們的生活，進而可以種出更好的大麥。第二個目標是跟水源地保護相關，啤酒95%以上的原材料是水，我們自己一直在講，沒有水就沒有啤酒，所以我們和社區共享水域裏面的水質跟水量好不好，對我們生產運營影響非常大。第三個是循環包裝，無論如何啤酒生產出來之後，我們都需要一個包裝物交付給我們的消費者，我們希望我們的包裝物是環境友好的。最後一個其實是任何一個做可持續發展的企業都繞不開的話題，就是碳，我們自己定義叫做應對氣候行動，我們要求在2025年之前實現所有的電力採購都來自於可再生能源，同時要降低二氧化碳排放，這個也呼應剛剛Carol講到的，在中國雙碳目標背景下，一家大的企業如何來做碳管理跟碳減排，這是一個非常重要的課題。

我們自己在2018年看到這些目標的時候也都不知道要怎麼辦，但我們再回頭看，其實那是一個比較重要的分水嶺，在那之前當然也有很多創新，但這些（目標的提出）其實是一個系統性價值鏈創新的起源。18年之前我們看的比較多是自己的生產運營，但18年之後，我們認為光看自己的生產運營其實不太夠了，所以18年提出的這些可持續發展目標很多是跟我們的產業鏈關聯的，就不講我們自己的用水，而是講整個的水域保護、水源的管理。

與此同時，我們在18年年底就順勢提出在全球層面要做100+的加速器，這個加速器的意思就是説，我們在提出這些可持續目標的同時，希望可以招募到一些本身自己有新技術的創業公司、個人、團體、科研人員，任何性質的組織都可以跟我們合作，包括NGO。我們提出這些挑戰，這些人/組織有技術，ta可以把ta的技術跟我們合作，在我們的價值鏈裏面做測試、落點，我們也希望可以幫助他們第一找到一個平台去測試ta的技術；第二我們在某一些項目上會提供資金的支持，讓他們可以真的去做trial這個動作。

主持人：

剛剛説的都是做創新這件事會怎麼助力可持續發展或者説轉型，那換句話來説，如果我們不去做這個戰略轉型，或者説不去做這個創新，可能會有怎樣的後果？

Terry：

這個我覺得一方面可能跟剛剛Carol提到的整個大的社會環境有關聯，就是消費者們開始意識到可持續發展是一個很重要的課題。最早可能從歐美開始，很多消費者意識到我們未來生存的生活的環境到底是樣子，這就變成一個你不得不面對跟討論的話題。

百威作為一家快速消費品企業，我們不希望是以一個跟隨者的身份去做這件事情，所以我們在18年提出這個目標。不管是做可持續發展還是做創新，任何一家企業其實是在解決明天的問題，ta可能不做創新今天不會死，但不做創新可能明天就會死掉。

商業視角下，好的創新有哪些標準？

主持人：

你們在做的這個100+的項目，其實是一個相對比較大的，或者説集團戰略層面的動作，這種大的項目會涉及到很多的資源的投入，像人力、資金以及時間，那企業做這些戰略動作，其實還是會考慮一些回報率、投產比這些關鍵指標的，想問一下Terry，在百威內部你們怎麼樣去衡量這樣一個創新的項目，或者説某一個創新的舉措，它的效果？

Terry：

我們分兩個角度來討論這個話題：第一個就是做這個創新中心，或者做這個加速器，這個項目本身的投資回報我們其實沒有太考慮，包括投入的人力成本、試錯成本，把這麼多的部門集中在一起跟這些創業團隊去開會也好去trial也好，這個成本其實我們沒有在考慮它的投資回報這件事情。

我們看的投資回報是這個創業團隊的項目，在試運行之後，它是否可以為我們所用。我們更希望通過這樣的一個平台去找到可以幫助我們提高不管是生產效率，或者解決可持續發展挑戰的一個解決方案。這個方案本身我們會考慮它的經濟性，因為任何創意離開了經濟性其實就是一個空中樓閣。其實這個世界上有非常多好的新技術，但它沒有量產，沒有商業化，其中一個很大的原因，就是如何去驗證這個技術本身是具有商業性的，或者説在未來短時間之內是有商業性的。經濟性這件事情是我們比較看得重的。

所以在做平台這件事情的時候，沒有特別計算太多的投資回報，但是我們會去非常重點考量我們的合作方，也就是就是我們的創業團隊提供ta的解決方案的時候，這個解決方案本身需要有一個經濟性的考量。

主持人：

那像Carol提到的這個開放式創新，因為其實過往或者説現在很多企業在做創新的時候，它還是一個很in-house的東西，就是企業會自己去投科研，就是提高自己的R&D投入佔比之類的。想問一下Carol，相對而言，企業會更願意用外部的這種資源去做創新嗎？還是更願意自己做？

Carol：

我們合作做開放式創新的其實還蠻多的，舉個例子，像上海化工園區，他們是會帶着園區裏面的幾個大的化工企業一起來看一些新的趨勢或者技術，然後會一起來去做個項目。那或者在碳這一方面，有個滙豐支持的項目，就是希望我們跟很多不同的品牌（溝通），去了解他們在碳檢測這件事情上面有什麼技術上面的需求。

其實很多人在嘗試這樣的東西，但是做到像百威這樣落到試點的其實真的很少，就像Terry剛剛講的，他其實需要花非常大的時間精力，都不要談錢，就是時間精力，在同事這麼忙的情況下願意花時間來跟一個start up（創業公司），都不知道你能不能成為我供應商的情況下花時間跟你聊，這個當然是比較少，但開放創新還挺多。很多企業它當然自己內部會做R&D，會做研發，但一個人跟百個人去做研發，當然百人可以帶來的可能性是更多的。

尤其是很多時候這些創新的技術，它在研發的階段，是奔着解決某一個問題，或者是它就是帶着可持續發展的思路，比如説從循環經濟，或者是從全生命週期去看，它的切入點會不太一樣，所以他們的視角跟企業裏面看到的東西可能不一樣的。也正因為此，這種大小企業聯合的機會是挺值得花時間去看的。我們SDGs（可持續發展目標）中第17個目標就是partnership（促進目標實現的夥伴關係），其實我也是在最近幾年很深刻去體會到partnership是有多重要，為什麼它是其中一個目標。

主持人：

那在這個100+的項目裏面，有沒有你們有覺得比較好的，可以分享的例子？

Terry：

我們有不少cases，一個是Carol提到的Vegatex，它是一家用植物基材料去做皮革的一家公司，最早它是用蘋果渣，就蘋果汁生產完之後剩的蘋果渣去做皮革的。那後來我們跟它聊的時候，我們就問它，你能不能用大麥發酵完之後的副產品——酒糟去做那個植物基皮革生產的原材料，他們目前也是跟我們合作比較緊密的企業。

剛剛這種是我們就會給它一個比較定點的問題，就是説你用我的啤酒糟來做皮革，這是一個方向；也有一些項目，比如我們在能源方面做得比較有意思的一家企業，上海譽碩，它是將汽車的動力電池回收回來，然後再重新封裝，變成一個儲能單元，放在工廠裏面，類似於一個超大的充電寶。因為白天電很貴，那我們就把晚上存下來的電放到白天去使用。

所以我們在做可持續發展或者創新的時候，一定要看它的經濟性，離開了經濟性談任何的一個創新跟創業，最後都沒有辦法真的scale up（規模化生產/量產）。不同的項目我們會考慮不同的方面，像能源類的項目就會考慮它的能效比是否夠好，它的投資回報在這個大的投資環境下面是否會成功。像Vegatex這種做可能會面對消費者的產品，就會考慮基礎的經濟性，是否值得去做，是否有人買，以及它對品牌帶來的效益跟價值是什麼樣子的。

我們會從不同的維度來考慮經濟性的問題，經濟性不是單純的我花1塊錢下去，我是否能產出2塊錢，它可能會產生很多（效果）包括社會效益，包括討論度，包括消費者是否能夠理解，包括如何去跟政策制定者去做聯動……這裏面有很多的因素會來影響這個所謂經濟性。

Carol：

其實像Vegatex他們做出了酒糟皮革之後，因為我們跟寶馬之前也有推薦一些項目，然後寶馬就把酒糟做成的植物基皮革做在了寶馬的車椅上。

主持人：

這有量產嗎？

Carol：

我相信目前他們到量產那個階段應該還是有一段距離，現在處於可能是一個concept的階段，但去年寶馬有把他們帶去進博會，至少他們能夠把它做出來，成為一個經過測試符合寶馬規格的產品，比如觸感如何，聞起來怎麼樣。然後甚至他們在去年也是在一個化工企業的支持下，把這個植物基皮革做成水溶性的，做成軟皮革，然後把這個材料供給我們的可持續時尚設計師，在大賽裏面用他們的這個軟皮革去做成服裝。我覺得這就是Impact Hub Shanghai跟不同企業合作，它可以帶來額外的加分的一些效應，或者説我們額外的一些價值。就是我們會用這種系統性的視角去看，比如在百威這邊有一個這樣子的產出，那再往下可以對接去哪裏？這對品牌來説，這個品牌故事講起來也很美妙；但同時對於百威來説經濟效益也是有的，因為更多人把酒糟皮革用起來，對百威而言，他自己的這個經濟賬也是算得清楚的。

**水面下的價值鏈創新，有何意義？**主持人：

其實消費品企業在研發、供應鏈、營銷，甚至下游的渠道這一塊都會有很多的可以創新的點，那對於百威來説，上游價值鏈這個環節為什麼會這麼重要，重要到會需要這樣一個獨立的創新中心去做這件事情？

Terry：

以百威來講，我們其實還是一個生產型的企業。當然品牌對我們來説非常重要，但是我們如果看我們整個的生產過程，整個亞太地區有四十幾家啤酒廠，這個數字其實在生產快速消費品裏面，算工廠數量比較多的企業，所以價值鏈管理、供應鏈管理本身就是百威自己在過去那麼多年在FMCG行業中比較有名的一個icon。

那為什麼這個事情很重要？最簡單的回答就是我們希望我們生產出來的產品是最好的，用最好的產品來吸引我們的消費者，這個最好，它背後需要有很多東西去drive（驅使）它變成最好。你可能要用最好的技術，可能要用最好的原材料、最好的水源、包裝物，任何東西都是希望可以做到，在這個行業裏面是很不錯的一個東西，這樣你的產品才是最好的。同時因為啤酒是一個具備社交屬性的一個產品，所以我們也希望我們消費者在飲用我們啤酒的時候是一個很開心的狀態，這個產品本身也沒有對環境造成很大的壓力，那這個背後就需要無數個不同的創新跟可能性來支持它。這也是為什麼我們在做可持續發展的時候把創新視為一個非常重要的話題來討論。

主持人：

明白，我之前也會跟一些中小企業去聊，他們也會覺得創新，尤其是供應鏈的創新應該很重要，但是他們現階段可能沒有資源，或者説沒有這個能力去把這個東西像你説的打磨到最好，所以他們可能在對外宣傳的時候反而不太會去提這一點，或者説即便他們已經在做了，甚至做出了一些階段性的成果（也很難去開口説這個故事），因為現在還是比較怕這種“漂綠”的帽子扣下來。

Terry：

我們做這個項目的時候有一個好處，就是我們企業還算挺大的，我們有一個不錯的體量在這兒，導致我們其實在做試點也好，做創新也好，其實是有一定的容錯率，也就是説，我跟10個創業團隊合作，我有5個失敗了，這5個的失敗也不會導致我資金鍊有問題，不會導致我的生產做不下去，不會讓我因為創新過程當中投入導致原有的業務受到影響。

所以我們在變成一個大企業之後，一方面我們有能力來提供一個平台，讓創業團隊或者讓中小型企業來試它的產品。因為一個新技術的開發出現，它一定是從實驗室到商業環境運行，再到最後scale up這樣的一個過程。那實驗室階段其實是每家企業自己在做的，就是外面的人很難幫助它提供什麼樣的技術支持，因為這個時候大家都是關門在做這件事情。那它到商業環境裏面，也就是從實驗室到商業環境這個過程中，其實我們大企業是可以提供一些幫助的，比如説我們提供一些平台的機會，提供一些真實的商業環境下讓它來做運營的可能性。這個我覺得是我們大企業在做這件事情上一個最重要的價值。

因為很多有技術的團隊，它沒有辦法在真的商業環境裏面驗證它的技術跟產品是否成功跟成熟，它一定是需要無數次的跟大企業、跟商業環境下的企業合作，在真正的商業經濟環境下去打磨它的產品，你這個時候出來的產品才是真正有意義的產品。

主持人：

這聽起來很像天使投資人的工作。

Terry：

對，我們在做的投資其實剛剛也提到我們在百威全球層面會給到的資金其實是非常像天資投資，就是我們投下去的錢其實我不需要它回報給我的，也不需要佔用任何它的股份，不需要做任何的技術排他性，就是完全像是一個資金支持sponsor給到它。那我們只是希望sponsor給到它的錢用於跟我們合作這個trial的項目裏面來，也就是説我們給錢，給它平台，幫它做測試，然後失敗了它也不需要負責任，成功了這個成功的結果是屬於它的，這個是我們在做的。

主持人：

那其實你們在做這個開放式創新的時候，會面臨到很多不同的利益相關方，那你們的身份主要是資方，以及如果有這種合作的成果出來的話，其實也是一個比較主要的受益者，可以這樣説嗎？

Terry：

可以這麼説。因為我們跟他合作的話，不管跟哪家創業團隊合作，我們最後都是希望把它轉變成一個商業合同，就是我可以從試點開始，未來可以讓它跟我scale up的一個過程。但這個scale up的時候其實更像是一個商業行為，也就是説我們會買它的產品跟服務，所以也不太存在我們獨佔它的技術這種情況，也就是説它可以賣給它想賣給的任何人，這個是它的決定，那我們這邊是非常願意將來如果它的實踐成功，可以跟它繼續合作。

Carol：

我覺得是這樣，如果這件事情出資方它不能獲得任何的利益，它為啥做，對吧？就是我覺得就是回到一開始就CSR也好，可持續發展也好，我們在做每件事情，最終每一個利益相關方，它必須要有獲利，它必須要有收穫，它才能很好的把這件事情往下帶。那對於百威來説，在過程當中他們投入這些不求回報，但是最終他們還是要找到能規模化發展的更好的供應商來支持他們，把他們的生意往下做，保護水源地也好，做回收也好，高效轉化利用自己這些副產品也好，它都是帶着目的的。我覺得我們不能把做可持續發展或做創新這件事情放在一個高台上，還是必須要非常落地，非常務實地去看待，我們才能更好地去往下推動。

對創業公司和中小企業來説，能跟百威去做一個試點這件事本身，它大於所有這種小額的經濟資助，因為它實打實地等同於之後可能會帶來的商業機會。我們在做孵化或者做在培訓過程當中，可能是國內的創業團隊比較務實一點，很多時候我們會做很多培訓的課程，從well-being、leadership到所有的pitch、 scale up等等都會做。但對於創業團隊來説，其實最好的幫助還是能對接銷售渠道，也就是説我下個訂單在哪裏？那對於百威這樣的合作，對他們來説我這個合作成了，我就可以往下找到更多的訂單，因為如果百威都願意跟我們合作，就代表説我們有這個能力去支持跟服務食品飲料行業裏面各大品牌，相當於一個背書。

抽象的創新，如何落地？

主持人：

剛剛也提到説其實你們是可以賦能到上游的這些中小的企業，就是在具體的比如説落地的項目中，你們內部的一些同事或者説部門是怎麼樣去對接這些團隊？是有跟他們去做一些一對一的交流是嗎？

Carol：

我們一開始在項目啓動之前，會採訪百威內部所有品類的採購負責人，去了解説企業今年想要看什麼新的議題？新的技術？哪個方向？瞭解需求之後，我們就説把議題會拋出來，滾動式地讓創業團隊來報名，之後會依照每一個品類想要看到的技術，然後會去推薦。

那不同品類看到後如果覺得好像有點可能噢，好像還不錯，那就我們就會約一對一的30分鐘的interview。這就是像相親的初次見面，是不是有點投緣？是不是有點看對眼？我們有沒有可能產出一個想要試點的機會點？你們有這個技術，這個技術在百威的價值鏈裏面我可以怎麼用？因為百威會知道我想要用在哪個場景裏面？你能不能把這個技術用在這個場景裏？那在這個初次溝通之後就會進入到pitch，所有的品類，所有的mentor會推薦他們覺得最有機會的幾個start up是誰？那可能就會有10- 15個團隊會來做pitch，那這個時候大老闆就會來啦，會知道你們今年有這些技術，那我看一下他們都是在做啥的，然後到底我們可以奔着什麼樣子的試點項目去。最後會挑選出6- 8家試點項目，進入試點。那在進入試點之後就是實打實的每週，每兩週，品類這邊同事可能去到工廠，去到上游，去到不同的應用場景，實打實地要把這個東西去做驗證。那最後再針對驗證出來有成果的可以成為供應商，有規模化可能性的技術就會來到我們最終的成果展示的一個對接會，這個會上我們就會帶更多的產業夥伴來，包括不同企業，不同專家。

Terry：

其實可以接着Carol講，你大概也可以感受得到，人跟時間的投入其實是遠遠超過我們所謂的資金投入的，因為這裏面牽涉到的部門非常多，從採購所有的負責人，因為我也隸屬於採購部，就是我的所有的peers，再加上我們價值鏈、供應鏈上面的小夥伴們，比如説供應鏈的人、或者管安全的、管產品的、管項目的，甚至有時候也會跟品牌方做互動，因為它有些產品可能是for品牌用的，有些可能是for供應鏈用的，所以不同創業團隊它面對的stakeholders（利益相關方）不一樣，我們作為這個hub的負責人就要幫它去對接到不同的人。

所以這其實是讓這個創業團隊試着跟一個大的企業來合作，像練一個兵，如果説和我們這樣的企業合作，你可能未來會面對到多少個stakeholders，有可能你今天要跟品牌聊，可能品牌聊完之後你要跟供應鏈的人聊，這個過程中每個人的mindset也不太一樣，大家的屬性也不一樣。所以説我們投入非常多的人力跟資源，這個是比較自豪的。

然後做trial這件事情，也是我覺得我們在行業裏面做得比較落地的一件事情，因為我們也看到過比較多的大賽，獲獎，評出就結束了。那我們之前最早跟Carol他們公司聊，包括我們在全球聊的時候一直都講一件事情，就是我們必須要給這些創業團隊真正的時間跟資源，就是你不可以看着它的一個PPT，然後就決定它好還是不好。所以我們之前就一直承諾説我們報名的團隊至少會有面試，因為只有跟人面對面聊的時候，你才能感受到這個技術跟企業是什麼樣子的，這個跟冰冷的產品介紹書是不一樣的，那你在等到pitch出來之後再去試點的時候，那時候其實就是更重的時間。

創新的風險&難點****主持人：

那其實創新一方面能夠帶來面向未來的回報和收益，但它肯定也存在着一些風險。就以這種開放式的創新為例，它所面臨的風險和傳統企業就是自己閉門做創新，它的風險點會有不一樣的地方嗎？因為其實你相當於把你企業內部的一些信息、組織架構這一塊，暴露給更多的利益相關方，這個過程中是否會有一些可能的風險要去規避？

Terry：

當然保密協議是必須要籤的，比如能源側你要做能效提高，你就必須要把我現有的能源數據開放給到我的合作方，它才可以基於我的數據去做分析。所以從數據保護的角度來説，當然保密協議是必須是要籤的。但是就像你講的，我覺得開放式創新，它的風險跟你自己做創新的很大一個區別，就是我們要跟一個不是我們組織架構裏面的組織去做合作。它可能不理解我的語言，這個過程本身就是需要兩個組織去做對話，這個對話的語言很多時候不是一個通用的語言，比如説我們在講的是百威的語言，可是我跟創業團隊合作或者跟外面的人做創新的時候，其實我們需要把它翻譯成他們能聽得懂的語言才可以去做合作。

回到風險，我覺得其實還是像之前講的，我們作為這麼大的企業，其實是有一定的抗風險能力的，創新這件事給我帶來的影響是我們認為可控的，也是可以接受的。以及一開始的時候就得有一個非常好的心理建設，就是擁抱失敗，我們在做創新的時候就一直清楚地知道這些創業團隊會失敗的，然後它的失敗不是一個不可接受，或者可恥的事情。但是我們不能接受的是我們不去努力推動這個項目。

如果我們都努力了，都嘗試了，最後失敗，那它可能是技術沒有成熟，可能是在是目前的社會環境下，它的經濟性沒有成熟，或者説消費者沒有辦法接受，或者説它的技術就是不OK，就是有各種可能性。但是我們希望我們的試點這件事情可以幫助我們自己，同時幫助到我們的合作方創業團隊，能夠知道它不能成功的原因是什麼。這個事情是我們過去跟很多創業團隊聊，他們覺得對他們幫助是最大的。

What if 失敗了？

主持人：

所以將創新注入到企業文化中是一件很重要的事，但像剛剛説的，它應該也不是一件很容易的事情。

Terry：

是的，我覺得最開始的心理建設就需要一個過程。因為任何一個在職場生活、工作的人的目標都是希望不要犯錯，對吧？希望我的項目是成功的。

有一件事我印象非常深，我們在第一年做這個加速器的時候，當時全球有24個創業夥伴出現，然後我們就付他們的機票跟酒店，請他們去紐約開會。然後我們這24個夥伴來到紐約辦公室的時候，我們當時採購最大的頭，也是管可持續發展的負責人，他就在台上講了一句話，我到現在都印象深刻，他説我今天看到了24個夥伴來到了這裏，他認為可能一年之後只剩下12家企業還活着。

主持人：

這已經是一個很樂觀的預期。

Terry：

對，他當時也説了，這已經是一個很樂觀的預期，可能再過一年之後12家裏面只有6家能活下來。那在這個環境下，我們作為採購就要清楚地認識到第一它不是一個成熟的供應商，我們不能以成熟供應商的標準去判斷這些創業團隊是否可以跟我合作。如果我們以傳統供應商的角度去看，很有可能百分之七八十都沒有辦法進入供應商這個池子裏面。

第二個就是會失敗，失敗這件事情就是你在做這個加速器裏面太容易遇到的事情，所以他讓我們作為公司裏面負責這個項目的每個區域的採購負責人，要很清楚這件事情它就是會失敗。然後你不要覺得你做了3個項目，3個都失敗就是失敗，不是的。你做了3個項目，如果你這3個項目裏面得到了經驗，它其實是個成功。所以我們在定義成功失敗的時候，跟傳統意義上的是成功失敗是不一樣的。

Carol：

這裏我想要感嘆一下，每一個公司都想要做創新，但是做創新這件事情尤其是在大企業裏面，它的整體的架構跟整體的思路，每一個員工是不是能被允許創新，或者是能被支持去創新（是很重要也很難的），因為其實這個實打實就是跟自己的KPI是綁定的。像Terry剛剛講的這個例子，有哪幾家公司做得到？我就是要做個項目讓你去嘗試失敗。

主持人：

這是一個由上到下的事情。

Carol：

這真的是由上到下，我就是支持你做這件事情，你就努力地做，我不會拿你的成敗來去給你打分。我覺得這是需要非常勇敢，然後非常有擔當，然後有guts（勇氣/決心）的leadership才有辦法去做的一件事情。創新重不重要？創新非常重要，創新是我們朝更可持續發展的未來前進的唯一道路，這個是Hub我們一直在講的一件事情。

因為之所以我們的世界，我們的商業環境進入到這裏，我們不是故意讓我們的商業不可持續的，而是它演變成了到這裏，那要去挑戰它，要去改變它，我們就必須去帶來一些破壞性的、一些更out of box的一些方式，創新就是唯一的方法。不管是企業在做外部創新也好，內部創新也好，它是需要很勇敢地去擁抱可能的失敗或者説擁抱不舒服感，改變一定是不舒服的，去突破、去挑戰一定是不舒服的，但能不能很勇敢地去擁抱它，我覺得這也是很重要的一個因素。

主持人:

很多現階段會有那種面臨轉型問題的大的傳統企業，他們是不是也很有可能就是習慣了這種比較安全的這種感覺？但這個風險你説誰來承擔？只有那個老闆可以承擔。

Carol：

是的，我們之前做過一個內部創新的項目，他們真的就是從上到下非常devoted的要去做這件事情，上頭是不是支持？然後ta是怎麼看我為什麼要做這件事情？這個初心其實是非常重要的。那ta想要的一方面是給同事帶來更創新的一些思維，因為大型的製造業，它很容易進入到一個比較固化的狀態，因為他們是要有SOP的，一步一步流程化的東西。那你在這樣的工作環境下，你還要讓人家同時有創新，每天在講不一樣的東西，不是給自己找麻煩嗎？

所以我們每一次在做這樣的項目的時候，我們都會跟項目負責人有很深的溝通，如果我們要做到你想要看到的成果，你必須要有心理上面的準備，我們是需要去突破、打破很多現有的東西。你們如果不是從參與者到leadership全心投入到這件事，靠我們這樣外部的合作伙伴是做不來的，我沒有辦法把這個創新這個事情像打針一樣打到你的體內，這是沒有辦法的，只能説如何去激發你們，如何用工具，但發自內心從上到下的這個動力是一定要有的。

主持人：

所以一個成功的項目其實是很重要的，它像一個里程碑，或者説是燈塔。

Carol：

對，是的，第一步做起來特別難，但一旦它起來，別人就發現，噢，原來這個方式這條路可行。那我就跟上，我會更願意去跟上。

後期製作 | 三木

內容企劃 | 三木

BGM背景音樂 | Take It Easy by Justhea

封面圖來源 | unsplash

來源：https://www.cbndata.com