對話劉潤、傅駿：廝殺激烈的餐飲賽道，仍是創業的好選擇_風聞

本文為“2023中國餐飲產業峯會”上的特別對話環節實錄，紅餐網整編並首發。

從改革開放至今，國內的餐飲行業迎來了飛速發展，短短幾十年跑出了許多知名品牌，這個行業永遠不缺創新。豐收蟹莊是其中之一，通過創造了大閘蟹禮券並將大閘蟹品牌化、產品化發展，成為餐飲跨界零售中的佼佼者。

如今，餐飲跨界新零售已成大行業一大趨勢，餐飲同行能在豐收蟹莊上學習到哪些跨界經驗？餐飲跨界零售到底該怎麼做？餐飲跨界融合還有哪些機會？

圍繞這一系列問題，在紅餐網創始人陳洪波主持下，潤米諮詢創始人劉潤，豐收蟹莊創始人、上海海派菜文化研究院院長傅駿進行了一輪深度對話。

第一張大閘蟹券誕生，開啓食品“證券化”新思路

陳洪波：傅老師是豐收蟹莊的創始人，也是大閘蟹禮券的創造者。二十年前，傅老師是因何創造了大閘蟹禮券？

傅駿：在做大閘蟹禮券之前，我一直在廣告公司工作。2002年豐收蟹莊成立之初，我經常把大閘蟹當禮品贈送。當時,螃蟹通常被裝裹在一種蒲草編織的“蒲包”裏，用於送禮不方便且不美觀，因此我們便創造了大閘蟹禮券。

大閘蟹禮券的創新只是偶然，沒有想到這個“偶然”發展得特別好。偶然的想法變成一個品牌的重要發展模式，實際上是需要管理和策略的。在發展過程中，豐收蟹莊做了一件很重要的工作，就是建立了大閘蟹的市場通行標準。

同樣在2002年，我們發現陽澄湖螃蟹產量很少，品質也參差不齊。於是，我們聯合了當時最大的科研機構上海海洋大學，共同打造了全國大閘蟹比賽，從中選出最好的大閘蟹用於銷售，通過這一方法保障豐收蟹莊大閘蟹的品質。這件事我們一直堅持做，到去年已經整整20年了。

△豐收蟹莊創始人傅駿

陳洪波：傅老師通過禮券開啓了大閘蟹商品化、品牌化的發展模式，創造了一種非常好的商業模式。劉潤老師，您如何評價大閘蟹禮券這一商業模式？

劉潤：所有商品的銷售都可以分為信息流、資金流和物流三件事。比如消費者買一件西裝，要看外觀、質地和尺寸，這些屬於信息；把西裝買回家，就是資金流和物流。過去這三件事往往同時發生，但現在，信息流和資金流可以在互聯網上快速傳播，物流通常會拖兩者的後腿。

△潤米諮詢創始人劉潤

大閘蟹禮券是非常有價值的創新，它把信息流、資金流和物流劃清了界限。消費者相信某個品牌的大閘蟹的品質是信息流，因為相信這個品牌而把大閘蟹禮券買下，就完成了資金流。需要兑換大閘蟹的時候，消費者可以直接用禮券兑換。這一模式帶來了商品流通效率的提升，在經濟學上稱為商品證券化，市場上很多商品都有機會做證券化。

做得不好的品牌會存在一些問題，比如賣的券是5兩的蟹，結果消費者兑換到的是3兩的蟹。所以，信息流對商品證券化來説很重要，它決定了品牌值不值得消費者信任，從這個層面來看，豐收蟹莊的品牌價值就體現出來了。

互聯網時代，餐企如何做好跨界融合？

陳洪波：豐收蟹莊是餐飲跨界零售領域的代表性企業，傅老師對餐企做零售有哪些建議？

傅駿：作為餐飲企業，豐收蟹莊最重要的工作其實是創新。我們就是圍繞大閘蟹不停地做產品創新，比如先做大閘蟹禮券，然後做全國大閘蟹比賽，而後又把大閘蟹作為原料產品化，推出了醉蟹、禿黃油等。

在八項規定出台後，我們的大閘蟹禮券轉移到各個電商平台進行銷售，在做電商平台的過程中也遇到了一些問題。我跟分眾傳媒創始人江南春是老朋友，對於電商該怎麼做，他講了一個非常深刻的觀點：

做電商的企業都在追求ROI轉化率，但轉化率的數據是由電商平台提供的，所以企業永遠賺不到平台的便宜，這是非常非常重要的認知。

有些餐企喜歡在不同的電商平台輾轉，每個平台都有紅利期，在其紅利期內，餐企自然可以獲得更多的利益，但大家需要清醒地認識到，這些紅利都不是長遠的利益。

當然，這不意味着餐企不能轉移到處在紅利階段的平台，但是每個平台都有自己的特點，餐企不停地換平台，中間的過程是很困難的。對於餐企來説，更重要的還是做好自己的產品和內容，不能單純地被平台的紅利所迷惑。

陳洪波：本次對話主題是“餐飲跨界融合的機會”，兩位老師認為，餐飲跨界融合還有哪些機會？餐飲人該如何抓住這些機會？

傅駿：餐飲零售化是必然趨勢，大餐飲企業都有將菜做成零售產品的能力，這個零售產品可以在自己的店裏賣，也可以在網上賣。

如今電商渠道已經擁有相對成熟的平台和物流體系，餐企做零售不需要再專門搭建自己的電商平台，使用成熟的電商平台成本更低。同時，餐企往往擁有自己的線下門店，這些門店可以作為流量入口，餐企可以通過門店將流量導流至電商平台，也不需要再付出太多的成本去購買電商平台的流量。

很多品牌希望通過購買線上推廣流量來為線下門店引流，這個邏輯是不對的。如果線下門店的產品不夠好，即使線上推廣能在短期內帶來大量流量，也不會產生復購，而沒有復購對餐企來説是致命的。所以餐企首先需要把產品、把線下的流量入口做好。

當然，這並不意味着餐企不應該做線上推廣。餐企自建自媒體渠道如抖音、小紅書等平台的官方賬號，為自己的門店種草引流是有必要的。

而對於小餐飲店來説，暫時還不需要考太複雜的問題。比如只有一家門店時，對餐飲老闆來説，最關鍵是事情是每天呆在店裏，親力親為把門店經營好。所有大餐企的老闆都是從一家小店起步的，無論是新榮記的張勇、西貝的賈國龍、還是星巴克的霍華德·舒爾茨，都是從一家小店起步的。所以小餐飲應該先認真把自己的小店開好，把小店做好之後，其他東西都會有的。

劉潤：從商業的邏輯來看，當消費者去一家餐廳吃飯，付出的資源是金錢和時間。圍繞這些付出的資源，消費者往往會有更多目的。

比如，消費者A花費1小時在餐廳是為了宴請客户，消費者B花費1小時在餐廳是為了求婚，在這些情況下，對於餐廳經營者而言，需要經營好的就不僅僅是廚房中的菜品，還需要經營好消費者在餐廳裏的1小時，包括環境、服務、氛圍等等。

而圍繞消費者在餐廳中的這1小時，就潛在許多創新的可能性。一座城市中可能每天都有人在宴請、求婚、訂婚，餐廳經營者的創新可以超出餐飲本身，圍繞消費者在餐廳中的目的和時間進行創新和跨界。

陳洪波：近兩年很多餐企也在發力線上外賣，但也有很多企業玩不轉外賣。對於餐飲企業做外賣，劉潤老師有哪些建議？

劉潤：到店是流量生意，外賣是獨立的生意、獨立的系統。堂食門店租金的本質是進店人數的流量費，即用租金來購買商圈的流量。

現在，越來越多消費者先在線上購買了套餐再到店消費，地段帶來的流量價值被削弱了，餐企支付的租金性價比就會降低。未來，抖音、美團、餓了麼等互聯網平台導流到店的流量會越來越多，商業地產的價值可能會不斷被削弱。

對於很多餐企來説，不能把外賣當成一家餐廳的附屬品，應該由獨立的團隊來做外賣。外賣的產品和堂食不同，很多產品無法按堂食的形態來銷售，比如外賣一碗麪，就要把面和湯分開。

作為獨立的生意，外賣的流量也不來自於商圈的流量，我甚至會建議很多餐企把外賣店開在偏僻的巷子裏。只要符合國家相關的規範，廚房可以大一點，前廳小一點，沒有服務員，只做外賣。

按照傳統的選址邏輯，營收的20%分配給租金，30%分配給菜品成本，30%分配給人工成本，剩餘20%是利潤。如果把外賣店選址放到巷子裏，20%的租金成本可以降到5%，餘下的15%可能需要用一部分來付外賣的佣金。

巨頭仍未誕生，餐飲仍是優質的創業選擇

陳洪波：傅老師不僅是豐收蟹莊創始人，還是業內知名的美食家，在美食文化、美食鑑賞方面有着獨到的眼光，也非常重視產品。

之前業內有一種説法，未來餐飲發展會“兩極分化”，一極是極致匠心，一極是極致規模化、大眾化，只有這兩種類型的企業才能更好地生存下去。傅老師如何看這一觀點？傅老師對連鎖品牌的出品有哪些建議？

傅駿：人們吃東西有兩種情況，一種是為了吃飽而吃，另一種是為了美食而吃，這兩者對食物的要求不同。很多人問我，傅師傅，為什麼有些不算美味的食物你也能吃得開心？我回答説，因為我得吃飽。

在生活中，真正為了審美而做美食的品牌非常少。大多數餐飲企業的目標是滿足消費者吃飽的需求，在能吃飽的基礎上能增添幾分美味是加分項。

在評價一家餐廳時我通常有兩個標準，第一個標準是性價比。在這個標準之下，評價一家餐廳首先要看消費者為這一頓飯支付的金額，價格是評判好壞的參照物，當這頓飯貴了，再好吃也會變得不好吃；當這頓飯便宜了，不好吃也會變得好吃。性價比，也是餐飲企業在經營中要重點注意的。

第二個標準是“正宗”，即適不適合消費者的口味。人們談到餐飲的時候經常討論“這個東西不正宗”，從小在當地長大的人，他們習以為常的味道就是正宗，但這些人是少數。餐企若要將規模拓展到全國，正宗與否並不重要，更重要的是產品能帶給消費者綜合的滿足感。

要營造綜合的滿足感，產品的故事也很重要。一道菜除了好吃，還需要故事來賦予其精神層面的消費屬性。故事不僅是單純的文案、廣告和店鋪設計等，需要將所有元素做合理的融合，為消費者提供滿足感。

從根本上來説，規模化的連鎖品牌要做的事情是買高性價比的食材，通過複雜的加工讓消費者覺得好吃，而且好吃到他們在家很難做出相同的味道，以此持續地讓消費者回到餐廳復購，這就是連鎖餐飲的邏輯。

實際上，整個餐飲行業的規模化邏輯可以抓住“兩端”，一端是供應鏈，食材、產品要足夠好、足夠便宜；另一端是品牌，品牌故事、餐廳環境等要足夠好。這兩端做好了，就能用較低的成本賣出較高的價錢，品牌的競爭優勢就出來了。

陳洪波：傅老師的分享提到了供應鏈的重要性，劉潤老師如何判斷供應鏈發展的趨勢？

劉潤：隨着供應鏈發展不斷成熟，產品和服務之間的邊界越來越模糊，未來餐飲行業的後端會越來越重，前端越來越輕。伴隨預製菜不斷發展，餐廳前端的工作會逐漸簡化，廚師會越來越少，但是好吃的產品會越來越多。

就像傅老師説的，把便宜的食材用複雜的工藝，實現消費者家裏做不出的味道，就是餐廳吸引消費者的理由。而複雜的工藝會不斷外包，供應鏈會越來越重要。因此，未來供應鏈在國內一定會有更大規模的發展。

陳洪波：2022年全國餐飲收入約4.3萬億。今年，餐飲業也迎來了復甦，但同時，一場大洗牌也悄然醖釀，一些企業也已經被淘汰出局。在這麼複雜的環境下，劉潤老師怎麼看餐飲這門萬億生意？它還有怎樣的潛力？

劉潤：在餐飲市場接近5萬億的規模的背景下，整個賽道中的最大的企業市場份額仍不到1.5%。即便餐飲行業當前競爭非常激烈，但整個行業仍未誕生絕對的巨頭，行業依然生生不息。

有許多行業已經不具備這樣的活力，比如互聯網團購，如今已成為一個行業集中度超高的行業，過去一大批平台和創業者都以成為炮灰的形式，讓一兩家公司成為了行業巨頭。

但餐飲行業仍有機會，仍適合大部分創業者。在當下的許多行業中，光憑創業者的努力已經很難看到成果，必須依靠速度和資本。但在餐飲行業中，努力仍然是可以看到成果的，比如只要產品做得好一點，就可以多獲得一批客户，創業者就應該活在這樣的行業裏。