紅海一片的茶飲江湖，又跑出一匹檸檬茶黑馬_風聞

本文根據汪潔於4月11日在中國連鎖餐飲峯會上的演講整理。

檸季才剛剛兩歲，是一個非常年輕的公司，但成長速度很快。從2021年2月8日開出第一家店，期間檸季拿到了字節跳動、順為、騰訊的數億元融資。

但其實檸季還沒有真正發力，因為我們誕生於疫情期間、發展於疫情期間，而疫情對餐飲業發展的束縛是同業感同身受的。疫情過後餐飲業的數據會好起來、跑起來。2023年，也將是檸季大力發展的一年。

今天，我和大家分享一下做檸季的一些心得體會。

凡是經歷，皆為饋贈

我在北京待了六年，一直都繞着餐飲轉。比如一開始，我做的是自助點餐機，研發麥當勞、肯德基那種大屏，做軟硬件開發，所以檸季的互聯網基因是比較重的。

然後我也做了一些自己的個人投資，投一些小的單店包括一些品牌。後來，我又做了兩年的瑞幸企業顧問，中間密集地開餐飲大會，以便更好地瞭解餐飲。後來離開北京到了上海，我開始自己做加盟商，加盟了七八個品牌，開了50多家店。

凡是經歷，皆為饋贈。做自助點餐機的時候，我見了很多優秀的連鎖企業，瞭解了他們具體是怎麼去做連鎖的。

做瑞幸的企業顧問的時候，我也在瑞幸身上學到了很多，主要有三點：一個是節奏感，第二個是戰略，第三個就是團隊。團隊的信任與默契，是靠清晰的戰略部署以及節奏鮮明的規劃，不斷打勝仗而不斷累積起來的，這些都非常值得我們深度去學習的。

後來做加盟商的經歷，幫助我更好地站在加盟商的角度上去看品牌，明白什麼樣的品牌在加盟商眼裏是好的品牌；餐飲投資的經歷，則讓我有機會作為投資人，學會評估什麼樣的團隊才是好的團隊，什麼樣的天花板才是我們應該去關注的，以及怎樣去構建一個好的商業模型。

紅海的是茶飲，而不是茶飲企業

我為什麼要做檸季？檸季其實對於我來講有兩個意義。第一個，是商業價值；第二個，是社會意義。

（1）紅海vs藍海

商業價值聚焦怎麼把底層搭好，從一開始就要想好三年規劃、五年戰略。

很多人也曾經問我，為什麼選擇這麼一個紅海的賽道？我是這麼去理解這個問題的，這個思考起源於歐洲工商管理學院兩個教授出的一本書《藍海戰略》。

汽車行業，已經有寶馬、奔馳、奧迪，怎麼又出來了一個特斯拉？又怎麼出來了一個蔚來、小鵬、理想？這是一個全新的賽道。

電商行業，大家都知道拼多多，它怎麼能從淘寶京東手裏搶到消費者？

茶飲行業，在大家看來也已經是紅海里的紅海了，上千家、上萬家的品牌都有，比如蜜雪冰城、喜茶、奈雪，為什麼突然又能出來一個檸季？

其實這裏面需要深度思考的就是，行業的藍海戰略。

我一直説紅海的是茶飲，而不是茶飲企業。所謂的紅海，其實更多是基於C端而言。C端消費者看到的是什麼？看到的是設計，看到的是營銷，看到的是產品。所以當我們去看這些東西的時候，會發現很多的誤解。這個誤解在哪兒？

（2）紅海三大誤解

對設計的誤解

很多所謂設計大師設計出來的東西，我真的看不懂，也不覺得有多少美感。怎麼樣的設計才能給品牌帶來真正的價值，而不是短暫的數據、短暫的營收？

設計要給品牌加分，而不是短暫地吸引眼球。很多品牌的升級只是體現在設計端，雖然在短期內提升了自身的銷售營業額，但卻沒有解決“品牌身份”的境遇尷尬，也沒有關注長期的品牌資產的培育。品牌資產和新興的年輕羣體對品牌的情感認可度息息相關，而不是簡單取決於一版設計。

對營銷的誤解

大家現在能看到很多營銷渠道和手段，巨大的流量在湧過來。我們也看到行業裏出現了很多流量品牌。

當你發現營銷很好用的時候，其他的地方你就不會用心。但是餐飲行業，需要用心思考，比如思考對於餐飲業最重要的是什麼？最重要的要交付給客户的是什麼？

當營銷展示出它極度好用，像一張通行證時，人們就會放棄在用起來費勁的“產品力”上花心思。這樣的老闆會忽略一個核心邏輯：營銷是遞減資源，隨着時間而流逝，產品力卻是遞增資源，累積成財富。

對產品的誤解

很多人在講產品，説要給顧客好喝的好吃的，但是這個相對比較感性。

我們大多都習慣性地想要打造一款好產品，甚至是爆品。但我們卻忽略了一個更為關鍵的因素，那就是終端門店。

其實，茶飲終端門店才是最關鍵的產品，消費者通過終端門店感知品牌，其中包括門店的每一杯出品、服務、人員、陳列、文案等等。要知道，超級門店可以產生超額利潤，更能產生超級品牌。

茶飲企業的真正壁壘

紅海的是茶飲，而不是茶飲企業。那我們應該怎麼去幹？企業如何才能存續五年、十年，甚至一百年？

其實，茶飲企業的真正壁壘在數智化、供應鏈，自運行組織這三個方面。這三方面是需要花很長時間，很多錢，很大的精力去做的，且短期內是看不到效果的。怎麼把這些東西做紮實？

（1）數智化建設

我告訴大家一些餐飲軟件的“真相”。這個真相，可能沒有人説過，也沒有人敢説。

“真相”一：所有的餐飲軟件都不好用。2015年的時候我寫過一篇文章，就是寫為什麼餐飲軟件不好用。因為它不是為你而生的，它不是給你定製的，你也給不了它真正的需求，它沒有辦法跑到業務前頭去。

“真相”二：80%以上的功能都用不到。為什麼？用的人不懂，懂的人不用，又用又懂的人沒有。現在美團有很多程序員到我們的培訓教室去學搖茶，為什麼？他想懂。我們也希望提供場域給到他，讓他知道一線的員工是怎麼用的。

“真相”三：選餐飲軟件就選錢多的。餐飲軟件，大家能説得上名字的有300多個，説不上名字的更多。很多人過來問我選什麼餐飲軟件，我説你就選錢多的啊。

錢多的好處是什麼呢？第一，在研發上，捨得投入大資金。我們總公司有500多人，數字化團隊是80多人，這兩年裏我們投入了一個億去做數智化建設。美團給我們投入了二十幾個人，在我們公司駐場開發，我覺得這個實力是很多餐飲軟件方不具備的。

第二，懂得時間沉澱的價值。我們給美團提了很多很多的需求，它真的很懂我們三年以後、五年以後應該怎麼去做。我覺得也不是每一個餐飲軟件企業都有這個底氣的。

第三，最根本的原因，錢多的軟件公司，至少它不會卷錢跑路。

這就是餐飲軟件裏邊兒的真相，也是我們實實在在用了兩年美團後的感受。

在數智化建設上面，一定要想好。我不太建議大家上來就去做數智化。因為第三方的這個工具其實挺多的，你只要好好地研究好、用好就行。不要上來就去投入，真的投入特別大。

檸季目前整個的閉店率是1.62%，在行業來講的話是相對比較低的。而且，這1.62%的閉店率裏頭還有一部分是遷址。刨去遷址的話，我們的閉店率會在1%以內。怎麼做到的？我説幾個原因。

第一個就是對加盟商的篩選。我們有三輪面試來層層篩選加盟商。第一要問加盟的錢怎麼來的？不能是你湊來的，不能是你借來的，不能是你刷信用卡來的；第二個要有管理經驗；第三個你要有資源，要在當地選好的鋪，就需要好的資源。

第二個是選址系統。我們跟美團和高德做了一套系統，這個選址系統能夠評估在某一個點開店的時候，日銷售額能夠做到多少，然後倒推租金應該是多少。我們通常將租金控制在15%以內，房租在15%以內的話，只要這個加盟商不作、不懶、不躺平，門店就死不了，所以我們才能把閉店率做到這麼低。

第三個就是加盟商全生命週期管理系統。每一個加盟商進來，我們都有一個生命週期管理，只要加盟商進來，從招商到選址到營建等等，全過程都有管理。

然後是數字化庫存管理。每一個加盟商的庫存，我們都要管控到，前端是通過美團收銀，後端是供應鏈管理。

接着是會員管理。我們現在大概有300多萬個會員，然後也在做很多的私域動作。但是私域其實我們做得不夠好，這個還在路上。

數字化選品，這是檸季跟傳統的茶飲不太一樣的地方。我們不會因為誰的口感去定這個品，而是會用數字化方法。我為什麼會做出來這個東西？因為我們的CEO是做遊戲出身的，他會就像做遊戲一樣做選品。他會有很多小的demo，跑出去的時候用數字來説話，用數據來説話。哪個賣得好，他就投哪個。

接下來是我們所有的中台，中台裏面涉及很多第三方的服務和第三方的系統。我們把第三方的這些數字放到中台上來，然後進行清洗、分析，最終去指導我們的經營。

（2）供應鏈體系

很多人對供應鏈的理解就是進銷存。其實不是，怎麼從你的源頭到你的門店，這是信息流、商流、物流、資金流一體化的管理系統，不是簡單的進銷存系統。

很多人一説供應鏈，就會説物料、原材料，而不是全鏈路的供應鏈。檸季從選址開始，再到設計、模塊化門店營建、設備、物料等，全部都歸到供應鏈來管理，給加盟商的是一體化的東西。

（3）自運行組織

組織建設是冰山下的東西，其實也就是三樣：怎麼去找人？怎麼去留人？怎麼去育人？

找人

我的boss直聘一年360天都在線，每天晚上11點到早上8點，跟人聊天兒，其中有242天是深夜發起聊天。有人問我説那另外五天干嘛去了？你為什麼沒有登？因為我在國外登不上去。

這就是我找人的訣竅：一定要下苦功夫。國內有一個我特別喜歡，也特別佩服的企業——小米。小米的創始人雷軍就説過，創始人要花70%以上的時間去找人，我就在踐行這個方法。

關於找我們的-1。作為創始人的話，我們的-1，一定要親自去找。不要把簡歷扔給HR，一定要親自去找，你跟我説你沒有資源，好，那就上boss。

然後你的-2，一定要親自去面試。聞聞味道，是不是你們公司要的人？

最後是你的-n。因為我們公司500人嘛，還沒有到我顧不過來的程度。我覺得一兩千人以內，創始人一定要親自去審簡歷。很多offer到我這兒終審，我也有拒過的，因為他跟我們公司的價值觀等各方面都不太符合。

剛剛給大家介紹了怎麼找人，接下來講講應該找什麼人。用師者王，用友者霸，用徒者亡。

我一直覺得我是一個組織者，不是一個管理者，我們所有的團隊成員都非常牛。

我的合夥人傅傅，98年的小朋友。他是學藝術的，彈鋼琴唱歌，他對年輕人的消費洞察很穿透。這個東西我是不具備的，在品牌、市場、產品等方面他是無敵的，我們內部給他一個綽號，叫天才傅。

金山是CEO，他以前是做遊戲的，原來新浪微遊戲CTO，他之前也創過業，融過很多錢。他做遊戲做的是開心農場，大家可能都玩兒過的。

譚力之前是做影視傳媒的，大家看到我們有和很多明星互動，其實我們並沒有找明星代言，很多的明星資源就都來自他。同時，譚力還有着非常強的營銷方法論，人很nice，打法彪悍。

邱梓辰是原來美團龍珠的CFO，麻省理工的學霸。當時他入局的時候很多人都挺震驚的。當時我們在一起吃飯，然後有一個小的簡報就出去了，説他入職了我們公司，結果他的手機炸了，我的手機也炸了。他的手機炸是因為他在美團龍珠發展得很好，正在往上走，突然來我們一個小小的創業公司，大家挺震驚。我的手機炸是因為我們才這麼點兒的公司，就用這麼厲害的人，大家也覺得挺震驚。

陳朝巍是我們的CHO，其實我一直奉他為老師，這個老師太牛了：世界500強第67的丹納赫公司，他是人事負責人兼中國商學院院長，這個公司是有一個綽號叫“全球併購之王”，他們收購了400多家企業。他們公司最牛的就是DBS系統，DBS系統加上行之有效的管理體系，能夠賦能給它所有收購的企業，是我非常向往的。

有高層，還有管理層。我們的管理層很多都是一些幹過連鎖企業的優秀人才，來自絕味、百勝中國、京東等等。

留人

下面再講講我們怎麼留人。

人才密度。舉個例子，有餐飲老闆問我，你幫我招一個CTO好不好，你這麼能挖人。我説不是的，不是你去挖一個CTO，你就能把你的數字化做好。為什麼？因為它沒有那個土壤。我們講的土壤是什麼？我們講的土壤是人才密度。你這個圈層裏頭有沒有人能夠跟他對話？有沒有人能理解他？有沒有人能夠執行他的指令？這個才重要。

充分授權。我覺得這一點我是做的比較好的點。我自己有一個説明書，説明書的最底下一行是寫的是：專業之內，你是老大；專業之外，我是老大。專業之內的事兒，我最後還寫一條我有不知情權。你不要告訴我，你告訴我，我也不懂，我還給你瞎搗亂，那何必呢？

成長空間。我覺得對於人才來講，成長空間尤為重要。我們現在也在組一個“培O班”。“培O班”的意思是説讓我們所有的高管站在CEO也好，或者CHO也好，或者是CFO也好，就是站在CXO的角度去看問題，思考問題，解決問題。

薪資水平。薪資這個我就不提了，檸季把自己定義成互聯網企業，而不是茶飲企業，所以我們的薪資會比傳統的餐飲企業的薪資水平高大概30%以上吧，當然也有更高的。

人才怎麼配置？這是一個理論知識。學任何知識，一定要從理論開始。只有這樣，你才能懂基礎怎麼設置。

人力資源配置的五大原則是：要素有用，能位對應，互補增值，動態適應，彈性冗餘。每一句話都要好好去理解一下。

育人

留住人了以後，怎麼去培養人？

培養人，我覺得這句話我要分享一下：育人是一個互相成就的過程。我一直在創業，但是檸季是我最幸福的一次創業。為什麼？因為團隊成員真的很優秀，很努力。

檸季的長期主義

之前我們在講講做檸季的商業價值，現在我們來説説社會意義。

讓行業更好

怎麼讓行業更好？

首先改變行業形象。講到加盟，有人就認為它等同於什麼割韭菜，對吧？為什麼會被認為割韭菜，我也想了一下，就是因為冰山下的東西沒有做。一些加盟品牌他沒有能力去交付給加盟商他所有的服務、品牌投入等。他只能掙前面的錢，後面的錢掙不到。所以你才會發現，有1000家門店的茶飲企業只有27家，但是曾經做到過1000家門店的茶飲企業卻有更多。我想通過我的努力把行業的這個標準稍微提高那麼一點點。

其次解決創業就業。這個當然不用説了，餐飲行業是民生行業，它解決了很多的問題。

讓產業更好

2021年，我們種了1000多畝香水檸檬園，今年又種了2000多畝，很多農民因為改種我們的香水檸檬，一年的收入提升了3倍-5倍，這個真的讓我覺得很驕傲，因為我們有可能改善了一些家庭的經濟情況。

另外還有一點，我們用的是香水檸檬，香水檸檬是一個雜交品，雜交品種要作保種育種。當你發現所有柑橘類的農藥、化肥都奔着讓你的果變甜，我們要的是變酸，所以我們現在也在研究我們的化肥。所以，我們在整個的行業裏頭，向上向下都會去做一些延展。

讓社會更好

慈善，是我們一直在做的事情。我們給患有罕見病的小朋友做了一個活動，將他們的畫作印在我們的杯套上，每賣一杯我們會給他們捐一塊錢，雖然這是一個小小的力量，但我們會一直持續下去，星星之火可以燎原。另外我們也在建一個希望小學，今年九月份會投入使用。

大家都在講長期主義，我理解的長期主義，其實不是三五年，是有生之年。我們有生之年怎麼做到價值最大化，意義最大化，才是值得我們去思考的問題，檸季也想做像紫光園一樣的百年企業。