同樣是組織變革，京東比阿里差在哪？_風聞

“經濟結構內生於要素稟賦，持續增長需要要素變化，

要素又決定比較優勢，進而決定最優經濟結構。”

還是之前調結構的視角，顯然，當下的互聯網平台也在這一動作進行時中。

推動這一輪互聯網平台陸續調結構的，還是源於外部環境變化，可以簡單歸納為一頭灰犀牛和一隻黑天鵝，前者是網絡滲透率早已趨向飽和，後者則是生成式AI的橫空出世。

當然，政策性指引也是另一方面的重要成因。

可以肯定的是，互聯網調結構是即將到來的一個宏大主題，需要以系列文章的方式娓娓道來。

這篇文章就聚焦一個話題：幾乎一樣的組織變革邏輯，京東零售比淘寶天貓差在哪裏？

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事件：相似的組織變革動作

3月底，阿里集團宣佈“1+6+N”的組織變革，一個控股集團、六個業務集團、N個業務公司都將擁有各自的董事會以及CEO，完成“人財事”的完全獨立；

4月9日，京東零售開啓組織變革，將原來的事業羣制變為事業部制，事業部將按照細分品類拆分為具體的經營單元，品類內部打通自營和POP形成整體，並將全責下放至各品類負責人上；

4月11日，阿里集團宣佈旗下所有產品將接入大模型進行全面改造，AI介入電商運營輔助工作已是大勢所趨，行業將逐步邁入“AI+電商”的時代；

4月12日，淘寶天貓商業集團完成組織架構調整，根據消費特點和用户需求，按照豐富性（淘寶、陶特等）、品牌（天貓、貓享自營等）、高頻驅動（天貓超市、淘鮮達、淘菜菜等）劃分為三個行業發展部，其經營思路均以消費者體驗為核心。 

半個月時間內，阿里和京東均針對主業電商完成組織架構的更新，主要變革動作都是將業務運營重心轉向消費者需求端，類似於“以需定產”的經營模式，將深度挖掘消費者的綜合購物體驗。

對此，市場的反饋其實都不理想，阿里自從3月底的反彈後開始震盪回落，京東則直接下殺至今年以來的新低。

而這也不難理解，在短視頻、直播大行其道以及“砍一刀”的競爭背景下，組織變革是阿里和京東不得不推出的應對措施。

但從市場反饋來看，京東的組織調整反而進一步加劇了市場的看空程度。因此，在當下時間維度來做一個兩者的比較分析還是有意義的。

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框架：圍繞要素稟賦的邏輯變化

在發展經濟學的研究中，其認為經濟結構內生於它的要素稟賦，持續增長需要要素稟賦的不斷變化及與環境適配，而要素稟賦又決定着比較優勢，進而又最終決定一個經濟體的結構。 

借用這一推導邏輯，其實阿里、京東組織變革就是為應對整個行業要素稟賦的變化而不得不做出的內部調整措施，但又因為他們的定位、商業模式的差異，導致他倆在相似的組織變革行為下，出現多空不一的反饋效果。

事實上，互聯網平台經濟的絕對生產要素就是數據（流量），進而要素價格就是流量成本。

因此，對比分析的邏輯起點就要從流量稟賦的變化開始。

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時間點：為什麼是2023年？

至少從2018年起，“互聯網/流量見頂”就已經成為流行詞，市場早就關注到這一重大互聯網要素稟賦的變化，但為何兩大電商平台今年才迫切落實調結構動作？

早在2016年左右，國內互聯網滲透率已經過半，意味着動輒過百的增速將下降至兩位數增長並且逐年減緩，相應的流量價格也開始逐年抬升；2019年國內互聯網滲透量達到了9億量級，已經進入到相對飽和的最後階段。

圖：歷年中國網民規模，來源：國海證券

換言之，流量已經跨入存量時代，並且流量價格也愈發變得昂貴，持續引流的財務負擔越來越明顯。

2020年，本應該是傳統電商平台針對流量要素變化而做出調整組織結構的關鍵年份。而之所以阿里和京東沒有發生相應的組織結構調整，原因至少有兩點：

1、藉着早前“雙創”的大幕，“互聯網+”平台模式在很多行業賽道開始跑馬圈地。對這段時間的阿里和京東來説，與其花錢直接購買流量，不如將資本投入到有潛質的“互聯網+”項目中，將資本轉化為資產的同時，還能通過這些項目前期發展的流量紅利獲得相比更廉價的流量。所以，大規模對外投資就成了這一時期“一箭雙鵰”的事情；

2、疫情因素人為地加速了大眾生活場景行為的互聯網化，如外賣、直播、在線辦公、在線教育、社區團購、即時配送等，這期間阿里、京東前期所投資的“互聯網+”項目獲得了大量的廉價流量，大幅緩解了流量見頂對行業帶來的生產要素的價格影響。

因此，我們看到阿里和京東投資的眾多“互聯網+”項目最終都以子菜單的方式併入到淘寶APP、支付寶APP、以及京東APP這樣的超級APP中。

但，大規模線上遷移的黃金期也就2020年這一年。從2021年初開始，陸續出現互聯網教育大整頓、網遊強監管、互聯網資本停運、平台經濟被按下暫停鍵等事件，一系列環境變化直接將大型互聯網公司迅速冷卻，而包括組織架構調整等重大公司戰略事宜也一併被冷藏。

直到2022年底，隨着穩經濟政策的確定以及政府年度工作會議報告的發佈，束縛互聯網平台經濟的繩索終於鬆綁落地，也意味着2023年會是整個互聯網平台經濟的新起點。

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緊迫性：為什麼是阿里、京東最先調結構？

站在新起點上，互聯網商業環境已經發生根本變化，過去那種帶着互聯網基因跑馬圈地的行為被抑制，互聯網平台不得不直面行業要素稟賦的變化問題。

如果不尋求對內調結構來解決這一要素變化的影響，平台基本上就要靠出海來拓寬流量要素的稟賦。例如，我們看到像TikTok已經幫助字節在海外收穫了超10億的MAU數據；而2022年9月才開始上線的TEMU，在今年2月已經幫助拼多多收穫了超1300萬的海外MAU，並且增長勢頭還很強勁。

如果不能夠出海，也可以利用自身商業模式的比較優勢來突破流量見頂的桎梏。

例如，美團的AAC已經來到7億量級，其MAU也早已超過1億，所以美團也進入到存量階段。但是美團能夠依靠外賣業務維繫國內最龐大的外賣騎手資源，從而來拓展商業邏輯相似的即時零售業務，所以美團外賣的存量流量可以遷移至即時業務重新再滲透一遍。

反觀阿里和京東，其絕對主業就是傳統電商業務，集團內部的出海業務和即時業務，一是對內規模還很小，二是在行業內也沒有贏得規模優勢。也就是説，如今的阿里和京東並不能很好地用上述方式，來解決自身面臨的流量要素愈發昂貴的問題。

既然難以改變，只能順勢而為。

所以，在互聯網行業確定性落地之後，阿里和京東第一時間就推出了組織大變革，以適配如今互聯網行業的要素稟賦。

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調結構：管理範式上下切換

通過此次組織變革我們可以認識到，阿里、京東此前的組織架構更適合戰時狀態，是一種高效擴張的戰術管理體系。

在這一體系下，短時間內公司能夠迅速調度體系內的產品部、運營部、市場部、技術部等平級部門進行模塊化整合，再通過以對外賦能的方式在各個“互聯網+”項目中進行冷啓動（其實就是在各個領域進行模式創新），並快速實現規模擴張。

顯然，這種方式能夠高效整合資源，並快速落地項目，管理邏輯是由上至下的。

但正所謂“馬上得天下，但不可馬上治天下。”

戰時狀態一旦結束，這套管理邏輯就會顯得粗糙且低效。對平台經濟而言，這時就不得不由“量”轉“質”來維繫自身的規模體量。為此，這需要將責權儘量下放，管理邏輯也將變為由下至上。

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稟賦：再看阿里、京東商業模式

在產業經濟中，一個企業要追求持續的規模增長，一般都有兩種發展模式：專業化分工後的產業聯盟，以及垂直一體化。

在電商平台領域，阿里是專業化與聯盟的代表，京東的最大標籤是自營。兩者商業模式的不同，導致他倆在雙邊市場效應、規模效益、優勢品類、營收規模、以及利潤空間上均有明顯的差異。

在阿里的電商模型中，阿里搭建平台扮演撮合交易的角色，並從每筆交易中抽傭。理論上（源自梅特卡夫的網絡效應和網絡價值）其平台的最大化市場價值為V1=K1*m1*n1，其中K1是係數，m1是賣家數，n1是買家數。

由於平台不直接介入交易商品，所以這個模式在最初階段，單筆交易金額會比較低，賣家多呈現“義烏小商販”的特徵，這也就意味着K1會比較小，進而會拉低V1整體市場價值。

但只要解決平台的信任問題，K1將逐步提升，並且賣家數和買家數都會持續增長，也意味着V1的極值會很高。

而在京東的電商模型中，由於其選擇自營模式，意味着京東對商品質量有把控，再加上自有物流的加持，所以物流履約時間也能夠自行掌控和優化，用户體驗當然會更好，溢價空間也就打開了，所以其優勢品類至今都是客單價更高的3C電子產品。

但京東的商業模式還是固化其平台市場價值的上限，因為自營切斷了買賣雙邊的市場效應，商家發貨給京東倉，京東再賣給用户，京東平台最大化市場價值為V2=K2*(m2+n2)，儘管K2會高於K1數倍甚至數十倍，但改變不了V2低極值的模型特點。

所以，在差異化和高品質標籤化之後，京東電商不得不加入開放平台業務（POP），變為自營和POP雙輪驅動，以此來打開V2的極值上限。

然而，2021年的數據顯示，京東零售業務中自營和POP的收入佔比分別為94%和6%，由於自營業務利潤率更高，京東流量滲透的現象也就不可避免，進而導致京東的m2在實際增長的過程中遠遠落後於阿里的m1。

兩個電商平台發展至現在的存量階段，也就形成了各自的比較優勢：

1、阿里的國內賣家數超過千萬級別；

2、阿里的國內買家數接近9億；

3、阿里電商的國內GMV接近8萬億元；

4、阿里的營收超8500億元；

5、阿里的利潤接近620億元；

6、阿里的員工數不到25萬人。

1、京東的國內商家數不明；

2、京東的國內買家數接近6億；

3、京東電商的國內GMV大概3.5萬億元；

4、京東的營收超萬億元；

5、京東的利潤為104億元；

6、京東的員工數為55萬人。

由此可見，阿里的賣家數和買家數最多，平台的規模效應最強，利潤最高；京東的營收最大，人員規模最大，一體化最完備（過往3年體現的最顯著）。

但，在商業稟賦這一維度中，京東電商還是明顯弱於阿里的淘寶天貓。

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比較優勢：行業核心優勢需要再定義

現如今，國內互聯網的流量稟賦已經發生變化，基本上，最大化盤活存量將成為未來各平台的運營核心。

這也就可以認為，阿里的賣家數和買家數很可能就是國內電商平台的天花板。因此，上述公式中阿里電商的m1和n1基本也都不會有太大變化。但2022年阿里國內電商GMV同比呈現-1.5%的增長，這很可能意味着K1出現了下滑，也就指向了平台的APRU指標。

同樣的邏輯，定位更高、且以自營為主的京東，其商家數明顯小於阿里，其用户數也比阿里差了一大截，理論上其還有很大的增長空間，但實際上繼續增長的難度不言而喻。2022年京東電商GMV更是呈現近-9%的增長，明顯也是K2出現大幅下滑的原因。 

客觀上，2022年拼多多的GMV也來到了超3萬億元的規模（同比增長23%），抖音電商的GMV為1.4萬億元（同比增長76%）。顯然，電商行業競爭加劇、消費者交易行為被各平台分流是阿里電商APRU下滑的直接原因。

但背後也折射了另外一個現實問題，京東、阿里已經出現一種跡象，他們開始不懂消費者行為偏好、不懂市場變化、管理不夠靈活、運營不夠敏感，他們的先發優勢被持續膨脹的“大公司病”不斷消耗，電商平台行業後發優勢愈發明顯。

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重點：賣家、賣家、還是賣家

簡單看，抖音通過短視頻、直播這類全信息媒介、高頻交互的方式，為賣家提供了一種集合流量、價格發現、動態運營的供給側解決方案；拼多多則是通過社交團購、低價、供應鏈扶植、大單品的方式，為賣家提供了具備規模效應的交易平台。

是的，後發優勢的核心其實是供給側，是圍繞賣家提供深度且高效的運營服務加持。

這個邏輯也很簡單，以阿里電商模型V=K*m*n為樣本，理論上賣家數m每增長一個單位，就能夠帶來K*n的市場價值，所以在存量時代，與其將更多資源投入到買家身上（需求側），不如投入到賣家羣體，無論是推動m的增長還是維持m的數量，其獲得的效用都要更高。

“百億補貼”、“9.9包郵”等平台舉措，看似是平台為用户提供的補貼政策，實質上是為賣家提供更具競爭力的運營解決方案。

進入存量時代，同品類的商家賣貨其實就是貼近於“零和博弈”模型，對消費者的感知而言當然就是價格競爭，但對商家而言其整體經營策略就要轉為“薄利多銷”的模式，這其實需要商家和平台一起合作來實現。

這對平台提出了很高的服務要求，平台需要懂消費者喜好、懂流行趨勢、懂市場運營、懂競爭策略等等，而這並不是依靠一個雲計算平台提供的模塊化數字解決方案能夠一一實現的。

歸根結底，平台還是需要懂市場、懂營銷、懂趨勢判斷的一線市場運營人員，讓他們來有效對接商家並提供具體的合作方案。

另一個值得注意的是，生成式AI的大規模應用很可能就是在電商領域，它是一種極致的輔助效率工具，但還替代不了人的分析與決策。

國內的線上交易基本都來自於第三方平台，不像歐美市場會有很高的比例來自於獨立站，所以國內電商領域的GPT工具大概率將出現在上述4個電商平台中。

誰先將電商GPT工具有效應用於自家平台的商家身上，其達到的效果無論是幫助商家降本增效，還是輔助其更快更有效的運營決策，都將在賣家數m上取得更大的效益。

當然，如果説數據量、雲基礎是開發GPT工具的核心要素之二，那麼阿里的優勢還是非常明顯的。

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京東的課題：“優衣庫”們何時入駐京東？

如果説阿里電商業務組織變革的效果還要靜觀其變的話，京東零售組織變革的預期很可能就要打折扣來看。

具體地，京東的“百億補貼”、“按品類拆分經營單元”、“自營與POP平權”等措施的核心指向就是要增加京東的商家數m2。若是縱向和以前的自己比較，我們相信2023年組織變革後的京東肯定會有起色。但如果橫向跟其他3個電商平台比較，京東這一變革的效果其實不容樂觀。

事實上，京東的這一問題可以具化到一個更直觀的視角——優衣庫官方為什麼至今沒有入駐京東商城？未來什麼時候會入駐？

優衣庫可以説是一個至今還自帶流量的快時尚品牌，目前其只入駐了阿里電商一家，那麼為什麼沒有選擇京東商場？可能有如下幾點：

1、阿里電商的整體貨幣化率大概4%左右，由於優衣庫自帶品牌效應，所以其抽傭率可能會更低；

2、服裝品類是阿里電商的傳統優勢品類；

3、京東自營等於是品牌商的一級批發商，所以品牌商的利潤會被壓縮很多；

4、京東POP可能在流量上不能得到“公允”對待；

5、相比於阿里店家最多20天的賬期，京東的賬期從1個月至2個月；

6、京東的買家數小於阿里平台。

京東組織變革之後，優衣庫入駐京東的最大顧慮可能就是平台對服飾品類的knowhow程度以及買家規模的問題，但前者可能更關鍵。如果京東能夠為優衣庫提供更具競爭力的綜合運營方案，想必優衣庫是願意入駐京東商城的。

其實，優衣庫並不是個例，像ZARA、H&M這類快時尚品牌都入駐了阿里，但都沒有入駐京東。

換言之，京東電商未來要實現持續增長，將必然要擴充入駐商家的數量，那麼拓寬品類、引入知名品牌商就是擺在京東面前的一個課題。

也只有攻克了這一課題，才能更直接地證明京東電商具備再次增長的能力。

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有形的手：重構平台經濟外部性

從2022年末的中央經濟工作會議開始，平台經濟得以正式“鬆綁”。

經濟工作會議除了提振平台經濟發展信心之外，同時明確了促進行業規範健康有序發展、競爭格局趨於良性及多元化、各電商平台迴歸初心聚焦主業的發展主旨。

迅速地，今年1月份，先是由杭州市政府與阿里集團簽訂戰略合作協議，表示將堅定不移支持阿里健康高質量發展，並明確了具體的發展內容，如強化“店小二”“保姆式”的服務意識、健全“全方位”“全天候”的溝通機制、落實“包容”“審慎”的綜合監管等。

之後，浙江政府工作報告中也強調了支持平台經濟高質量發展，同時鼓勵平台企業加強前沿技術研究和應用推廣。

顯然，我們上述看到的行業發展動態都可以映射在上面這幾行文字中，其意圖也比較明顯，讓各家平台利用自身比較優勢來進行充分競爭，並重構平台經濟的外部性，以此來優化經濟結構。

由此，對平台消費者而言，他們能夠不斷地收穫價格發現；對商家而言，其整體將向高質量服務供給側邁進；對國內“大消費”市場而言，平台經濟將進一步成為支撐經濟活動良性運轉的基礎設施，不僅能夠降低社會整體交易費用，也能夠擴大總交易規模，並強化市場的資源配置效率，提振經濟內循環。