大潤發會員店全國首店開業：3000支SKU，CEO林小海：3年內不允許盈利_風聞

文 | 顏菊陽

阿里大潤發旗下付費倉儲會員店業態——M會員商店全國首店4月28日將在揚州正式開業。

今日，M會員商店舉行了開業新聞發佈會，《商業觀察家》先期探訪了該店，並採訪了高鑫零售執行董事兼CEO林小海、M會員商店事業部總經理袁彬及商品負責人佘鹹平等。

在大賣場業態整體步入收入和利潤基本持平或滯漲、下滑的趨勢後，會員店成了系關“商超一哥”大潤發能否重回增長通道的重點新業態。

商超大賣場紛紛躬身入局會員店賽道的當下，大潤發M會員店的“趟路”成敗則會被視為行業轉型風向標。

不過，大潤發CEO林小海今日表示，“我不認為大賣場的終點是會員店，大賣場有自身的用户價值，核心在於每個業態都要找到自己的核心用户。”

林小海稱，M會員店作為大潤發未來“第二增長曲線”，目前是以投資為主的心態入局一個新業態賽道，M會員店作為後進者，首家門店不挑戰模式只挑戰會員價值，第一年沒有下業績目標，僅關注會員數、續卡率，並提出揚州店“三年內不允許盈利”。

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全國首店

在煙花三月揚州正式揭幕的大潤發M會員店，全國首家門店是由前歐尚賣場後大潤發江陽店改造而來。總佔地面積約3.5萬平米，經營面積1.2萬平米左右。停車位原來賣場有600個，會員店在此基礎上再加了200個停車位，以滿足更有輻射力的會員店業態需求。

M會員店外觀上是標準的大盒子形態，總共4層，一層商鋪是商業街、美食休閒區和大潤發自營的M餐吧。商業街整合了佔大半個面積的新能源汽車館，集合包括特斯拉、小鵬汽車、smart、吉利幾何、領克、嵐圖等電動車品牌展廳。

引入天貓養車和M會員店輪胎店，以及肯德基、DQ冰淇淋、拉麪、Tims咖啡等休閒美食餐飲品牌店及連鎖藥店，及大潤發M會員店自營的M餐吧。

M會員店自營賣場從一層及主要的二層經營區，三四層為M會員店內部辦公區和停車場。

賣場內部形態是標準的付費制倉儲會員店。倉儲式貨架陳列，寬達四五米的大通道，精選品項大包裝，大堆頭。代表前沿潮流、高客單價的遊戲機、家電、健身户外用品、平民價格的專櫃款大牌服飾等非食品項；更高安全標準更高品質品級的生鮮品類；大量熟食自制食品。

M會員店首店所處立地，並非倉儲會員店通常選址的“城市郊外”，而是開在中心城區——會員店對面是城南快速路，交通便利，揚州商城家居城商圈，周邊社區高樓商場購物中心林立，距離揚州市中心地標文昌閣僅3.8公里。

M會員店事業部總經理袁彬稱，這樣能離消費者更近，為會員提供更大便利。在消費行為層面，可能會刺激擴大會員店市場，消費者購物頻次可能會上升。頻次提升既能增加銷售機會，也能提升會員黏性。

商品層面，大潤發M會員店商品負責人佘鹹平介紹，M會員店首店經營的商品品項數在3000支左右，自有品牌商品比重佔比10%，90%商品與大潤發大賣場商品有差異。

儘管以CEO林小海為代表的整個高鑫零售高管層到M會員店實操團隊，對會員店業態均表態謙遜，自謙“第一年以學習為主，做不到友商的盈利能力”，但更擅長實幹的大潤發拿出的作品還是可圈可點。

M會員店看上去是比Costco更為高檔、精緻的會員店，表現在店內裝修、燈光鋪陳及體驗場景的打造。林小海日前也提出“質價比”的新詞，稱現在的顧客需求是“高品質卻不能貴”。也就是説，大潤發會員店是在做消費升級需求的滿足。

林小海稱：“今年大潤發要聚焦在有線下剛需的帶娃一族和灰髮一族，特別是有灰髮幫忙帶娃的三代同堂。”整個大潤發的目標用户是帶娃一族和灰髮一族。具體到M會員店，袁彬補充，M會員店的目標用户羣則是聚焦中產家庭，尤其是有孩子、對消費品質意識比較高的人羣，這在二三線城市仍然有着很大的消費客羣基數。

M會員店在滿足“有孩家庭”的商品及體驗需求上，做的比較足。門店打造有專門的兒童遊戲體驗中心，卡丁車、AI下象棋機器人、學習機、兒童自行車、潮流草莓熊等多種商品，更有很多和知名品牌聯名開發的限量款商品。

在盈利模型上，大潤發M會員店也是將人力主要用在自營、加工、烘培、熟食、服務等層面，尤其重視生鮮加工、熟食、餐飲品類的價值。佘鹹平介紹，M會員店自營餐吧外，有很大的美食俱樂部區域，包括3R食品、烘培、熟食，都是在門店主打做透，而生鮮商品是M會員店確保做好會員價值用户價值的核心品類。

在供應鏈層面，大潤發M會員店會共享共用部分大潤發大賣場以往架構的供應鏈資源和配送能力，但因為會員店跟大潤發大賣場商品的重合度不到10%，實質也是建立了全新的會員店供應鏈模型。比如線上的履約，部分商品可實現店和物流倉合一，大件商品則是供貨商“一件直髮”。

賣場形態層面，大潤發M會員店大幅提升了賣場的購物體驗，通道大幅拓寬，購物環境更為舒適，大量提供試吃服務，契合了中產家庭消費升級的定位。

大潤發M會員店的會員政策為：260元的會員年費。開業期間加入會員，贈送100元購物卡（大潤發超市可通用），額外贈送兩個月會籍。目前M會員店付費會員數已經超3萬。

“打樣”全國的會員店首店選在揚州，大潤發內部應該是做了考量。華東地區是大潤發大本營，大潤發在揚州光是大賣場就有7家大店。大潤發揚州邗江店的銷售額在全國都排得上號。

袁彬介紹，M會員店全國首店選址揚州，有三個基礎：1、大潤發在揚州深耕二十幾年，在揚州的市場佔有率很高，消費基礎很好，有相當高的品牌基礎。2、揚州政府創造了很好的營商環境，M會員店是作為揚州市重點規劃項目引進。3、揚州市場消費者呼喚消費升級的呼聲很高。

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拓展：自有物業低成本“進城”

揚州首店開業後，大潤發M會員店同期已開啓南京大潤發M會員店的改造，南京店計劃年底開業。袁彬稱，長三角地區會是M會員店的首個深耕拓展區域。

在會員店同業競爭賽道，大潤發入局的時機算後起。但若放在大潤發本身有500家全國大賣場、75%以上在二三四線城市的網絡基數來看，M會員店與山姆會員店、Costco實質並不競爭同一條賽道。

Costco和山姆會員商店基本是選址一二線發達城市開店，大潤發M會員店則是基於大潤發70%門店在三四線城市這個存量市場做改造開店。

大潤發走的是物美旗下麥德龍會員店正在走的路子——“爆改”大賣場為會員店。

拓展上，山姆是圍繞一二線市場的中產階級家庭做滲透；大潤發會員店看上是要做下沉市場的消費升級，將原本需要到遠赴省會城市、二線城市或指望“代購”的本地中高端消費截留。不少消費者在聽聞揚州開了M會員店之後的反應都是：再也不用南京、蘇州的“山姆代購”了。

但是，從城市消費能力級差來看，三四線城市與一二線城市對會員店的需求和市場承載量大有落差。Costco和山姆會員商店能圍繞北京、上海等大城市做多家門店的密集覆蓋，大潤發則只能是一個城市選一家店來開——開一家M會員店“虹吸”整座城市的客流。

那這種模型更偏向“單店模型”——每個城市需要做一些本土化適應，從選品到客羣需求開發到供應鏈配套，同時供應鏈資源整合共享難度更大，運管戰線拉得更長，每家門店培養期會更長，對盈利模型可能更有挑戰。

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M會員店的“鎮店之寶”黃永玉設計瓶身鍍金十二生肖茅台酒

對此，林小海稱，M會員店現在更重要的是做“會員價值”而不談盈利。他坦言，並未對會員店下業績目標，而僅關注兩個指標——會員數和續卡率。這位履新的CEO甚至頗有些誇張地放言：“揚州首店三年內不允許盈利”。

不求盈利只做會員價值的邏輯，在於大潤發有做會員店的“底氣”。

“大潤發在零售業是個巨人，M會員店是站在巨人肩膀上。“林小海稱，大潤發進入大陸的第一家店做的其實是萬客隆的模式，但幾十年前國內市場還沒有進入倉儲式會員店消費階段，因此將會員制倉儲式改造成大賣場，大潤發本身有有做倉儲會員店的基因。

第二、會員店是以極低的成本做大單量的模式，比如在物業上就需要有個極低的成本，為此會員店通常只能選擇城市郊區以此獲取低成本的物業，大潤發全國500家門店有170多家是自有物業，且十幾年前就有的選址隨着城市發展已經升級到了城市中心，低成本自有物業，恰好又在市中心、離顧客更近——”沒有一個消費者喜歡捨近求遠“，袁彬説，這是大潤發做會員店的天然優勢。

第三、會員店門檻很高，本身是個垂直型的業務形態，是貨找人，是做會員價值體系，要基於買手的直覺和經驗，對會員和行業的瞭解，加上數據的輔助，開發出差異化的商品，投餵目標客羣。相對友商，遍佈全國240個城市的大潤發更懂本土消費者，更能在服務範疇內做好會員價值。

店內售價第二高之單品98寸三星電視

“中國市場的消費升級還有很大的空間，會員倉儲店業態聚焦中產家庭目標用户，和大賣場定位的全客層體系完全不同，從大賣場轉型到會員店業態難度非常大，需要從物業到商品、會員服務理念、團隊、組織能力等全套體系做深刻變革，大潤發會堅持長期主義、用心做好會員店。”林小海説。

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差異化：做會員價值

會員店當下已成為大多數商超的轉型賽道。無論是競爭層面的考慮，還是會員店模型本身的要求，差異化水平都是會員店的核心。即是否能做出會員價值、是否有獨有性、是否能構建進店理由。

概括來説，倉儲會員店模型＝低獲客成本的流量＋精選品項大包裝高週轉高動銷的供應鏈效率＋會員價值生態閉環＋差異化體驗疊加品質教育的新生活方式引領＋多觸點及有服務溢價的售後。

林小海回覆《商業觀察家》稱，會員店模式上有着很多的共同特徵和相似之處，M會員店作為後進者，目前首店在模式上不挑戰差異化，但是相對友商，更堅持會員價值、用户價值。

M會員店的兒童玩具體驗中心商品豐富

大潤發M會員店力圖打造的差異化能力聚焦會員價值。

比如，前述的“質價比”就是大潤發提出的差異化商品力的內容之一。

大潤發M會員店商品負責人佘鹹平告訴《商業觀察家》：大潤發M會員店不刻意為了客單價做大包裝，唯一考量的維度是目標會員的需求——會員第一是M會員店鎖定包裝大小及選品的標準。

從會員第一的目標出發，M會員店在選品上呈現出的差異化有兩點：一、做更精選更小眾；二、做地方特色商品。

譬如生鮮品項是典型，M會員店揚州店獨家銷售全年只有兩個銷售時令的6-8頭東海大號竹節蝦，就是過去一年籌備期中，會員店採購幾乎踏遍江蘇優勢產區，有意識地蒐羅本地特色商品的結果。

差異化其中之一還在自有品牌商品。大潤發M會員店目前有10%佔比的自有品牌商品。比重不高，但M會員商店的自有品牌商品的開發在用料、安全、品質、控廠等方面有着更嚴苛的標準體系。

此外，進口商品上更重品質等級。

大潤發M會員店的進口商品來自30個國家，包括大西洋鮭魚排、新西蘭純野生無污染的黑金鮑、產自大洋彼岸美國加州的28-30mm車釐子、復刻五星級酒店配比的提拉米蘇、選用法國諾曼底地區原產地黃油的AOP黃油可頌、單隻重量33g以上的泰國南部超大黑虎蝦、澳洲戰斧牛排。

生鮮日配類商品是M會員店做會員黏性的重點品項，圍繞會員的生活需要，大潤發M會員店的生鮮日配類商品打造了三個賣點：1、做質價比商品，即把商品的品質質量放在最前面；2、精選更安全、健康、有乾淨配料表，保證安全性的商品；3、更重視商品的新鮮。

比如，在大潤發重資投入的步入式冷庫，只陳列了三個單品——娟珊冷藏牛奶、小青檸汁、自有品牌鮮雞蛋。佘鹹平稱，這是大潤發M會員店有信心做出會員價值的三款單品。

再比如，市場大部分的榴蓮千層都做到12層，大潤發的榴蓮千層是獨有的21層。M會員店通過長達12個月的打磨，一層層加上去，最終疊加到21層，以此保證一個榴蓮千層蛋糕中能有30-40%的榴蓮肉。“這就是我們能為會員想的更多，細節做的更好的例子。”佘鹹平稱，在當前信息相當開放的大流通時代，做到獨有商品或壟斷型供應鏈是件很難的事情，做差異化更為現實的路徑是通過更細化的創新把會員需求造實。

此外，揚州首店尤其突出了“驚喜尋寶商品”，按照季節特色上架會員價值商品，以及最前沿潮流的AI下象棋機器人、瑪莎拉蒂聯名兒童自行車、布加迪剃鬚刀、九號卡丁車，獨家銷售蠶長絲夏被，意大利1948年復古美學高端品牌廚具SMEG等等，都是獨有商品。

Costco能在全球成功複製倉儲會員店模型，根本也依賴其公司整套商業文化、商品差異化能力、運營高效化及會員服務機制凸顯出的獨有的會員價值。

線上能力也是大潤發M會員店試圖做大的差異化“賣點”。

中國市場是一個線上、數字化高度發達、互聯網生活高度應用的市場，大潤發M會員店更為強調基於線上、數字化能力拓寬會員店的品類寬度和服務半徑，做增量。

M會員店周邊六公里範圍都能配送到家，“滿夠99元”減免配送費。線上到家門檻與山姆會員商店拉平。揚州首店開業當天，M會員店APP將同步上線。初期經營品項覆蓋線下門店全品類，履約上也包括供應商一件直髮模式，以此滿足會員更廣泛需求，尋求增量空間。

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