馬庫斯·白金漢：優秀的選拔，不在於團隊中打頭的5%和墊底的5%_風聞

導言

在組織內部，任何崗位上的一流表現都應受到發自內心的尊重。此舉的核心在於關於人的兩大信條：每個人的才幹都經久不變，與眾不同；每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。

組織的成功之道在於最大限度地發揮人的優勢，而不是克服弱點，而將其付諸行動卻非易事。如何建立組織優勢，包括建立基於優勢的選拔體系、績效管理體系、事業發展體系三方面。本文主要探討如何建立基於優勢的人才選拔體系。

01

團隊中至少45%的人發揮優勢

無論組織多麼龐大，也無論其業務種類或所在地點，我們無一例外地發現，有些經理領導的團隊屬於打頭的5%，而另一些經理領導的團隊則屬於墊底的5％。即使所有員工都從事同一種工作，仍會出現如此巨大的跨度。

我們試圖回答的問題：如何才能縮小跨度？如何才能讓整個組織都像最出色的經理那樣有效利用所有人的優勢？用數字來表述：我們如何才能讓整個組織中有至少45％的員工（第90百分位）非常同意，他們每天都能發揮優勢？

你越是思索在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎，這個間題就變得越複雜。出於許多原因，從事某項工作的某個員工可能會作出否定的回答。

他可能真的覺得自己缺乏從事這項工作的才幹。也許他具備這種才幹，但組織對這項工作作出了過多的硬性規定，所以他沒有機會施展自己的才幹。也許他覺得自己具備這種才幹，也有發揮才幹的空間，但缺少必要的技能或知識。也許從客觀上看，他的定位恰到好處，但主觀上他覺得自己還有許多潛力。也許他是對的。也許他對自己的真實優勢到底何在有幻覺。也許他非常適合前一個崗位，但是，由於組織想不出別的方式來獎勵他，所以把他提拔到了錯誤的位置上。也許組織發出信號，這是一項過渡性工作，結果，任何有自尊心的員工都不會承認自己適合幹這行，即使他明知事實如此。

在組織內部，任何崗位上的一流表現都應受到發自內心的尊重。此舉的核心在於關於人的兩大信條：1.每個人的才幹都經久不變，與眾不同。2.每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。

所以，你首先應該花大量的時間和經費把人選對。這將有助於消除我想我不具備這項工作所需的才幹的問題。那麼，如何建立基於優勢的選拔體系呢？

02

建立基於優勢的選拔體系

最理想的選拔體系是一項牽涉諸多活動招聘、面試、測量、教育、監測等的綜合事務，在大型組織中必須持續進行。然而，為了明晰起見，我們把這一體系表述為五個簡單的連續步驟。你如果從頭開始，就應該遵循以下步驟：

首先，你必須圍繞一種測量才幹的工具來建立自己的選拔體系。這樣的工具為數不少，但無論你選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備心理測量的效度，也就是説，它必須測量它意圖測量的內容，並且使用客觀評分，即是説，如果兩個、三個，甚至一百個人分析某個人的答覆，他們都將獲得託同結果。這並不是説，所有這些分析人員都會在此人的最佳職位或管理他的最佳方式等問題上得出相同結論，但它的確表明，他們應該使用完全相同的數據來得出各自的結論。

如果你不以這種客觀的工具為基礎，如果你只是培訓經理提高面試技巧，或依靠評估中心的專業分析師來評分，或使用其他存在評估者信度差異（即不同評估者對同一候選人的優勢和弱點作出不同的評分）的方法，那麼你的選拔體系從一開始就存在缺陷。

如果缺乏百分之百可靠的數據，你就無法研究所測才幹。與後期工作表現之間的聯繫（出於各種晦澀難懂的數學原因，通過存在評估者信度差異的體系而獲得的數據根本無法使用）。

例如，你永遠無法獲知，哪些才幹會提高顧客滿意度得分，或改善安全紀錄，或減少員工流動，或加快住院病人的康復。你的所有分析中都會漏掉才幹因素，繼而使你無法瞭解每個員工的才幹對企業重要經營業績的影響。你憑直覺知道，每個員工的才幹都會以某種方式影響你的經營業績，但是你永遠不會知道影響的區域和強度。

當然，我們並不是説，你不應該培訓經理提高面試技巧，或藉助評估中心是完全浪費時間和經費。我們想要説明的是，這些技術不宜作為理想的選拔體系的基礎。

打一個老掉牙的比方：經理面試和評估中心一類的手段都是一些效率低下的模擬技術（缺乏準確性、可比性和一致性）。相比之下，客觀的才幹測量手段是一種數字技術。如果使用得當，它可以充當兼容的操作系統，你的其他所有軟件商務分析、招聘戰略、人力規劃都可以在這個系統中運行。

建立選拔體系的第二步是：通過研究每個關鍵職位上的明星員工來校準你的工具。

可以先召開一個簡單的小組座談會。你問一系列開放題，以期對這個職位有所瞭解，但是，最嚴格的手段就是開展一次全面的同時效度研究。儘管聽起來有點嚇人，但開展同時效度研究其實相當簡單：你對有關職位上的所有員工進行才幹測試，並收集他們的業績數據，然後根據這些數據挑選50名以上明星員工作為研究對象組，同時挑選相同數量的後進員工作為研究對比組。如果你的公司缺少客觀的業績數據，就用通俗方式定義明星員工，即：你希望多僱用像誰一樣的員工？

然後，你就尋找研究對象組所共有、而研究對比組所缺乏的回答和才幹，然後據此來校準你的測試工具。這一最後的步驟需要具有統計學專業知識的人來完成，但是，此舉的最終結果是針對該職位而特意校準的工具，以及對做好該工作所需主要才幹的理解。

第三步是在全公司教授才幹語言。

這一步非常重要，原因有好幾條，其中之一是，你希望你的經理對招聘最後拍板，而全面理解才幹語言將幫助他們明智決策。許多組織的招聘活動是高度集中的，這樣做不無道理。人是空前複雜的，所以成立一個專門的部門（通常是人力資源部）來增進對複雜人性的洞察是有益的。

正如你期待你的IT部幫助經理們更好地使用其手中的高技術資源一樣，你也應要求你的人力資源部幫助他們更好地使用其人力資源。不過，這樣對比並不完全恰當。員工不是電腦，不會隨機附帶使用手冊，也沒有開關。為了發揮其全部潛力，他們需要一位他們信得過的經理：他期望他們出類拔萃，並下功夫瞭解每個人的秉性和特點。簡言之，他們需要一種關係，而這種關係能否建立在招聘的時刻就決定了。

因此，要教你的經理們學會才幹語言。使用你經過特意校準的測試工具來為他們輸送合格人選。然後，向他們説明每個候選人的主要才幹，鼓勵他們根據這些才幹而作出儘可能明智的決定。誠然，他們偶爾會作出錯誤的招聘決定，但從大局看，這些錯誤並不那麼重要。

為了建立優勢組織，你的經理們必須對每個員工的成功進行個人投資。如果你總是高高在上地把員工強加給他們，他們就不太可能進行這種投資。

在全公司教授才幹語言的另一個原因是，在招聘時能夠使用這種語言。如果仔細翻閲本地報紙的招聘欄，你會注意到的第一個問題就是，才幹無關宏旨。大多數招聘廣告大聲宣佈所需技能、知識和資歷，卻對才幹緘口不語。具有諷刺意味的是，它們逐條列舉一個人身上能被改變的部分，卻忽視了無法改變的部分。

優勢組織不應犯這樣的錯誤。識別了一個職位所需要的主要才幹之後，你所設計的招聘廣告就應詢問求職者是否具備這些才幹。

例如，如果你在同時效度研究中發現，電腦程序員必須具備的主要才幹是分析（思考問題有條理，數字概念強）、紀律（建立常規）、統籌（善於面對變動環境而協調各種需求）、學習（喜歡學習新本事的過程），那麼，你的招聘廣告就可以把如下問題作為中心內容：

●  你解決問題時是否採取邏輯而系統的方式？（分析）

●  你是不是一個力爭按時完成任務的完美主義者？（紀律）

●  而對多項任務，你能否區別輕重緩急，然後果斷行動，按時完成？（統籌）

●  你是否希望學習SQL、Java和Perl語言，並建立世界一流的數據庫驅動網站？（學習）

如果你對這些問題的回答都是肯定的，那麼請打電話。

你也許還需要一定的技能和經驗水平，但是，如果用黑體字把這四個問題印在版面的中心位置，你就能吸引讀者注意力，並且挑戰他，看他是否具備這些素質。當然，有些不具備這些素質的讀者也會提出申請，但多數人不會。如此，申請人不僅人數較少，而且素質較高，而這是衡量招聘廣告效能的最佳尺度。

建立選拔體系的第四步是：建立全公司的集體主題目錄。

這一主題目錄有兩個突出的功效。第一，它向你提供了一張公司風格的快照。從一個層面看，這類信息有其附加值。也許你的公司文化重競爭而輕服務（競爭主題強，信仰主題弱）。也許你的公司文化重服務，但缺乏開拓和創新（信仰主題強，理念和戰略主題弱）。

但是，從另一個層面看，這張公司的快照具有明顯的實用價值，有助於你調整人力資源戰略，為經營戰略服務。

假設你的公司是一家銀行，並且意識到，如要實施交叉銷售的經營戰略，各個支行的出納員就必須更加重視銷售。過去，你可能嘗試對支行的出納員實施再培訓，以期使他們成為銷售人員，結果往往一團糟：許多出納員為自己對顧客有求必應而自豪，但把銷售看作是一項糟糕透頂的工作。

如今，你可以採取一種更高明的做法。你可以觀察全部出納員，確認哪些人具備體現銷售心態的才幹，如行動、統率和取悦。然後，你就能下大功夫培訓這些出納員，讓他們掌握交叉銷售的技能和知識，並重組你的支行隊伍，讓經過再培訓的出納員放手銷售，而讓其他出納員繼續做他們最擅長做的事提供優良的客户服務。

上述例子假定，你在用現有的兵力打仗。有時情況的確如此。但是，一家公司往往有條件利用全公司的主題目錄來組建一支全新的隊伍。

例如，假設你的主題目錄表明，你的一線經理隊伍整體上具有成就、公平和專注的才幹（順便説一句，實際情況往往如此。這三項才幹都非常突出的人有幹勁，善於提出明確的要求，不會對周圍的人蠻不講理。這些素質恰恰是提升經理的前提條件）。不過，我們進一步假設，這支經理隊伍缺乏個別、完美和交往的才幹。鑑子才幹是貫穿始終的，任何再培訓都無法幫助現有的經理隊伍與員工建立良好關係，充分了解員工的優勢，併為員工的成功創造條件。如果不改變這樣一支隊伍，你的公司要保留和培養有才幹的員工總會力不從心。

你不必為這一發現而沮喪。如今，你可以避免投巨資對這些經理進行一再培訓，轉而花錢挑選具備這些才幹的新隊伍。我們並不是建議你用一支新隊伍整體取代現有隊伍。這不可能，也不可取。相反，我們的意思是，當你把每個新人提拔到管理層時，你務必仔細瞭解他／她的基本情況，看看此人是否具備大多數人不具備的才幹，如此，你就能逐步而有意識地一一改變公司的風格。

主題目錄的另一個作用是，在每個員工上崗後，長期引導他的職業發展。如你所知，公司是一個流動的組織，隨着員工和公司的不斷發展，不同職位上的員工會頻頻變動。為了保持生機和活力，公司必須考慮每個員工的才幹，繼而確保對每個員工作出適合於他的決定。這種情況是很少發生的。大多數公司密切關注員工的技能、知識和工作經驗，卻忽視他們的才幹。即使在招聘時蒐集了某些主題信息，也被很快束之高閣。

你的選拔體系必須避免這一根本性的錯誤。利用主題目錄來獲取和保存有關每個員工才幹構成的信息。建立一個系統（內部網、互聯網或實體），以便在考慮對一個員工進行內部調動時，相關決策人能夠參閲該員工的主題構成。這種主題構成不僅不會限制當事人的職業選擇，而且會鼓勵你對他進行大跨度的調動，即使他暫不具備必要的技能、知識或工作經驗。正如第五章所述，無論如何調動，當事人都會隨身攜帶其個人才幹，而其餘的東西你都能隨時教會他。

建立基於優勢的選拔體系的最後一步是，分析所測才幹與後續業績之間的聯繫。

許多人力資源部門都有一種自卑感。他們懷着最美好的意願，全力強調人的重要，但是，當他們坐在會議室裏時，總感到自己沒有受到與財務、市場或經營部門相同的尊重。在許多情況下，他們是對的。但不幸的是，在許多情況下，他們不配獲得他們期望的待遇。為什麼？因為他們沒有任何數據。

大多數老總都知道，他們的員工素質會影響他們的經營業績。但是，他們理所當然地期望聽到更詳細的解釋。以下就是精明的老總期望得到回答的一些問題：

●  我們的招聘工作到底效果如何？我們到哪裏去找最有才千的候選人大學、對手？

●  公司、軍隊、本地報紙、互聯網？我們怎麼知道哪招靈？

●  什麼樣的人像流星，出道時業績極佳，而後卻黯然失色並離開公司？我們怎麼知道？

●  我們每提拔一個人，是不是相應地提高了經理人員的才幹水準？我們怎麼知道？

●  什麼樣的人具備成為未來領導人的才幹？我們手中有多少這樣的人？我們是否在刻意多僱這樣的人？我們怎麼知道？

●  我們是不是把培訓預算用在最有才幹的員工身上？我們怎麼知道？

●  什麼樣的人獲得經理的好評，卻受到客户的抱怨？我們怎麼知道？

如果缺少客觀測量的才幹數據，甚至最有經驗的人力資源主管也會被這些問題難倒。但是，如果掌握了數據，他就可以詳述被測才幹與後續業績之間的聯繫。以最後一個問題為例：什麼樣的人獲得經理的好評，卻受到客户的抱怨？

蓋洛普在為一家大型電信公司服務時，有機會看到了經理人員對5000多名面對顧客的一線員工的評估，員工的個人主題構成，以及客户給他們的表現評分（針對每個員工，公司每個月要聯繫15位顧客，請他們就所接受服務的質量打分。調查持續了10個月，每個員工得到了150位顧客的評分）。我們把所有這些數據彙集在一起，試圖尋找其中的聯繫。

我們的第一個發現是：責任和和諧主題突出的員工得到了經理的最高評分。仔細想想，你會覺得這很有道理。如果一個員工總是按時上班，不惹麻煩，那麼老闆就會對他青睞有加。

瞭解這一情況後，人力資源主管就可能對他的老總説：如果我們想提高經理評分，就應該多僱具備責任和和諧才幹的人。不幸的是，如果接受和落實這樣的建議，公司就會誤人歧途；因為我們的第二個發現是：經理評估和顧客評分之間毫無聯繫。用數字來説，這兩套數據之間的統計關聯度為零。經理評估的所有行為都與顧客無關。即使經理們評估的是員工的鞋碼，顧客也不會在意的。

這一發現才把我們引上正路。

我們發現，與每個員工的顧客評分相關的主題不是責任和和諧，而是成就、積極、學習、統率和排難。這樣的員工有幹勁、精力充沛、積極樂觀、樂於學習，有充分的自信來掌控並解決顧客遇到的問題（並且敢於在與經理發生分歧時據理力爭。這也許是經理對他們評分較低的原因）。

根據這個發現，公司可以採取兩項措施：它可以根據這五個關鍵主題調整招聘和選拔方案；它也可以摒棄複雜的經理評估程序，代之以比較客觀的業績評估：顧客滿意度評分。

頂級的人力資源部必須學會商務語言。他們必須能用數學方法解釋人性對經營業績的微妙而重要的影響。只有這樣，他們才能證明自己像其他部門一樣重要，並得到他們應得的尊重。

作者：馬庫斯·白金漢，蓋洛普公司高級副總裁；唐納德·克利夫頓，蓋洛普公司前董事長，現任蓋洛普國際研究和教育中心主任

來源：《現在，發現你的優勢》，中國青年出版社，領教工坊摘編髮布