“圍城”美團_風聞

“愈發多平台將本地生活視為一座圍城，

但本地生活也成為了美團的圍城。”

有記者去澳洲採訪一羣袋鼠。

他問第一隻袋鼠：“你每天都幹什麼？”袋鼠説：“吃飯，睡覺，打豆豆。”

接着記者又問第2只袋鼠，袋鼠還是説：“吃飯、睡覺、打豆豆。”

記者帶着困惑問其他的袋鼠，答案都一樣。

就這樣記者來到最後一隻袋鼠盤邊問它，得到的回答卻是：“吃飯，睡覺。”

記者驚奇地又問：“你怎麼不打豆豆？”

袋鼠撇着嘴巴瞪了記者一眼説：“我就是豆豆！”

當然，這隻袋鼠現在在中國還有另外一個更為人所熟知的名字——美團。

雖然開頭引用了一箇中文互聯網古早時期的笑話段子，但無疑，這是一篇比較嚴肅的分析類文章。

現實中，由於互聯網稟賦的變化，阿里和京東已經率先開啓了調結構動作。但對於美團而言，環境稟賦的變化似乎還不足以觸發其開展大規模的組織結構變革，而原因就隱含在其主營業務——本地生活的模式和特點裏。

以至於越來越多的平台視美團/本地生活為一座圍城；但在美團眼中，本地生活也可能成了他的圍城。

以下我們將圍繞這一話題，來回答如下幾個可能讓人感興趣的問題：

他們為什麼都要打“豆豆”？

“豆豆”為什麼打不怕？

“豆豆”為什麼也不還手？

01

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再看互聯網業務及其規模效應

可以認為，互聯網商業模式的最大威力/誘惑就是“一本萬利”，在搭建完一個平台/入口之後，就可以實現全國展業（甚至全球），其中的開發、運維、迭代等成本支出相對營收增長而言，則幾乎可以看成是靜態的。

所以一談及互聯網，大家動不動就會把規模效應拿來一説再説。

當然，商業模式成立之後，就要靠具體的業務形式來進行商業轉化，而廣告、電商、遊戲、金融被認為是互聯網最具規模效應的四大變現業務。

至今，絕大多數互聯網公司都在這幾個業務中尋求增長和利潤。

內容，也是互聯網極為重要的業務形態，但各大內容平台的生存現狀則反映出這一業務的商業化困境（之前也有過靠“黃”“賭”內容鑽空子的情況），一是內容付費意願低，二是“眾口難調”。

前者意味着平台要持續不斷地依靠補貼、激勵措施來調動內容創作者進行生產；後者代表着不同類型內容的受眾規模都是有限的，內容產品的規模效應根本無法與上述四大業務相媲美。

因此，內容平台要實現持續增長，一來需要足夠大的用户規模，使不同類型的內容受眾儘可能地擴充；二來平台需要較強的智能分發/匹配機制，儘可能提高平台供需兩端的聯通效率；三是要內容創作者在用户規模有限的情況下，儘可能地高頻生產內容，以實現高頻觸達，進而提高商業轉化率。這樣不僅能夠提高內容創作者的收入，還可以降低平台的運營負擔。

由此可見，內容平台要形成可預期的、良性的商業自循環，就會面臨一種類似於“先有雞還是先有蛋”的邏輯自恰問題，其前置條件過於苛刻，且一環扣一環，構建飛輪效應的難度極大。

這也導致一個現象，對內容商業執着的創業者，基本都是理想主義者，但凡偏現實主義的人在這條路上都走不長。由此，在當下語境中，很難説各大平台是為了賺錢而去做內容業務，內容更像是輔助型的引流工具，來對接上述四大變現業務。

工業互聯網、SaaS等to B的業務情況，其實也跟內容業務類似，各行業、各企業的具體情況也需要具體分析，那麼定製化需要就是現在互聯網to B業務難以規模化的主要障礙。

現在的情況是，這類to B業務大多以部門/團隊的形式，處於被大公司內部孵化的階段和處境中。

從而，一個很顯著的特徵就是，互聯網商業基本都建立在規模效應之上，如果一個業務的底層邏輯沒有顯現出較強的邊際成本遞減的特徵，那麼其商業邏輯就難以形成閉環。

02

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美團的商業稟賦其實並不高

事實上，具備規模效應的互聯網業務形態有很多，例如出行業務、貨運業務、同城配送、共享經濟類等，但主營業務涉及這類的互聯網公司，目前基本都還沒有實現扭虧。

從實證的角度看，以美團發展經歷為藍本，以到家、到店模式為主邏輯的本地生活業務，確實是又一個具備商業效益、及規模效應的流量變現的業務形態。

也正是如此，當整個互聯網的要素（數據/流量）稟賦從增量變為存量的過程中，美團的實證案例，一次次地成為了各大公司在戰略會議上擺放在桌面的研討材料。

以至於近年來，美團成為了行業裏最被針對的那一個，誰都要過來打上幾拳。

當然，美團並不是因為弱，才老是被人盯着打。而是因為其已經跑通了本地生活這種業務模式，並且以此成長為市值僅次於騰訊、阿里、字節的國內第四大互聯網公司。

但，美團又是互聯網陣營中比較另類的那一個。

其崛起的核心並不是依靠傳統意義上那些具備互聯網規模效應的模式和業務（也就是廣告、電商、遊戲、金融），這些業務的規模效應呈現的都是一種線性增長的關係，而美團本地生活業務的規模效應是一種遞減式增長。

這也很容易理解，本地生活業務的規模化是以每座城市為單位加總而得，其供需兩端主要都是圍繞一城、一縣、一鎮的信息匹配與撮合，邏輯上這也能夠做到全國展業，但發展過程則需要“1+1+1+….”的不斷攻城略地，從而大大弱化了其業務的規模效應。

換言之，美團的商業模式是建立在弱規模效應的基礎之上，也意味着美團的運營相較而言會更“重”，帶點“苦哈哈”的意味，在財務上就是投入產出比相較會更低。

那麼，到底該如何理解這個弱規模效應呢？

我們也都知道，在技術維度突出的百度，早在2017年就已將百度糯米的外賣業務賣給了餓了麼；在生態資源維度佔優的阿里，也一直未能有效提升餓了麼的市佔率。這兩個例子在一定程度上已經可以反映出，弱規模效應業務的經營難度很大，並且業務效用並不高。

這也就説明了，美團的商業稟賦其實並不高。

03

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圍城外：本地生活已具備性價比

不過，本地生活業務又具備另一些特點——高頻交易、業務協同，使其在一定程度上彌補了弱規模效應的不足。

例如，在發展到店業務的過程中，也能夠一起開發到家業務；BD人員在“掃街”的過程中，能夠觸達多種類的商户；用户除了點餐之外，買日用品、送東西、遊玩娛樂等日常消費行為都能夠集成在平台中。

隨着本地生活交易行為的不斷擴展，這些都能夠不斷挖掘平台中單個用户的潛在交易額，並且降低整體平台的獲客成本。

更重要的是，本地生活線上化的消費習慣基本上是不可逆的，這一業務未來的持續增長也是可預期的，其可/待深挖的用户價值在當下互聯網環境中（存量時代）更是難得的存在。 

因此，我們看到，阿里將“口碑”“餓了麼”“高德”整合至一個事業部；抖音正在推廣到店和外賣業務；京東收購達達專注即時零售市場；微信開始內測“門店到家”菜單入口；百度APP中的“惠生活”已成為一級菜單。

顯然，字節、阿里、京東、甚至騰訊和百度，都將本地生活業務視為推動公司持續增長的一個重要來源。

事實上，這種由高維業務形態（上述四大變現業務）下沿至較低維業務模式（本地生活）的現象，也是為增長需要而不得不嘗試的戰略選項，畢竟在現在的行業環境裏，“天時”“人和”都發生了轉變，大型互聯網公司也只能依靠自身比較優勢，來相互試探彼此的業務基本盤，從而分一杯羹。

這其實就是“做大蛋糕”和“搶蛋糕”兩種策略選項。順週期的時候，當然是“做大蛋糕”更具增長效用，但進入逆週期後，參與者自然地就會開始利用自身比較優勢來“搶蛋糕”了。需要指出的是，這並沒有好壞之分，只是在不同時間維度來選擇優化策略而已。

環看近年來騰訊、阿里、字節、京東、百度、以及美團的財報，除了字節和美團能夠實現年營收增長20%-30%、利潤增長70%-80%之外，其他公司的增長數據都有不同程度的下滑，甚至有負增長的情況。

而在美團的業務結構中，其營收佔比超73%的本地核心商業對應就是本地生活業務。2022年這一項業務的營收增速為17%、利潤增速為57%，考慮到過去一年特殊環境的負面影響下，這一數據其實是被抑制後的結果。所以，本地生活業務的發展勢能應該更為強勁。

再進一步拆分本地生活業務，其包括外賣、到店、酒旅、閃購、民宿、交通票務等具體業務，壁壘最高、運營難度最大的無疑是外賣，其次才是閃購（即時零售），而其他業務的進入難度都比較低。

對於其他競爭平台而言，外賣是美團的核心優勢，基本難以動搖；即時零售業務則處於“低滲透率、高增長率”的發展階段，雖然美團能夠通過外賣騎手資源建立一定的比較優勢，但在新藍海市場中並不能轉化為絕對的先發優勢，其他平台還是能夠招募新騎手團隊來承接增量市場，從而佔據一席之地，所以即時零售業務是一個競爭切口；其他業務的操作難度會更低，在組建BD團隊獲得商家信息後，平台開放流量入口即可運營。

所以，大部分競爭平台都將重點集中在非外賣的本地生活業務上，一方面他們能夠獲得新業務的高增長，另一方面也能緩和流量成本持續上漲的效果。

再從更高一級的戰略角度看，如果其他平台任由美團繼續在本地生活領域無邊界擴張，未來也可能會出現類似於“淘寶年200億元跟抖音買流量”的情況，而那時他們再介入就太晚了。

04

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美團掌握核心“科技”

對於被大家特別關照，王興則顯得比較淡定。

其在最近的電話會上表示，針對外賣業務，競爭對手無論是既有平台還是新入場的短視頻平台，都不具備挑戰美團的實力；針對到店類業務，由於整體滲透率還非常低，現在的參與熱度將加速這一行業的發展，對於保持行業領先地位，美團抱有信心。

在王興的視角里，其將本地生活行業至少分為了兩種競爭態勢，並且表達了兩種態勢中美團比較優勢的程度。

毫無疑問，就現在外賣行業的整體滲透率、競爭格局、運營難度等幾個維度看，美團外賣已經掌握超70%的行業供需資源，已經是絕對的巨頭，其最大的風險可能還是來自於壟斷問題；而包括即時零售在內的其他業務，美團依靠外賣業務的協同效應，其優勢也很突出。

圖：美團、餓了麼配送效率對比，來源：天風證券

但是，靜態來看，本地生活業務規模已有近20萬億元，剔除4萬多億元的餐飲規模，非外賣業務有超過15萬億元的基本盤。如果按照25%的滲透率、5%-10%的佣金率計算，本地生活業務的年收入規模將介於大概1900億元-3800億元，相當於是現在美團規模的1倍至2倍。

而動態來看的話，市場預計2025年本地生活業務規模還將增長至超30萬億元，所以這一業務帶來的收入很可觀，未來相當於再造一個騰訊/字節的收入規模。這也意味着，非外賣的本地生活業務必然會是一個充分競爭的行業發展態勢。

而只要是進入到充分競爭，美團的比較優勢就會愈發凸顯。為了方便起見，我們將非外賣的本地生活業務理解為即時零售和團購兩大類型。

1、“規模化組織能力、精細化運營能力、資源配置效率”是刻在美團基因裏的東西，靠着一個稟賦並不高的商業模式發展至現在的規模體量及行業地位，足以體現其“效率優先、成本至上”的特徵；

2、即時零售實際上就是外賣業務的延伸，儘管現在處於相對藍海市場，但只要美團的運營效率更高，那麼意味着其業務成本將更低，進而在充分競爭下其平台商品的價格會更低，從而其相對市場規模也就更大；

3、美團只要在外賣和即時零售上存在比較優勢，也就意味着其團購業務的獲客成本會更低，也就能夠提供給商家更低的佣金率。

這其實就促成了本地生活業務的飛輪效應，並且隨着各業務之間的協同聯動，飛輪效應會不斷強化。

圖：外賣三角增長飛輪，來源：天風證券

圖：美團、抖音本地生活業務比較，來源：國信證券

以抖音的入局為例，抖音的核心優勢是依靠短視頻/直播的全信息媒介實現更低的獲客成本，其進入本地生活領域的最佳方式就是團購業務，因為團購業務本質上就是廣告，抖音能夠基於其強大的智能分發機制實現本地商家與本地用户的高效觸達/聯通，併為商家提供更低的團購佣金方案。

只要抖音的短視頻/直播仍具備強媒介的信息優勢，那麼其團購價格的競爭力不會輸於美團，剩下的問題就是逐步提高抖音團購的滲透率。

但抖音的信息媒介優勢如果放到外賣業務上，就很難呈現在最終的產品服務上。一來單就外賣業務的獲客成本而言，美團很可能要比抖音還要低很多；二是抖音是否具備美團外賣的精細化運營能力要打一個大大的問號；三是外賣業務是一個三角關係，一旦形成了“用户-商家-騎手”的規模優勢，追趕者很難打破這一先發優勢。

最近抖音外賣的運營數據，其實也證明了美團外賣業務壁壘足夠高。

而如果是抖音要進入相對藍海的即時零售業務，那麼抖音的產品邏輯可能需要為此發生變化，即時配送業務的邏輯應該是“人找貨”而不是“貨找人”。對比而言，阿里和京東要做大即時零售業務就不存在這一產品邏輯問題。

總之，就如同格力那句深入人心的廣告詞，在本地生活服務領域，美團掌握核心“科技”。

05

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圍城內：本地生活已成美團發展桎梏

對競爭者而言，圍城裏可能是別有洞天；對美團而言，可能也只有走出圍城，才意味着他能夠擁抱星辰大海。

説句實在話，相較於同陣營的其他平台，美團賺的是辛苦錢。只要條件允許，相信美團一定會嘗試改造自己的商業稟賦。

自從2015年美團和大眾點評合併之後，美團就確立了行業規模優勢，其第一個修復自身商業稟賦的業務就是金融，依靠生活服務的交易場景嵌入金融服務。

為此，美團拿下了商業保理、第三方支付、小貸、民營銀行、保險經紀等金融牌照，其中做的最大的業務就是幫助銀行發行聯名信用卡，2020年就累計發行了1000萬張。

但金融強監管之後，互聯網金融業務從資質、展業領域、註冊資本等多方限制下，金融業務規模發展的路徑已被堵死，美團金融也就淡出了主要業務的範疇。

第二個修復自身商業稟賦的就是OTA業務，相比本地生活業務，OTA具備更強的規模效應，並且酒旅業務的毛利率更高。當美團收編了大部分城縣鎮之後，也就具備了OTA全國展業的基礎。

在2021年OTA行業的競爭格局中，攜程（包括去哪兒）整體市佔率達到50%，美團超過20%位列第二。

攜程的優勢在於，一是高端化定位擁有大量企業客户資源，二就是多年積累下的專業化團隊。而美團的優勢是，一來平台具備持續不斷地“高頻打低頻”的能力，二是更低的流量成本，三是強大的BD團隊。

長期來看，美團OTA業務具備持續滲透的潛力，但也會受到來自攜程的全力阻擋，大概率會是一個緩慢提升的過程。

除此之外，美團的眾多業務基本都在聚焦/強化本地生活領域。

事實上，美團電商至少從2020年就以二級菜單的形式出現在美團APP中，至今都仍在招募商家入駐，其現在電商業務的邏輯類似於拼多多，以白牌、SKU展示為主，品類基本都是價格較低的日用品。

對比現在競爭愈發激烈的四大電商平台，美團電商基本沒有比較優勢。

2023年以來，美團傳出的動作至少有三個，一是招募短視頻團隊，二是發佈美團企業版，三是在香港再次招募外賣團隊。

具體地，短視頻對美團而言是一個嘗試。

以餐飲為例，既然抖音可以通過短視頻為餐館做品宣，並取得了效果，擁有眾多餐飲商家資源的美團當然也可以效仿。

從邏輯上，用户在抖音上看到的餐飲短視頻也都是基於LBS位置信息，那麼在抖音上的餐飲商的目的，就是在當地同行之間做差異化廣告引流。

對美團裏的餐飲商而言，美團上的流量具備更明確的消費目標——就是為了吃飯，那麼如果在美團上出現某餐館的短視頻展現，其也能夠做到上述差異化廣告引流的效果。但兩者比較而言，美團的轉化率肯定會更高抖音。

所以，美團在其本地生活中加入短視頻內容，無論是從自身業務發展的角度考慮，還是以對抗外部競爭的角度看，這一嘗試都無可厚非。

而美團企業版，就是把外賣、叫車、短途旅遊等零散的C端消費需求打包整合至B端，形成套餐式的服務供給。這個業務的邏輯有些類似於“左手倒右手”，實際能夠創造多少增量需求，可能還需要帶個問號來看。

美團香港的核心作用還是為出海做準備。單就香港700多萬人口的規模市場而言，哪怕美團能夠在香港做大做強，帶來的收益規模可能也並不高。但香港市場是一個非常好的試驗田，獨特的法律、營商環境、合規體系是美團海外業務需要適應和積累的運營經驗。

香港有8%的人口為非華裔，他們大多來自於東南亞地區。東南亞市場是境外投資的熱門目的地，人口相對稠密，互聯網正在加速滲透，交通工具以摩托車為主，其實比較適合美團業務的拓展。

但最大問題可能還是來自於當地法律、法規帶來的合規性差異，尤其是對互聯網這類用户數據驅動、無邊界的業務形態，更容易被針對。而美團的業務就需要大量獲取當地用户數據、地圖數據、商户數據等信息，數據敏感度會更高，這也意味着其更容易收到來自當地開出的鉅額罰款單。

顯然，上述美團最新的三個動作都是在圍繞本地生活業務的再改造，似乎本地生活之於美團已經大大超出了標籤的意義範疇，現在更像是一種桎梏其發展模式的緊箍咒，難以實現業務破圈。

以至於其他競爭平台陸續向下擠入本地生活領域，而美團則難以突破自身構建的這套商業模式及其稟賦。

但話又要説回來，以本地生活如今的發展態勢來看，至少在時間維度裏，現在的美團還是被眷顧的那一個。