劉學輝：學華為，我們到底應該學習什麼？_風聞

**導語：**學華為，最核心不是學一些具體的方法論與工具，而是學任正非的胸懷與格局，學華為的招人用人，學華為的戰略觀，學華為的分錢與分權。

劉學輝 | 作者 礪石商業評論 | 出品

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市面上研究華為的書籍與文章汗牛充棟，有講其研發的，有講其銷售的，有講其文化理念的，有講其國際化的，有講其戰略規劃與戰略執行的，最多的是講其股權激勵、幹部管理、任職資格與薪酬績效等人力資源管理領域實踐的，紛繁複雜的讀物也導致外界對華為這家企業的認識越來越失去重點。

**一般決定一個企業成功的最關鍵要素應該是簡單有力的，很多細枝末節的元素都只是這些關鍵要素的延伸。**為了更清晰的解構與洞察華為最深層次的精髓，筆者抽絲剝繭，將其最關鍵的成功要素簡化為6點。

第一，華為有幸有一個傑出的領導人任正非。

第二，華為早期招聘了鄭寶用、郭平、李一男、徐直軍、胡厚崑與餘承東等一批優秀的學生兵。

第三，華為制定了一個高薪和股權相結合的利益分配機制。

第四，華為一直保持了積極進取，持續進化，方向大致正確的戰略。

第五，華為堅定地選擇了依靠深度研發以實現技術領先的戰略路徑。

第六，華為有效實施了分權與集權相結合的權力分配機制，實現了多業務軍團的大規模作戰。

筆者認為，相較上述6個關鍵要素，類似IPD管理、幹部管理、任職資格與薪酬績效管理等都只是上述關鍵因素的果，而非因。所以學華為，核心不是學具體的方法論與工具，而是學任正非的胸懷與格局，學華為的招人與用人，學華為的戰略觀，學華為的分錢與分權。

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在上述的6個要素中，任正非的胸懷與格局是前提，華為的戰略、研發、招人、分錢與分權又都是任正非格局的具體體現。

其中，招人、分錢與分權可以合併為“用人”這個維度，“技術研發”屬於“戰略”方向的選擇。所以上述6個要素又可簡化為“人”與“戰略”兩個更頂層的維度。

在“人”的維度，“招人”即盡全力去找到更優秀的人。

華為在創建初期便招聘到了大批名校畢業生。這些學生兵成為華為後來在全國，甚至全世界攻堅的最核心力量。例如，在華為官網公佈的高管名單中，梁華、徐直軍、胡厚崐、郭平、汪濤、張平安與餘承東等絕大多數都是創業早期便進入公司的各個知名大學的應屆畢業生。

任正非曾表示，“我既不懂技術，也不懂管理，也不懂財務。我就是提了一桶“漿糊”，把十八萬員工粘結在一起，讓我們努力衝鋒，這個功勞是十八萬員工建立的，不是我一個人建立的”。

“分錢”即要捨得讓渡利益來留住最優秀的人才。

華為在“分錢”上是毫不手軟的。例如，筆者有一個印象很深的細節，就是早期華為給優秀員工調薪都是以月度為單位，只要員工在當月作出貢獻，下個月的薪酬就會出現較大幅度的上漲，這種上漲經常會遠超過員工的預期。在這種情況下，員工自然就會心情舒暢地留在公司工作。

而反觀很多公司，大多數都沒有意識到即時激勵的重要性。當員工主動提出薪酬上漲才去給優秀員工漲工資時，一般也就為時已晚了。如果工資上漲幅度再低於員工預期，再優秀的員工也就徹底失去了在公司奮鬥的動力。

在股權分配上，任正非也極為慷慨。他曾表示，“今天，我個人在華為持有股票佔總股票數為1.14%，我知道喬布斯的持股比例是0.58%，説明我的股權數量繼續下降應該是合理的，向喬布斯學習”。

“分權”即要敢於讓員工擔當重任，獨立決策。

在華為早期，有大量不到30歲便統管上千人團隊，掌管億級，甚至數十億級預算的幹部。這些幹部成為支撐華為之後不斷擴張的重要支撐。

在“戰略”維度，華為首先擁有追求宏大目標的進取心，其次是堅持選擇大市場，再次是緊隨新趨勢，再有就是要保持業務方向的聚焦，最後是技術領先戰略。

其中，“進取心”是戰略持續進化的前提。如果缺乏進取心，則企業的戰略很容易畫地為牢，止步不前。

華為自創建以來，就一直保持着強烈的進取心，這推動其在自研產品戰略、全球化戰略、智能終端戰略、芯片與操作系統戰略的不斷進化。

例如，華為早期員工都對任正非愛“吹牛”的一面印象較為深刻，任正非在華為還只是一家小公司時，便在公司大談特談要成為國內第一。後來在成為國內第一後，任正非又從全球視角講，“通信行業三分天下，華為有其一”。正是這種進取心，一直推動着華為持續向前。

“大市場”與“新趨勢”是華為業務選擇的兩個重要標準。“大市場”才能成就“大公司”，“新趨勢”才能讓企業跳脱紅海，事半功倍。

例如，在2013年之前，華為在國內的聲望遠不如現在，其當時只是以高薪與狼性著稱，真正讓華為開始被公眾廣泛關注的是2013年之後其在智能手機領域的巨大成功。

在開啓智能手機業務戰略之前，華為只是一個典型的以運營商等企業客户為主的To B企業，並沒有To C基因。即使消費者當時會用到一些華為的手機、路由器產品，這些產品也都是為滿足運營商客户的需求而推出的廉價產品，品質堪憂。

但就是在To B基因異常強大的組織內，華為於2012年果斷決定佈局面向個人消費者的智能手機業務。核心根源便是，任正非判斷，智能手機不僅是一個處在未來趨勢的潛力業務，同時也是一個市場規模巨大的業務。

在智能手機業務之後，華為當前重點佈局的戰略級業務又有云計算與新能源汽車兩個核心業務，二者都是基於“大市場”與“新趨勢”兩個核心邏輯來展開的。

**“聚焦”是華為較被外界忽視的一個重要特徵。**雖然華為當前已經佈局運營商業務、企業業務與消費者業務，但這些業務都依然是“聚焦”在通信IT產業的主航道，從未涉足其他非相關領域。在企業規模較小的時候，華為當時更是更加聚焦在局部細分領域。

之所以選擇聚焦，是因為華為認為只有聚焦才能飽和攻擊，對着一個城牆口衝鋒，這樣才有可能獲得領先競爭對手的、人無我有的核心技術與產品。

**“技術領先”是華為將戰略落地的最重要路徑。**在經典的戰略理論中，企業競爭戰略一般有技術領先、成本領先與局部差異化三種戰略，但在現實中，大多數企業選擇將成本領先與局部差異化作為了核心路徑。這是因為在具體實施過程中，技術領先戰略要相較成本領先、局部差異化戰略艱難得多，風險也更大。

但同時，成本領先戰略與局部差異化戰略可以讓企業在市場中獲得一席之地，但很難成為卓越的領導者企業。而華為的與眾不同在於，其沒有選擇較為保守的跟隨者戰略，而是很早就確定了致力於成為行業領導者的“技術領先”戰略。

早年華為資金有限，為了搞研發任正非一直過着清苦的日子。直到2000年的時候（注：任正非當時56歲），他還沒有自己的房子居住——因為把所有資金都集中在科研投資上了，只有一個大概30多平方米租來的房子，而且西曬，沒有空調。等到企業資金寬裕了，華為更是將驚人的資金投入到技術研發中去。

正是在這種技術至上的戰略指導下，華為數十年磨一劍，最終形成了巨大的技術複利效應。這種複利效應在芯片、操作系統、智能硬件、雲計算與新能源汽車領域都得到了充分的發揮，使得華為出現當前百花齊放的業務局面。

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2019與2020年是華為業績的頂峯年，這兩個年份華為分別實現了8588.33億元人民幣和8913.68億元人民幣的鉅額營收，營業利潤也分別高達725.91億元人民幣與1112億元人民幣。

上述業績在中國民營企業中，能夠與其相提並論的還有阿里巴巴、騰訊與中國平安。雖然在商業成績上這四家企業在同一量級，但在很多人眼中，華為卻是四者之中最優秀的一家。

這主要源於華為除了單純的商業成績之外，還為整個中國商業界的經營管理帶來了影響深遠的精神財富，任正非也為中國企業家提供了一個學習借鑑的標杆。而筆者在上文圍繞“人”與“戰略”兩個維度概括的一些要點，可以作為企業家們學習華為深層次精髓的一個核心框架。只有在這個框架之下去學習借鑑華為在各個職能領域的具體方法論、工具與流程，才會事半功倍。