慢工出細活：如何重建餐飲業信心？_風聞

舌尖上的中國向來不缺餐飲故事，或傳奇如海底撈，或唏噓如俏江南，或平實如鄉村基。但在過去三年裏，麪館講了一個快速騰空、又光速隕落的故事。

在2022年到來之前，麪館賽道都是一幅烈火烹油的場景：馬記永單店估值10億，五爺拌麪20天內就融資兩輪，和府撈麪拿下8億元的E輪融資，更是刷新了餐飲融資紀錄。

一時間，“有頭有臉的VC都去投拉麪了”，“晚了連跟投的資格都沒有”。

資本狂熱，麪館瘋狂。拿錢、開店，成了創業老闆的基本操作。馬記永半年新開了100家店，和府撈麪平均不到2天就要開出一家新店，而有品牌創始人準備“3年500家店”，只得到投資人一句“速度太慢了”[1]。

然而，這條流動着熱錢的管道在2022年被拉上閘門，投資人不願充值了。麪館們倒在了餐飲行業復甦的前夜。

無論是蒼蠅館子、連鎖巨頭，還是投資人口中的明星標的，面對黑天鵝都手無寸鐵——現金流短缺、房租人力成本高企、消費疲軟都是擺在枱面上的問題。無數餐飲人也不免困惑、迷茫，甚至灰心喪氣：

五爺拌麪“房租三月一交，三個月不營業就挺不住了”；陳香貴在21年花了2個億開店，22年則是“不敢了”[1]。

突如其來的意外顛覆了整個行業的既有經驗。擺在萬千餐飲人面前的難題是：下一步該往哪兒去？

乘勢而行

餐飲老闆們的迷茫，還是因為中國餐飲的經驗太短了。

相比美國餐飲工業數十年的歷史，中國連鎖餐飲的蓬勃發展，還是近十年的事。2010年，中國餐飲連鎖化率還不足10%[2]，到2022年，連鎖化率了已經達到19%，其中一線城市已經超過了20%[3]。無論是上海精緻白領，還是小鎮躺平青年，都能吃上海底撈。

中國餐飲連鎖化率穩步提升，與商業地產的蓬勃發展息息相關。

2010年起，商業地產的繁榮成了中國消費能力提升的真實寫照。恆隆超越了萬科，成為全國最會賺錢的房地產公司。恆隆地產的高租金增長模式開始從上海向外複製，在瀋陽故宮邊開發了皇城商業廣場；萬達在北京石景山的項目僅用了18個月就順利開業，王健林透露，“光是商業地產一個公司的銷售就有1000億，毛利30%多”[4]。

在高歌猛進的同時，商業地產也迎來了從傳統百貨到Shopping mall的轉型，餐飲這種高頻、剛需、能吸引客流量的業態成了商業地產的新主力。

在某些商場裏，餐飲的比重甚至能達到50%以上，以哈爾濱銀泰為例，240家店鋪裏（餐飲76家），約等於每路過3家店，就有1家是餐廳。

諸如海底撈、喜家德等餐飲品牌都在2010年後開始攻城略地、自我升級。比如，為了貼合shopping mall的定位，喜家德在門店裝修上煥然一新，引入“明檔廚房”，消費者可以清楚的看到真材實料、現包現煮，在熱氣騰騰的餃子裏感受喜家德的“煙火氣”。

到了疫情這兩年，餐飲行業來到了加速洗牌的新階段——很多中小餐飲品牌出清，導致shopping mall空出大量優質點位，“每平米8-10元直降至2-3元”[5]，和府撈麪、張拉拉們乘勢把門店開到了海底撈樓下、喜家德對面。

同時，餐飲連鎖化率的速度也加快了，從2018年到2022年的五年時間，中國餐飲連鎖化率從12%提升19%[3]。而連鎖化率的加速，還要歸功於供應鏈成熟帶來的品類優勢。

事實上，適合連鎖化發展的品類並不多。能夠連鎖化的品類一定是市場規模大，同時又容易標準化的品類。在眾多連鎖門店中，小吃快餐門店數量佔比近50%，穩居榜首[6]。這些品類往往具備兩個特點：需求端足夠普適，供給端相對簡單。

以中式快餐為例，2021年，我國快餐市場規模達到9086億元，其中，中式快餐就佔據了70%以上，粉面、米飯、餃子等品類都是主要代表[7]。

一方面，這些品類作為中國人的主食，具備剛需屬性，品類生命週期長，消費者口味接受度高，無需市場教育，真正詮釋“選擇大於努力”——選擇粉面、餃子，就是選擇長期穩定的大市場。

另一方面，粉面、餃子等品類涉及到的原材料少、環節少，容易標準化，且供應鏈成熟。諸如真功夫、大娘水餃等品牌在2000年前後就開始了工業化探索，建中央工廠，在全國開分店。

儘管這些品牌後續因為冷鏈瓶頸、管理不力等問題發展並不理想，但是“前人栽樹，後人乘涼”，先行者們為中國餐飲供應鏈的發展打下了基礎。

目前，頭部的中式快餐企業都已經建立了原材料基地、食品加工廠以及標準化準則。比如，喜家德在產品上選擇了“少而精”的標準，相比同行動輒幾十上百種餃子，喜家德一直只賣5-6種水餃，其中兩款是固定款，另外三款根據季節時令做調整。如此一來，既能做到所有餃子當天賣完，不過夜、更新鮮，又能讓消費者有所選擇。

在供應鏈層面，喜家德在全國有30多箇中央廚房，在凌晨2、3點開工，冷鏈車6點出發，當天調好的餡料當天送到店，而同行最多隻能做到周配送2-3次，相比之下，週轉更快的喜家德，提供了放心美味的保證。

餃子、粉面大有可為，投資人們也深以為然。番茄資本的創始人卿永就説過，餃子是一個最有可能代表中國走向全球化的快餐品類；金沙創投的朱嘯虎則認為，蘭州拉麪比較標準化，容易擴張，開出一萬家店問題不大。

前有商業地產紅利，後有品類紅利，餐飲標準化的浪潮轟轟烈烈。深口袋的投資機構們紛紛加入，一出手就是幾個億。

味蕾上的賽跑

朱嘯虎在“馬記永”吃了碗麪後，就認定麪館這個創業風口，還叮囑團隊一定要把拉麪賽道都看一遍，轉頭就給隔壁“張拉拉”投了上億元。

一個又一個麪館品牌登上創投新聞，在資本市場掀起了麪館狂潮。除此之外，烘焙、咖啡、茶飲都成了資本的座上賓，2021年，餐飲行業發生融資事件超240起，平均每3天就有2筆融資，全年已披露金額超300億元[8]。

在資本市場，衡量一家餐廳的指標並非口味，而是客單價、翻枱率、坪效。

投資人們通過“盈利能力=單店指標×門店數量”的數學模型，衡量一個餐飲品牌的價值。如果要想獲得最大的回報，最簡單的方式是：找到一個單店指標最好看的品牌，投錢、開店，放大另一個乘數。

鄉村基就是其一。2006年，鄉村基只有10家店，在那個鮮有連鎖品牌的年代，鄉村基被視作日後可以和洋快餐同台競技的潛力股。次年，鄉村基就先後牽手紅杉、海納亞洲等資本，駛入快車道。在拿到投資的3年後，鄉村基門擴張到100餘家，年營業收入由4400多萬元暴增10倍以上。

但再完美的數學模型，也難算食客們的味蕾。在資本催化這條路上，躺着不少先烈，比如曾經高舉高打的雕爺牛腩、黃太吉等“互聯網餐飲們”。

聲稱“畫出了百度logo”的赫暢，在2012年開了家叫“黃太吉”的煎餅果子店，把平時街邊5塊的煎餅果子買到了15塊，還時不時讓自己的漂亮老婆開奔馳送外賣。次年，喊出名言“要把消費品重做一遍”的雕爺，開了家牛腩店，製造出各種爭議話題——“12歲小孩不得入內”“韓寒夫妻被拒絕入內”，一下就成了網紅店。

這些高歌猛進的新品牌先後斬獲融資，但風光轉瞬即逝。雕爺牛腩的嚐鮮型顧客佔據60%，老顧客僅有10-20%[9]，高客單價沒能撐起盈利，反而是給房東交了學費；短期爆火難以撐起長期復購，逐漸被消費者拋棄。

對這些一出生就有資本投懷送抱的餐飲品牌來説，拒絕資本其實是一件很難的事情：難在很多餐飲品牌並沒有充裕的現金流，支撐不起高昂的開店成本，面對資本的青睞，品牌很難抵擋得了“千城萬店”、“下一個海底撈”的誘惑。

只不過，餐飲本質上是一個很難被加速的行業。因為餐飲依然是一門手藝活，關鍵在於產品好吃、放心。比如明知“不值這個價”，也不妨礙上海人仍然願意為了廚師當面製作的omakase花費數千元——在預製菜盛行的這年頭，現做現吃變成了一種奢侈。

時至今日，電子支付、冷鏈物流、食品工業等基礎設施日新月異，餐飲變成一個可以快速擴張的互聯網生意。錢可以快速招人、開店，搞定供應鏈，把團購價格打到9.9，但沒法讓消費者真心實意地買單。短期流量買得來薅羊毛的心，卻買不來忠實的味蕾。

如今，那些還能日復一日地打磨產品、揣摩消費者的大眾餐飲品牌，堪稱當代活雷鋒。

比如西貝創立24年以來，堅持選用來自內蒙古的草原羊，建立有機莜麪工廠，不用味精、只用天然醬油，憑藉着強大的原料供應鏈和選品體系，成功打響了以“牛羊莜”為特色的西北菜口碑。

在洶湧的巨浪之中，能夠巋然不動的品牌寥寥可數。西貝如是，喜家德也是如此。過去20年裏，喜家德從未因外界環境的變化而自亂陣腳，而是始終保持自己的節奏，不急着開店，默默埋頭做一件事：把餃子做的更好吃。

在餃子這個品類，“如何保證美味和效率的平衡”一直是從業者們思考的問題，餃子的極致標準化有如速凍水餃，從生產的角度説，速凍水餃有着高效率，但問題是大大降低了餃子的口感。在效率與美味的問題上，喜家德不願意妥協，堅持明檔、手工、現包，最大程度保證口感。

在原材料上，喜家德也有自己的堅持。比如，雞蛋要245秒低温精炒，蝦仁必須手工挑選3次……這是喜家德自創立以來立下的規矩。結果就是，小紅書上的粉絲自發留言：“很少在外面吃餃子，總覺得沒有媽媽包的好吃，直到遇見喜家德”“喜家德的水餃好吃到封神”，“蝦仁大粒”“餃子皮飽滿有彈性”….

已有60年曆史的麥當勞也是如此。炸薯條的土豆是用粉質還是蠟質，每個土豆多重，怎麼預處理，麥當勞都進行過相當深入的研究。如今，麥當勞已在全球119個國家開了近40000家門店，但它從未失去在消費者心中的位置——從小饌玉炊金的00後們仍然自發加入“麥門”。

開一家店做好吃容易，老闆自己掂鍋最香，但連鎖餐飲的難題正在於此——如何能開1000家店，還能做到真正的好吃？在資本改造餐飲的浪潮裏，這個最基本的問題，卻很少被人提起。

平流緩進

海底撈之所以被稱為中國餐飲的奇蹟，不僅是因為它市值4500億港元，更在於它在某種程度上，統一了中國南北的火鍋口味，成為了一類火鍋的代名詞。

儘管現在已經沒人會討論“海底撈好不好吃”這個問題，但消費者的選擇卻是不言而明：過生日去海底撈，公司團建去海底撈，都是最穩妥的選擇。甚至在中國的三四線城市的美食排行榜上，海底撈都能穩居前十。

海底撈能做到如此，離不開它為人津津樂道的“師徒制”。具體來説，徒弟當店長之後，師傅可以從徒弟的營業額中分紅，師傅最終從徒弟身上獲得的可能遠比自己的基本工資高。這種模式下，組織通過“傳幫帶”不斷擴大，與此同時 ，最大限度保證門店運營、產品質量。

學不會的海底撈，不是學不會甩面和美甲，而是這種機制不易學。

在餐飲界，另一個典型樣本是喜家德。喜家德的“35820”制度則是通過“合夥人制”管理門店，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合夥人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁[9]。

在完善的晉升、分紅制度下，員工靠本身吃飯，內部形成了一個公平競爭的創業平台。結果就是喜家德在全國開出了700多家門店，品牌得以進一步壯大。

海底撈和喜家德的共同點在於：每一個店長都是從基層崗位做起，相比一些門檻比較低的加盟模式，這種內部提拔的方式能夠最大限度保證產品品質、服務質量。畢竟，沒有哪個外招的合夥人能比在喜家德幾年如一日研究餃子如何更好吃的人，更懂喜家德，更懂顧客對放心美味的需求。

在動盪不安的大環境裏，能夠從內部積蓄力量的公司屈指可數，但這卻是一件難而正確的事。

一方面，藉助投資人的資金，短期內可以讓門店數量翻倍，但是品牌自身的管理能力、管理效率卻不會在短期內顯著提升。投資人李嶽曾明確表示絕不投餐飲，因為“隨着規模增長，你只是變得更大，並沒有變得更強”。

另一方面，儘管品牌可以藉助加盟商實現快速擴張。但也需要面對加盟商隨時跑路的風險。就像“一個股民開户炒股，覺得有錢賺就炒，不賺錢就清倉退出”[10]，不會管品牌的死活。

只有自己一家店一家店地開、一步步走過來的公司，正是因為踩遍了所有的坑，直面過無數消費者的胃，才能積澱下來面對危機的底氣。

應對危機最有效、最簡單的方式是迴歸餐飲的本質——提供放心、美味的產品。面對突如其來的疫情，從不做外賣的喜家德及時調整了三條產品線：吃餃子配小菜，燙菜鍋配米飯，醬滷鍋配米飯。

這樣一來，燙菜鍋、醬滷鍋的客單價要低於餃子，性價比更高；消費選擇更多，且米飯不會因外賣配送而影響口感，消費體驗更好。

同時，為了讓產品更適合外賣，喜家德把餃子包裝分成兩層以防黏連，還搭配單獨的餃子調料包，在外賣平台上，消費者們紛紛反饋“喜家德從包裝到食材都很用心”。

不管是一個人的成長，還是一個品牌的積累，都需要極大的耐心去熬過漫長的時間。對產品專注是支撐一個品牌穿越漫長週期的立身之本，過去三年，喜家德每年都保持着大約一百家店的開店速度，不疾不徐地把店開進了上海市中心，開到了更多的消費者身邊。

尾聲

在2020年之前，像是楊國福、蜜雪冰城的張紅甫這樣草根出身的餐飲老闆，從來都是隱匿在主流敍事之外的支線劇情。

他們從草根起家，只知埋頭做事，最初的合作伙伴是自己的親戚朋友，對未來的期許是讓大家一起富起來，所以選擇了自建供應鏈的辛苦辦法。

在這個狂飆猛進的時代裏，他們顯得特別不合時宜——一個餐飲品牌只需要光鮮亮麗的創始人背景，加上一份消費升級的花哨PPT，就足以成為一個打動投資人的好故事。怎麼還會有人在用這麼笨的辦法做事？

喜家德本來也沒拿到好牌。但在中國餐飲故事起起落落的20年裏，憑藉着勤勤懇懇做餃子，它成功地從一個街邊起家的東北水餃店，變成了北京上海白領的最愛。

餐飲是一個快不起來的行業，餐飲品牌只有在日復一日打磨產品、揣摩消費者的過程中，才能逐漸成長為一個人們喜聞樂見的“品牌”。沒拿過融資的喜家德，勤勤懇懇地和餡兒，擀麪皮，包餃子，只為給人們提供一口放心美味，成為穩紮穩打、慢工出細活的代表。

某種意義上説，千千萬萬個餐飲從業者，餵養了我們的一日三餐，也構築了中國經濟最堅實的底座。

參考資料

[1] 一年燒錢10多億，資本煮不出“萬店”麪館，tech星球

[2] 《鏡鑑日本：性價比連鎖餐飲發展的啓示》，華創證券

[3] 《2022年中國連鎖餐飲行業報告》，中國連鎖經營協會

[4] 商業地產繁榮背後，萬億資金從何而來，聯商網

[5] 瘋狂的拉麪：紅杉、高瓴下注，朱嘯虎稱能開萬家門店，創業者想做千億公司，中國企業家

[6] 《2022中國餐飲加盟白皮書》，中國連鎖經營協會

[7] 《2022中國餐飲發展報告》，紅餐網

[8] NCBD | 2021—2022年中國餐飲行業投融資報告

[9] 再見，黃太吉，互聯網餐飲大敗局，零售老闆內參

[10] 海底撈、喜家德如何解決“店長”複製難題？職業餐飲網

[11] 還有比發獎金更好的留人方法！喜家德讓員工成為合夥人，創業邦