新西蘭房建施工項目管理印象_風聞

機緣巧合，在新西蘭有過幾年的施工管理經歷，當然更多的經歷是在國內，新西蘭和中國的施工組織有着明顯的區別，沒有做過仔細的科學調研，憑印象聊一聊區別。如有不準確的地方，歡迎指正。

 

1.  新西蘭的房建概況：

 

新西蘭建築業在GDP佔比排名應該是第4位左右，規模200多億紐幣。

 

新西蘭行內通常説法，房建施工包括兩類：民宅和商業。

 

民宅通常指兩層及以下的以木結構為主的住宅，這種建築適應新西蘭這種地震多發區，也和林業發達及西方民居建築傳統有相當的關係。

 

商業建築年度規模大概於是民居的一半，主要集中在大城市的CBD區域或城市副中心，比如中資承包商承建的酒店和超高層公寓，同期的市重點大型工程還有PACIFIC超高層住宅，COMMERCIAL BAY辦公商業綜合體，CONVENTION CENTRE 會議中心，Westfield購物中心等。

 

公寓也歸類為商業建築，結構形式以鋼結構結合預製混凝土為主， 考慮到建築成本因素，4-6層的公寓居多，由於市中心昂貴的地價，高層公寓數量主要集中市中心以攤薄土地成本。

 

另外還有一些工業廠房，倉儲，學校，教堂，監獄等體量較小的採用鋼結構結合混凝土等現代結構方式的建築。

 

就項目體量而言，大型商業項目數量稀少，其主要原因是城市人口增長及產業增長比較緩慢，所以對現代高樓的需求不高。

 

另外受限於建築行業資源供應，大型項目的開工前需要評估資源供應，所以即使手續齊備也需要與其他大型項目錯峯開工；

 

民宅的開發量反倒居高不下，主因是新西蘭十幾年來的移民政策帶來的日益增加的居住需求以及越來越低的貸款利率。新西蘭一直保持着5萬套以上的住宅缺口。

 

2.  總承包特點：

 

新西蘭建築法規與澳洲非常相似，沿襲於英國，當地規範對英澳的規範常見索引參照，當地行業遇到一些本地法條未盡的新問題時，也會主動去英澳去找參照。

 

從事建築行業的當地人，相當數量具備英澳工作或者求學經驗，故新西蘭的建築法律法規環境具備了非常典型的英聯邦特色。

 

在當地法規和市場的共同作用下，催生了一個重要特點，甲方對總包和總包對分包的付款比例都是在90%或以上的，所以對於總分包方相而言不需要墊資能力。

 

由於建築企業的金融屬性很弱，其核心能力即專業能力：大型商業項目建設競爭拼能力，即資源組裝和協調；公寓，教堂和民宅等小型項目就是拼價格和質量。

 

總承包的方式靈活，除了傳統意義上的總分包模式，業主兼總包，業主聘請經理人直接管理分包，或者supersub兼總包的形式在不同的業態中都有實行。

 

大型複雜項目，協調任務重的的項目多數還是採用傳統模式，中資承包商的兩個項目和同期在建PACIFIC和馬車會項目都是涇渭分明的總分包模式。這些項目中，總包不負責設計部分僅負責施工管理。

 

然而，同期建設的由Flecther總包的Convention Centre會議中心和Commercial Bay項目卻採用了DB形式，總包對設計管理和施工管理負全責。

 

開發商兼總承包通常用於易於複製的項目中，比如新西蘭的著名的購物廣場品牌Westfield的開發過程就是業主兼總包模式，華美達酒店及酒店式公寓的開發和總包也是一體的。這類項目通常是具備比較成熟的業態形式，設計比較成熟，合作的供應商和分包商穩定。

 

民宅的開發往往採用一個職業經理人主持全週期工作，或者supersub行使總包管理的方式，這種方式總包管理職能就非常弱化了，主要的質量，安全，工期的管理職能實現都依賴於分包和合同約束了。

 

3.  項目參建方

 

總包地位是與參建方息息相關：

 

·       政府：Council的項目團隊

·       開放商：業主+項目管理公司+PQS

·       設計方：建築設計+結構設計+機電設計+其他功能設計+設計審圖

·       總承包：總包+臨時工程設計

·       分包商：主分包+臨時工程設計

·       供應商：供貨商+專業分包商+勞動力分包

·       另外各家都標配律師的諮詢服務和會計師服務。

 

上述7個分層只是簡要分層，並非精確配置，根據項目規模，承包模式，合同模式和各方的信任度，可左可右，可增可減。

 

參建方中對比國內一個比較特殊的角色就是Consultant，也就是設計顧問，既作為設計者，也是質量管控者，這樣的雙重身份決定了他們在建設過程全面，頻繁， 深度的參與。

 

政府頒發各階段施工許可，設計修改增補，過程質量缺陷修復，最終驗收，甚至於施工擾民噪聲控制都是基於這些專業的設計顧問報告。

 

所以設計顧問方在全週期內幾乎是具有了最高的質量權威，很大程度上決定了項目的成本和工期，甚至是走向。

 

這背後有兩項重要原因，一是Council在任何階段的質量驗收都主要依賴於設計顧問出具的報告，二是質量管理制度的設計從PS1-4中124都是由設計顧問進行質量承諾或者評判的。

 

新西蘭是典型的小政府，人員配置少，所以Council的管理重點只能集中在流程上，特別是施工許可發放的之前，對於設計深度和如何開展質量管控兩方面重點審查，許可發放之後，主要的質量管控權利都在設計顧問手中了，他們只進行例行的QA文件檢查。Council對於現場安全的檢查力度比較小，但是配合移民局查非法移民的反倒頻繁的多。

 

項目規模足夠大的時候，業主會聘請項目管理公司和PQS進行管理，這倆個公司為甲方提供專業的項目管理服務和工程計量服務，另兼具了部分第三方的公正角色。

 

新西蘭建築行業分包，都是專業分包，要對工程質量進行產品質量承諾和工藝質量承諾，就是要簽署PS3，如果合同範圍中包括一些臨時設施，還需要提供相應的工程師驗算和設計承諾。

 

 

4.  分工形式：

 

新西蘭的分工在管理層面上要粗一些，在實施層面更細緻，採取扁平化管理，強調項目管控，弱化總部管控。在他們看來，項目團隊就是一個具備專業能力可以勝任的團隊。但如果發現項目團隊中有不能勝任的人，將被換崗或勸退。

 

總包管理豎向分工包括項目總監（一般為兼職，相當於國內公司的主管生產副總）和項目經理，之後就是各個專業Package經理。

 

橫向明顯的區分就是商務，現場，QA和安全，Package管理包括設計和施工，商務中包括採購，商務和成本，根據項目的規模進行具體分工。商務經理自己會負責幾個關鍵分包，此外每個商務人員均獨立負責幾個分包管理。一般的商業項目配備2-4個商務人員。

 

項目管理團隊的組織性相對鬆散，在人權文化的影響，下級的服從性相對差一些，上級對下級的態度也需儘量温和，氛圍更適合創新，反倒不太適合迅速決策，團隊效率對於團隊領導的依賴性非常大。

 

在類似倉儲等小項目中項目經理很少出現在日常管理中，現場經理負責大多數的日常管理，專業跨度很大，從基礎，結構，到機電，裝修幾乎是幹滿了全專業，並且要有足夠的管理深度，能夠指導現場施工達到質量標準，且具備合理安排施工組織的能力。

 

涉及到具體的作業層面則分工更細：

 

例如鋼筋混凝土施工這一項內容包括的

•鋼筋供應綁紮

•模板供應安裝

•施工縫供應

•混凝土供應

•泵送

•澆築收光

•混凝土養護

都是由不同的分供商完成的，有些項目中這些內容都要分開組織，但是大型項目中多依賴於Supersub（大分包）進行組織。

 

 

5.  計劃性與快速反應：

 

因為操作層的分工細緻，所以計劃性就顯得非常的重要。

 

排定的日程如有變化，牽扯的不僅一家分包而是多家分包，例如驗收不通過，推遲混凝土澆築日期，再次排定日期的時候要協調泵送，收光和供應商，所以一次驗收合格顯得格外重要，重新協調澆築日期往往會造成工期延誤。

 

愈加細緻的分工和嚴格的質量要求，導致了應急和突擊變得異常的困難，但是最具快速反應能力的分包和總包反而是市場上競爭力最強的，快速反應包括現場作業質量的及時糾正和相關單位的應變配合兩個方面。

 

6.  薪酬體系

 

管理人員是的薪酬是Salary即月薪，工人的工資是Wage小時工資，一般以週薪形式每週發放一次。計件工資的方式非常罕見。

 

市場上人力招聘過程，不同崗位的管理人員一般分為三檔：高級，普通，助理，薪水檔次也基本分為三檔。

工人薪酬的高低則要依據能否帶隊，能否獨立工作，是否需要指導，大致上分為3檔。高級工人/特殊工種的時薪水平甚至超過普通管理人員。另外，超時工作/節假日工作嚴格按照對應的時薪發放。以塔吊工為例，週六加班時薪可超過每小時70紐幣。

 

在合同雙方的請付款階段，不管是設計顧問，總包還是分包在，很多情況要出示工時證據，所以設計顧問必須詳細記錄具體的時間段是在為哪個項目服務，分包的管理人員也需要為工人書面確認當日工時。與中國三方/四方簽字確認不同，新西蘭是基於彼此的信任，工時表以出具方為準，如無不合理的地方，總包需按照所載時間按時付款。

 

全方位的計時工資體系，並且有政府最低工資指導價託底，一定程度上催生了重質量輕進度的工作理念。

 

7.  質量驅動模式：

 

新西蘭全社會對產品質量都比較重視，而且也願意為好質量多付錢，當地的Warranty和Gurantee政策執行很到位。

 

折射到建築行業中，就是對每一道工序的質量都非常的重視。

 

比較典型的反面案例是高層公寓漏水房，一旦漏水，維修和賠償代價非常高，而且一定會牽扯到鉅額的律師費用，漏水房基本上意味着甲方，總包，分包的破產，嚴重的情況會把Council捲入官司，導致政府賠償。購買者的損失也是巨大，房屋價值幾乎僅剩購入時價格的1/3或更少，且無升值空間。實打實的是個多輸的局面。

 

在這種行業制度之下，總分包都非常重視質量並且通過嚴密的質量驗收記錄免於責任，不能也不敢期望通過後期的維修彌補質量缺陷，特別是營業或者入住時點以後。

 

項目從實體開工後，就進入了質量驅動模式，道道工藝嚴格管控，嚴謹記錄，嚴肅驗收，幾乎很少對進度成本進行妥協，下道工序掩蓋上道工序瑕疵的可能幾乎不存在。

 

在柏悦酒店的施工過程中，甲方為加快施工進度直接發包給中方裝修分包，但是對新西蘭的質檢體系非常的不適應，導致了大面積的返工，工期不快反而慢下來，幾經培訓才慢慢適應當地的質檢。

 

8.  全球資源組織

 

新西蘭地處南半球之南，地廣人稀，很多建材當地無法自供，所以大型項目建設就必須依賴於全球資源組織，包括設計能力。

 

超高層公寓項目的內支撐設計就是來自於Mott公司的英國經驗。

地下連續牆施工設備來自澳洲，設備工程師來自法國，操作團隊來自香港和新加坡。

鋼結構和幕牆原材和製造加工全部是來自中國。

 

全球資源組織增加了不確定性，不僅僅是在質量品控方面，交付時間也難於精確控制，這就對 資源組織管理提出了較高的要求，加工提前量與倉儲成本，現金流控制，質量標準等方面都需要平衡。

 

 

9.  加速交付

 

新西蘭的建築速度，肯定是沒法和“基建狂魔”相提並論的，而且也是慢於英美加澳，所以建築成本也相對高，不過對於本地開發商而言，本地施工速度對於銷售價格而言是可以承受的。

 

民宅的交付週期為9個月左右，現代公寓一般為18個月，成熟的商場一般是24個月，超高層等大型項目交付時間一般在3年以上。

 

對於中資投資人來説，他們的期望往往不僅僅是通過中國採購創造市場競爭力，更期望通過加速交付進一步加強成本優勢，這是真真切切的市場需求，當然滿足了這樣的需求也就形成了核心競爭力。

 

然而，加速交付需要克服以下幾方面的挑戰：

·       高效設計溝通能力以提高設計成熟度，這事兒是核心；

·       高效設計方案評判能力以判定其對工期和成本的影響；

·       質量缺陷出現的時候能夠奪取質量裁定主動權的能力；

·       全週期全球採購的精準管理能力；

·       現場作業緊湊施工組織能力；

 

10.  合約風險防控：

 

新西蘭和其他的發達國家同樣，強調契約精神，但這種強調更偏向於合同文本約定，文本約定中義務如果有執行不到位的情況，對方通常會毫不客氣抓小辮子發起攻擊。

 

防控主要手段包括：

·       律師諮詢強力支撐；

·       當地合約經驗人才引入；

·       防控評估制度建立；

 

11. 信息化

 

首先在新西蘭的法規環境下工作，口頭協議的風險較高，所以無論大事小情，內外溝通，郵件確認是基本的底線，而且郵件的使用是全民普及的狀態。

 

其次當地，對於BIM，ACONEX，CRANE TIME以及人力資源和QA軟件等也是不勝枚舉，疫情導致的居家辦公，更是促進了TEAMS 和 ZOOM 等會議軟件的廣泛推廣。

 

再次，在工作和日常生活中，郵件具備了比較高的法律效力，掃描簽名或者PDF簽名都具有了同等的法律效力。

 

所以，新西蘭實際上已經具備了徹底實現無紙化，信息化的辦公的能力，基於相關隱私法律，企業都是為員工配置辦公用品和筆記等，以便於在員工離職過程對公司軟性資產的回收。

 

 

12.  結語

 

新西蘭與中國保持了長久良好外交關係，所以中國資本在西方世界中比較青睞，認為是進軍西方一塊不錯的試水區，市場方面也是以房建投資為主，這是目前階段的機遇。

 

反觀新西蘭，多數人也都瞭解中國的建設速度是世界一流的，也有學者直接呼籲將重要的基礎設施建設直接交給中國設計施工。因為，基礎設施升級對新西蘭而言才是真正的奢侈品。

 

新西蘭總體建設能力是具備的，但是成本和工期往往在大型項目中容易失控，由於政治和貿易因素並不容易放下身段引入競爭，可他們僅存的驕傲就是工藝質量精細，施工過程安全環保，現場整潔和Consultant體系嚴謹等幾個主要方面。

 

中國的低成本快速建造在智能建造升級後，對於新西蘭乃至整個西方形成的優勢是碾壓性的，所以更具競爭力的建材供應+智能項目管理將在西方迎來更大的市場機遇。