德魯克：決策從定義問題開始，無“衝突”不決策_風聞

導言

決策，是企業經營中重要而日常的一項動作。然而為什麼許多決策制定後卻難以推行？或者推行後容易慘遭失敗？彼得·德魯克借鑑日本文化中的決策思維，為管理者呈現了一種全新的決策方式——比思考如何解決問題更重要的是：決策過程要凝聚起團隊的執行力和備用方案，以及反饋的重要性。

什麼是“決策”？在決策中，重要元素是什麼？日本人已經發展出一套系統化、標準化的決策制定方法。他們的決策具有很高的成效，但他們的決策方法違背了制定決策書籍上的所有規則。看日本人制定決策的方式，以便發現決策過程的一些要素，或許收穫頗豐。

01

日本人如何做決策

如果要找出所有研究日本的權威人士都共同認可的觀點，那一定是：所有日本機構都遵照“一致同意”原則來制定決策，無論企業還是政府機關，無一例外。據説，日本人會在整個組織內對一項決策提議進行辯論，直到全體一致同意為止。只有這樣，他們才會做出決策。

然而，從日本歷史乃至今天日本人的管理行為來看，脱穎而出的是他們在管理上的180度大逆轉的能力，即他們善於做出激進的、極具爭議性的決策。直到1867年的明治維新，日本又來個180度的大逆轉，全面向西方開放。這樣的大轉變在其他非歐洲國家中是難以做到的。

導致這種明顯矛盾的決策的關鍵原因是：西方人與日本人對“決策”的理解各不相同。在西方，強調決策的所有重點都放在“解答問題”上。但對日本人來説，決策的重要元素是“定義問題”。重要且關鍵的步驟是先要弄清楚“是否有必要做出決策”以及“決策是什麼”。正是這一關鍵步驟使得日本人把決策的目的鎖定在“達成意見的一致”上。的確，對日本人而言，這一步才是決策的實質。“解答問題”是從“定義問題”開始的。

當美國的管理者與日本人談判一項商標權協議時，日本人會持續每隔一段時間派遣一撥新人來與西方人“交涉”，好像他們從未聽過這個合作項目似的。六個星期以後，由公司不同領域的人組成的設代表團又來“談判”，他們好像也從未聽過先前的討論內容似的，又常要大量的會議記錄回去了。他們試圖讓所有與此項目的執行相關的人員儘可能地參與決策過程，以便“達成一致意見”。只有當所有相關人員都認可此項決策的必要時，決策進程才能繼續進行下去。

雖然日本人進行決策所花費的時間遠比西方人多，但在決策關鍵問題解決之後，日本人比西方人要快得多。西方人在做出決策之後，要花很多時間去“推銷”以便爭取更多人來實行這項決策。通常情形下，這項決策可能遭到組織的破壞。

相比之下，日本人根本無須花時間去“推銷”決策，因為在做出決策的過程中已經“預售”好了；同樣，在組織決策過程中，支持與反對的答案都已經顯明出來。所以，有充足的時間來説服意見不同的人，或者為了贏得反對者的支持而做出些許妥協，但並不會危害決策的整體性。

日本人決策方法的實質是什麼呢？

首先，他們把注意力集中於確定該決策究竟意味着什麼，而不是集中在提供答案上，他們聚焦於“定義問題”。

其次，日本人把各種不同觀點都提出來討論。他們在達成共識之前，並不討論可能的答案，而是廣泛討論各種不同的觀點與方法。

最後，決策的重點在於可選擇的方案，而不是“正確的解決方案”。這個過程能夠進一步顯示出與決策相對應的層級以及具體決策者。最終做出的決策便無須推銷。

除非一個人仔細考慮多種可行方案，否則他的思路就會閉塞僵化。這就是為什麼日本人故意不按照決策教科書上的指令來做決定，反而把引發討論與不同意見視為達成共識的方法，我想這是最重要的原因。

02

施裏芬計劃與羅斯福新政：衝突的重要性

管理者在一片附和聲中做出的決策大多不太理想。只有多個相互衝突的觀點進行碰撞，不同的立場進行對話，不同的判斷進行抉擇，這樣的決策才是最好的決策。

因此決策制定的首要規則是：沒有不同意見，不做決策。

據報道，阿爾弗雷德·斯隆在一次通用汽車公司的最高委員會會議上説：“先生們，我想在這裏的所有人都會完全同意這個決策。”辦公桌旁的每個人都點頭表示同意。然後斯隆接着説：“我建議推遲這項決策的進一步討論，直到下次會議，這樣我們就有時間醖釀不同的意見，並對這項決策的所有相關內容有所瞭解。”

▲阿爾弗雷德·斯隆，通用汽車公司原總裁及董事長

做決策需要不同意見，有如下三個理由：

第一，每個人都想要從決策者那裏獲得一些想要的東西。每個人都有獨特的利己訴求，而且通常表現得非常懇切，都希望獲得有利於自己的決策。

第二，只有不同意見才能為決策提供多種備選方案。無論經過怎樣的深思熟慮，毫無備選方案的決策都是絕望賭徒的孤注一擲。如果決策者能夠就各種可行方案進行審慎分析，那麼他就有迴旋的餘地。一旦事實證明了做出的決策無效，管理者就會深陷混亂，措手不及。

德國陸軍1914年的“施利芬計劃”（Schlieffen Plan）與美國總統富蘭克林，羅斯福1933年的“新經濟計劃”，都是在它們應該生效的關鍵時刻被你實證明有誤。德國陸軍自此再也沒有恢復元氣，因為25年來，德國陸軍總參謀部從來沒有考慮過“施利芬計劃”的備選方案。

在羅斯福總統就職的前幾個月中，他的整個競選活動都是以經濟正統化口號作為基礎的。與此同時，他募集一批能人智士，就是後來的“智囊團”，他們負責擬訂另一套可替代方案。當金融體系的崩潰清楚地表明遵循經濟學正統觀念無異於政治自殺時，羅斯福總統已經預備好了一套替代方案，並從而制定出了新的政策。

第三，也是最重要的，不同意見是刺激決策者想象力的必要條件。一個人可能不需要多少想象力就能夠找到問題的“唯一正解”。但這隻在數學上具有價值。而管理者需要面對的是充滿不確定性的事物，無論他們身處政治、經濟、社會還是軍事領域，他們所需要的都是一種能夠開創新局面的創造性解決方法。這正意味着決策者需要想象力，需要一種感知與理解的新的不同的方法。

有效的決策制定者不會預先假定一個提案是正確的，而其他提案都是錯誤的。他也不會預先假定“我是對的，他是錯的”。他從一開始就致力於找出人們所持不同意見的原因。

有效的管理者當然知道自己身邊有傻瓜和喜歡惡作劇的傢伙。即便事情在自己看起來已經無比清晰，他們也不會把那些持不同意見的人假定為笨蛋或惡棍。他們深知，除非證據確鑿，否則他們必須把那些持不同意見者視為合情合理的聰明人與心態良好的公平者。因此，有效的管理者總會提出問題：“如果這個人的立場是靠得住的、合理的、明智的，那麼他到底看到了什麼？”

03

誰必須從事這項工作

想到這一步時，大多數西方的決策制定者都以為他們能夠做出有效決策了。然而，日本的例子表明，還有一個關鍵元素依舊缺失。有效的決策是對行動與成果做出承諾。如果決策制定之後，還必須去“推銷”決策，這就會導致既沒行動，也沒成果；實際上，等於沒有決策。

第一法則，是確保每一個能夠使決策有效落實的人和能夠妨礙該決策實行的人都被迫認真負責地參與討論了。重要的是要從一開始就在決策中建立並恪守行動的承諾。把決策落實到業務與責任之中，否則算不上成功的決策，只能算是良好的意圖罷了。

一家大型工業設備製造公司決定停止某款產品。這款產品多年來一直是機械工具生產線上的標準設備，有許多地方仍然在使用這種設備。因此公司決定，在未來三年繼續向現有用户銷售這種老設備，好讓用户有時間更換，然後就停止製造與銷售。

結果，沒有人通知採購部門負責採購這款產品零部件的辦事員，他們依舊按照原定的指示，根據現行銷售比例採購零部件。當停止銷售這款產品的日期到來時，公司庫房中堆積了足以生產這款產品8～10年的零部件，最後公司不得不註銷這批零部件，損失慘重。

04

反饋機制

決策必須建立反饋機制，這樣可以根據事實對決策的預期結果加以持續檢驗。很少有決策能夠達到預期目標，即便是最好的決策，也經常會經歷一波三折，遭遇意想不到的障礙以及各種各樣的意外事件。即便是最有效的決策也終將會迎來被廢棄的一天。除非能夠及時獲取反饋信息，否則決策的預期結果很難實現。

首先要求明確説明決策的預期結果，並按書面形式記錄在案。其次，要有組織地進行後續追蹤工作。要把反饋機制視為決策的一部分，並在決策過程中加以落實。

當艾森豪威爾將軍當選美國總統後，他的前任美國總統杜魯門曾説：“可憐的艾克，當他還是將軍時，他下達命令就有人執行。現在他坐在大辦公室中發號施令，但什麼事都不會發生。”“什麼事都不會發生”不是因為將軍比總統擁有更大的權力，而是因為軍事組織中早就明白：大多數命令很難始終如一地貫徹到底，所以他們建立反饋機制，用以核查命令的執行情況。而且他們早就知道，將軍親自視察是唯一可靠的反饋。所有美國總統通常只依賴各種報告，但報告的用處不軍隊組織在很久以前就建立了反饋機制。

古希臘歷史學家修昔底德及色諾芬都把反饋機制視為理所當然的軍事技能。中國古代的兵法以及描寫凱撒的著作中也是如此重視反饋機制的。軍事組織早就明白，發佈命令的軍官應該親自督查命令的執行情況，或者至少應該派他的副官出去督查，他從不輕信執行命令的下屬的報告。但這並不意味着他不信任自己的下屬，而是他從不可靠的溝通經驗中汲取了教訓。

管理者需要獲得有組織的資料，以便獲取反饋信息。人需要報告與數據。但是，如果不把反饋信息牢牢建立在親自接觸的事實基礎上，也就是擁有足夠的自控能力去親自督查，那麼人就會陷入毫無成效的教條主義之中。

作者：彼得·德魯克，現代管理學之父

來源：《管理》機械工業出版社，領教工坊