王東昇這60條商業思考，解釋了京東方為什麼能成為中國“面板之王”_風聞

**導語：**本文梳理了京東方創始人王東昇的60條商業思考，這一定程度上解釋了他為什麼能帶領京東方成為中國的“面板之王”。

張軍智 | 作者 礪石商業評論 | 出品

高端芯片被卡脖子，是近年來全體國人最大的焦慮所在，芯片也因此被賦予了至高無上的戰略意義，一些關於中國在高端芯片取得突破的真真假假消息，總會得到全社會極大的關注。

事實上很長時間以來，除了芯片，液晶面板產業也是中國整個電子半導體工業發展的“攔路虎”。而且相比於芯片，中國在液晶面板產業上所遭受的屈辱和打壓，一點也不少。

由於液晶面板產業是一個技術密集型和資本密集型的產業，早年涉入此領域的中國企業，不僅缺乏雄厚的資金實力，更缺乏相關技術和人才，完全沒有任何競爭力。而日韓枱面板企業不僅對大陸實行嚴密的技術封鎖，堅決不在大陸設廠，還肆意侵蝕中國彩電企業的利潤。在2001年至2006年的6年時間裏，境外六家面板企業，以平均每月一次的會議，總共召開了53次“晶體會議”。會議中的重要一項就是，針對大陸彩電企業的採購，聯合操縱市場價格。

彼時，一款32寸的液晶電視，售價能達到上萬元，其中液晶面板就佔了60%的成本。而中國作為全球最大的彩電製造基地，不得不跪地求生，高價進口液晶面板。

2008年金融危機爆發後，日韓台的面板廠商進入寒冬期。我國相關部門出於善意，兩次組織9家彩電企業赴台採購液晶面板，此舉被稱為“將台灣面板企業拉出了金融危機泥沼”。但結果卻是，台灣聯合韓國、日本企業哄抬面板價格，半年之內，面板價格飆升60%。

斗轉星移，時光變幻，時至今日，我們已經很難聽到有關“少屏”的憂慮。一個直觀的數據對比：十年前的2012年，中國液晶面板進口金額為503億美元，僅次於集成電路、石油和鐵礦石；十年後的2022年，中國的液晶面板出口金額為272.12億美元，位列國內主要出口商品金額第13名。

一進一出，金額巨大反差的背後，是國產液晶面板產業的史詩級逆襲和崛起。而推動和掀起這場逆襲的一個關鍵人物，名叫王東昇。

1992年，35歲的王東昇因為老員工一句“為了我們的老師傅們不再去撿白菜幫子，你不能走，帶着我們一起幹”，放棄了唾手可得的高薪厚職機會，出任虧損數千萬、瀕臨倒閉、員工上萬人的北京電子管廠廠長。

此後20多年的時間裏，王東昇抱着產業報國的理想，與日韓台的巨頭們鏖戰，最終成就了京東方（前身為北京電子管廠）全球“面板之王”的地位。

王東昇更值得敬佩的一點是他忍辱負重的精神。由於液晶面板產業週期的特殊性，京東方在發展過程中，長期揹負“燒錢機器”“圈錢王”“鐵公雞”等罵名。但王東昇不為外界輿論所左右，堅持自己的理想與判斷，敢於與國外巨頭打硬仗，打大戰，讓中國真正在一個全球高精尖的產業領域，站在了世界前列。從這個角度看，王東昇是位不折不扣的產業英雄。

在企業鉅虧、外界罵聲中負重疾行，在一着不慎滿盤皆輸的賽道上把握準方向，在被國際巨頭打壓中越幹越強，一個人何以有如此大的心力與能量？如此精準的眼光和判斷？如此強悍的戰鬥力？……王東昇成就京東方背後的秘訣是什麼？

本文系統梳理了京東方創始人王東昇的60條商業思考，這一定程度上解釋了他為什麼能帶領京東方能成為中國的“面板之王”。

一

沒有理想主義情懷，不可能堅持下去

1、雖然都知道工業很難，但當初我們20多歲，電子院校畢業，進到廠裏受到師傅們的培養，所受的薰陶就是工業報國的思想，內心的夢想是能夠為中國工業現代化作出貢獻。

2、軍工企業的經歷給我們最寶貴的財富就是歷史的使命感和責任感，一定要有趕超世界水平的信念和勇氣。當時，聽到“為中華民族偉大復興”這樣的話，眼淚都會流下來。

3、我們始終有一個夢想，要做一家受人尊敬的偉大企業。當時（90年代初）我們一直在全球企業當中找標杆，我們發現，必須要進入一個世界前沿領域才能成就一個大企業。因為我們做電子管、半導體，當時覺得最能培育大企業的產業裏，顯示算一塊。我們最終選擇了液晶顯示領域。

4、韓國有三星，日本有松下、索尼。韓國、日本都沒有中國大，它們能創造出世界級企業，我們沒道理不能。京東方的使命就是要率先突破國外技術封鎖，通過迅速產業化從根本上扭轉中國在顯示技術方面的落後。

5、如果沒有理想主義情懷，不可能堅持下去。想要突破，就要有往遠看的理想和情懷。

6、壓力一定會有的，但我們認為是在做正確的事，是在做一件偉大的事，不論遇上什麼困難，決不放棄，堅定地走下去。很多事就怕你堅持不下去，不夠執着。京東方這麼多年沒搞房地產，不是我們不懂得這在當時是賺錢的行業，而是怕投機心理把自己的工業精神磨滅掉了。

7、產業強國，企業報國！這是我根深蒂固的堅定信念，也是京東方人與生俱來的使命。在前些年，一些中國產業人曾經動搖了這一信念，因為做產業太苦太累太大風險，不如玩資本那麼爽快那麼暴發。因而，在今天，我更要為“產業強國論”鼓與呼，因為當今世界給了中國一個百年難逢的“產業強國時代”，這不僅是一種大趨勢，也是一個大現實。

8、一直以來，我的信念是：世界上沒有辦不成的事，只有想不到的事，想到了，看準了，就去幹，不達目的，決不罷休，就一定會成功。

二

兩個重要方法論，把控產業方向

1、我思考問題，一般會從未來一百年、五十年推導未來三十年、二十年，再從三十年、二十年推導十年、五年，從十年、五年再來推導今年、明年兩年。在看未來時我們還要回頭看，回看一百年。回顧歷史越深，可以把未來看得越遠，這樣就不至於犯大錯誤。

2、當時有等離子、液晶顯示、場致發光顯示這三個方向，技術路線是不一樣的，液晶是半導體技術，等離子是真空電子技術，場致發光顯示是真空微電子技術。我有兩個很重要的方法論，一個是要站在月球看地球，系統去看，不要看局部要全面去看；另外要上下看100年，你的視野一下子就開闊了。這幾種技術裏到底哪個才是方向呢？我花了很多時間去研究。我發現從愛迪生髮明電燈泡開始，到電子管的器件，再到半導體發明，整個電子工業發展的歷史，就是半導體技術替代真空技術的歷史。看到這個趨勢，再從三個技術方案中去選，答案很快就出來，就是液晶顯示。

3、進入這個行業後，我們制定了25年規劃（2003年-2027年），通過五個階段分步實施，分別是進入者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者。我們在2017年實現了液晶顯示器件出貨量全球第一，比原本規劃的2022年提前五年。

4、我們做25年的規劃是有道理的，當時國內大學讀相關專業的學生都沒有，在那種情況下，我們必須建立自己的自主技術能力，培養自己的工程師。這樣的東西沒有十年是學不會的，所以我們説五年消化吸收，再花15年做成行業第一。我們是晚開的花。説搞25年，也是要讓自己的員工認識到，這個是持久戰，不是速決戰，要靜下心來，有工匠精神。

5、進入者階段實施“紮根戰略”，我們從零開始，併購、消化、吸收、再創新，把技術的根紮在中國，這個階段把自己的技術、製造、營銷、供應鏈和專業管理體系建立起來了。追趕者階段實施“鋼劍”戰略，挑戰者階段實施“鐵劍”戰略。從2013年“鐵劍”戰略開始，企業年複合增長平均20%以上。2018到2022年，我們實施“木劍”戰略，進一步提升顯示技術競爭力，持續保持全球領先，同時加快向傳感器件、智慧系統和健康醫療事業的發展，快速形成領先優勢，完成軟硬融合、應用整合和服務化發展轉型，實現營收利潤持續穩定增長。再通過2023年到2027年“無劍”戰略的實施，進一步增強基礎實力和創新能力，鞏固和提升全球領先地位，我們就有機會成就受人尊敬的偉大企業。

6、半導體最早用於芯片，然後是計算、存儲、信號處理，後來是顯示。你看半導體公司的發展史，不斷整合，只剩下英特爾和AMD等。顯示行業也會發生新一輪的整合、重新洗牌。京東方應該會越來越好，因為我們不僅出貨量第一，我們在研發能力、反應速度、技術能力等方面都實現領先。（2018年採訪）

7、成為液晶顯示領域的領導者還遠遠不夠，我們要轉型，把我們的技術用到更多領域，把蛋糕做大。所以我們不是靠價格戰求生存，而是把核心技術應用到其他行業進行跨界融合，我們的核心技術一是半導體顯示技術，二是傳感技術。除了技術還有產品，把顯示器件作為物聯網端口，通過創新把蛋糕做大，把收益性做好，這才是出路。

8、物聯網時代已經到來，我們要把更大的精力放在物聯網領域，增強這方面的技術能力，使我們的創新產品及解決方案更加豐富，使應用場景更廣闊。自己強大起來，把能力積累好，把自己的事做好。自己強大了，外面環境再怎麼樣，我們都不怕。現在條件好多了，改革開放之前，那麼難，但還不是把“兩彈一星”搞出來了。關鍵是創業創新、艱苦奮鬥的精神不能丟，要把內功練好。

9、未來引領技術發展還是“芯、屏、氣/器、和”，對於我們來説既是機會也是挑戰，我們必須要在第四次產業革命之前做一些能夠掌握主動權的事，抓住生態鏈的核心。在顯示領域我們已經領先世界了，但是我們還可以為世界貢獻更多。（2019年採訪）

10、京東方目前顯示面板出貨量全球領先，未來十年，可能變為傳感器公司，再過十年，可能進一步變為生命科技公司。（2019年採訪）

三

懷着“超越之心”永葆“敬畏之心”

1、作為董事長我認為要做好三件事：定好戰略，確保戰略前瞻性、堅定性和連續性；建好、帶好團隊，提升團隊執行力，落實戰略；培育積極向上的文化和機制，支撐戰略目標實現。

2、我的戰略思考基於三個維度，在戰略制定上如何“洞察知勝”；在戰略執行上如何“速度決勝”；在組織機制上如何“系統制勝”。

所謂“洞察知勝”是指正確而準確的前瞻性洞察力是戰略制定與戰略行動的首要性要素，預見戰略時機並預測戰略優勢可以預知市場競爭的勝負。

所謂“速度決勝”是指戰略執行力的速度是戰略目標實現的決定性要素，直接決定市場競爭的勝負。

所謂“系統制勝”是指企業組織機制的系統協同力與統籌力已是戰略制勝的根本性要素，確保企業在市場競爭中百戰不殆的制勝法寶。正如中國古代智慧所言：“知勝”是運籌帷幄中預測的勝利；“決勝”是速戰速決的戰役小勝；“制勝”是決戰千里外真正的大勝。

3、企業家要過三關。首先是創業關，創業時要親力親為；第二是授權關，企業做大後要授權，責任還是你的，但權力放下去，要建立系統，幫助他人成功，我們已建立了一套比較科學的戰略管理機制；第三是交班關，作為創始人肯定對企業有感情，但時間長了，大家都尊重你，慢慢會產生一種依賴的思想，這對團隊再進一步成長不是一件好事。你交出去要説服自己、説服大家，交給下一代比自己做得更好。京東方正在這樣做，這樣才能保證一代代京東方人充滿活力、充滿激情把公司傳承下去。

4、企業增長離不開兩大驅動，一是投資驅動，以資本投入實現企業擴張；另一是價值創造驅動，以技術、管理和商業模式創新，打造別人短期內難以複製的核心競爭力，實現長期穩定盈利和企業價值最大化。在當今全球3C融合的浪潮中，“規模投資驅動”必將被“價值創造驅動”所替代。中國企業必須時刻清醒地認識到這場“替代危機”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。

5、一個企業永遠逃避不開的危機就是被替代，無論身處哪一個產業，都必須遵循和受制於這個產業的運行規律。產品生命週期、產業生命週期都將決定企業的生命週期，產業生命週期中一旦出現替代危機，企業將面臨滅頂之災。

如果你熬不過產業低潮的衝擊，那你就會被競爭對手所取代，他們是看得見的敵人；如果你熬過了產業低潮，以為自己倖存了，卻沒有發現你所在的產業正在被新的生產方式所替代，他們是看不見的敵人。

解決替代危機的根本就是自己替代自己，而不是被動地被替代。而自我替代，就必須有資本和技術的積累，通過專業化克服產品的生命週期。

6、對於世界優秀企業來説，基業長存的必備因素有三點：一是戰略清晰，專心專注；二是技術獨立，產品獨到，持續創新；三是制度文化建設，促進自我糾錯和發展。經過二十多年的不斷建設，我認為京東方已經把這三點融入到企業發展中。

7、一個企業要基業長青，不是靠人治，要靠制度和機制，要一代代的優秀人才都能夠有機會參與全球競爭，才能把企業做好。我們始終強調製度和機制。企業發展要有一套自我糾錯、自我造血、自我發展的機制，才能永遠保持活力，長遠發展。

8、企業的領導不能當官做老爺，你首先是個經營管理專家、領導力專家，能幹一行學一行懂一行。這種能力是靠多年的實、細、精、深、透創業創新實踐積累的，這是做任何事業的基礎，沒有這個基礎，任何事業都成功不了。實、細、精、深、透是基礎，有這個基礎，才能快得起來，狠得起來，狠就是不達目的決不罷休。

9、“實細精深透快狠”是我們一直堅持和弘揚的工作作風。做事不能虛，虛了，問題就來了。特別是主管，你一虛，組織裏每個人就不知道自己的目標，不知道幹什麼，這個時候惰性就出來，一有惰性就無事生非，一無事生非這個組織就複雜了，就不可能簡單和諧。凡是這樣虛的單位，不能落地的單位，人際關係一定是複雜的，它的團隊一定不可能有戰鬥力，做事不可能靠譜，時間長了這個組織就失去存在的價值。

10、大企業病就是形式主義、官僚主義、不思進取、人浮於事等等。京東方不會被別人打垮，但最有可能被自己打垮，被大企業病打倒。我們必須克服大企業病的侵襲，永遠保持創業創新激情，時刻擁有競爭鋒芒，持續激發組織活力，始終保持“實細精深透快狠”的工作作風，杜絕大企業病苗頭，不斷實現價值創造！

11、二十多年來，京東方能夠不斷實現跨越式發展，源於一種獨特的企業精神——我們始終懷有一顆“超越之心”。不因一步或一時成功而沾沾自喜，看清每一次進步的階段性和有限性，同時，不為現實侷限所懼，不被俗世偏見所畏，以不同層次的“更高目標”拾級而上，邁向“根本目標”，達到人生的“根本性超越”。

12、京東方人的超越之心並非盲目求進，而是始終在一種嚴謹客觀的自我審視之中進行的，即永葆“敬畏之心”。敬畏之心既源於中國文化的“謙德”，亦源於西方哲學的“自知”。我們把自身的“有限性”，從一種“自知”轉化為一種“自覺”。正是因為敬畏之心，我們才能專心專注，精益求精，才能技有所長，日有所進；具有謙遜的心境和包容的胸懷，在所有經濟和社會關係中，真誠合作，分享共贏。

13、從京東方創立至今，我們曾幾經風雨。尤其在京東方邁進世界前沿的半導體顯示領域15年間，我們經歷過多輪過山車般的行業週期，曾在全球行業虧損中備受煎熬。在產業低谷的挑戰中，在戰勝艱險再創輝煌的實踐中，我們反覆體驗到的真知是，內功就是硬道理。

14、總結26年經驗，京東方人修煉的最大內功就是“四個堅持”：第一，不論怎樣艱難，堅持偉大企業理想信念永不變；第二，不論什麼時候，堅持創業創新文化精神永不變；第三，不論什麼困難，堅持物聯網轉型戰略不動搖；第四，堅持以人為本，打造敢打必勝創業創新團隊。

四

技術行不一定贏，但技術不行一定輸

1、無論是京東方自己的合資經驗，還是他人的合資實踐，都證明合資是合不來技術的，也合不來中國的工業化。我們從1987年與松下合資辦彩管廠，但直到20年後，北京松下都要退出歷史舞台，我們都沒能掌握彩色顯像管最核心的技術。

2、我們做科技企業的，技術不斷進步，市場不斷變化，全球化競爭日益激烈，某一個細小的變化未來都有可能會引起鉅變，這個時候不專心專注全身心投入，很難成功。

3、一句話概括這些年我們的發展，是對技術的尊重和對創新的堅持，這是我們的核心價值觀。我們講創新，主要是技術創新，因為技術創新是基礎，當然管理創新和商業模式創新也要跟上去。技術行不一定贏，但技術不行一定輸，我們要保持30年技術不落後，那技術創新必須跟上去。

4、我們的理念是“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品”。不論市場是否景氣，我們的產品和技術都能引領潮流，我們的營收和盈利都能穩定增長。我們必須要有這種勁頭和底氣，以創新進取的實力戰勝對手，化市場低谷為成長機會。

5、中國製造如何轉型升級？唯一出路就是創新。自主創新不是閉門造車，要有“站在月球看地球”的高度。創新必須與市場緊密結合，脱離市場應用的創新是沒有意義的。

6、我們是上市公司，虧損就會被別人罵，但我們還是一年投了30多個億。如果不投研發，我們當年可能維持不虧，但是就沒有現在的京東方了。我們的研發投入不低於營業額的7%，規模小的時候甚至是百分之十幾。正因為我們對技術的尊重和對創新的堅持，我們才有今天。

7、**要做就做世界領先，否則不如干脆不做。所以，虧什麼不能虧研發。**世界知識產權組織（WIPO）發佈的全球國際專利申請（PCT）排名中，我們連續兩年位居全球前十。美國商業專利數據IFI Claims公佈的美國專利授權量全球TOP50排名中，我們連續兩年都是增速第一，2017年我們專利授權量排名第21，華為排第20。（2018年採訪）

8、我們已進入了無人區，前面沒有太多可以參考的東西了，這時候壓力更大了。你要保持持續領先，不被替代，就得選對未來的方向，堅定快速地執行下去。方向錯了就全錯了，動作慢了就會被人吃掉。説實在的，我現在最怕的是哪一天，哪個“車庫小子”，想出一個更簡便的方法，把我們幹掉了。因此，我們的目標是，必須確保30年技術持續領先。我們通過不斷優化短中長遠期的技術創新路線圖機制，來保證這一點。

五

好企業的基本功在於選人和用人

1、怎麼凝聚團隊？一定要有共同的理想、價值觀，這是最重要的。給大家一個夢，共同實現這個夢。另外，文化也很重要。簡單和諧的人際關係，忠誠感恩的為人準則，競爭進取的人生態度，齊心協力的團隊精神。這四句話，我們講了20年。對人要真誠，不同觀點可以吵架，但內心要有大愛。（2013年採訪）

2、授權管理的本質是培養團隊。把權力授下去、責任擔起來，這樣團隊才能成長、才會強大，企業才能壯大。培養人才需要建立一套系統的方法，促進人才獨當一面，不行的人自動淘汰。我自豪的是我們培養出了一支優秀的經營管理團隊。

3、企業真正的成功，是要讓每個崗位的員工都能激發活力，創造人生價值，為企業發展做貢獻。萬眾一心，才能戰無不勝，攻無不克。

4、做事先育人，有效益的組織一定是人才濟濟、充滿活力的組織。一個好企業既出效益，又出人才，因為好效益根本要靠好人才。好企業的基本功在於選人和用人，在於洞察並激發其潛質潛能，給機會、壓擔子、負責任，讓他們做成一個個項目積累起來，形成一個個成果成長起來，通過建功立業實現自己的人生價值，創造企業新的輝煌。

六

關於企業家精神

1、企業家精神的體現是，給社會和人類留下一個財富創造體系，永續經營下去。

2、企業家要有創業、創新和冒險精神。冒險，不是賭徒心態。企業家的冒險精神是一種永無止境的學習探索精神，是對不確定性和風險性的擔當。

3、（做）人最重要的是善良，還有精益、感恩。但做事，要有堅強的意志品質，想好要做的事絕不放棄，一往無前，要麼不做，要做就做到最好。

4、企業家應該是有理想主義情懷，又有生意人頭腦，能夠善用資源，建立財富創造體系，為人類謀福祉的專業人士。京東方不是做生意的，我們是把企業作為一個社會的公器去做的。

5、年輕時大多數人都有幹事創業激情，幹一些年後有些人為什麼激情沒有了？大部分人是因為年長了、資歷老了、職務高了，反而找不到北了，北就是目標，如果你實現一個目標後，能不斷地設定新的目標，看到更高的目標，一步步走向更高的目標，你就有可能永遠保持創業的激情，你就有可能永遠擁有競爭鋒芒。

6、我去年就到60歲了，但我覺得60歲還屬於青壯年。有人問我今後還有什麼夢想，我覺得我的身體很好，腦子很敏鋭，還有豐富的經驗，還可以再創辦一兩個偉大企業。我甚至在想，這一生中，能不能到火星去退休。忘記年齡，記住夢想，懷着感恩的心，不斷學習探索，也是一種企業家精神。（2018年採訪）

七

人很難超越時代侷限性，一代人幹一代事

1、我渴望自己的“生命之樹常青”，但我更希望京東方基業長青。然而，一個企業的基業長青絕不能依賴於一個人的生命之樹常青。我們這一代領導團隊是京東方事業的開拓者，還應是傳承者，更應甘為人梯地讓後繼者成為光大者。

2、有的企業家70、80歲才交班，交班後企業很快就遇到問題了，關鍵是機制不完善。目前，改革開放以後的第一代企業家大多還沒有完成交班，我們希望能做一些改變。我們在10年前就開始準備交接班的事情，3年前我不再任CEO，希望從我開始有一個好的傳承。（2019年採訪）

3、企業是財富創造系統，是社會的公器，企業追求永續經營、基業長青，不能靠人治，要靠機制。因此，成功企業家必須過交班關。交班是什麼？不僅是選好人，更是傳承好優秀文化、戰略機制、運營體系、戰鬥團隊。把這個體系交給下一代，能比你做得更好，為股東和社會創造更大價值，這才是真正成功。

4、應該交班，要一代一代人動腦子，才能持續發展、基業長青，動腦子是被逼出來的。京東方，一定不是人治，而是文化、制度治理，人與文化、制度相結合，就會自我發展、自我糾錯，企業才會健康成長，我對此已經深思熟慮。

5、公司要持續的成功需要做強，乃至做大，把一個你變成多個你，培養一個團隊，這就需要過授權關。只有授權了，讓大家去獨立擔當，才能去承擔責任，明白優點和不足，未來潛質如何。但是當企業做大了之後，容易發生“大樹底下沒有草”的情況，需要有一套交班機制。 很多歐美企業之所以能夠成為百年企業，靠的就是傳承機制。

6、**歷史告訴我們一個規律，人很難超越時代侷限性，一代人幹一代事。**京東方具有一顆超越之心，而其超越時代侷限的根本在於一代又一代地繼往開來。這對於我的真正考驗是，要敢於承認自我的極限，以小我傳承來實現大我超越。

7、（我）給自己這麼多年的工作“不敢打高分”，“就打八十分”。對員工來講，前面幾年他們收入是不高的；對投資者來説，中小股東的確收益少。如果我們更靈活，對中小股東的回報就會好一些。但如果我們靈活了，可能也無法專注做顯示了。

8、企業是有生命的，京東方是有魂的，通過傳承都融在一批人的血液裏。

9、（我）人生中有三個夢想，第一個是將京東方交給下一代，打造一個千億美元的偉大企業；第二個夢想是，如果有機會，在第四次產業革命的大方向和國家需要的領域，再創一個京東方；第三個夢想，在我看來，第五次產業革命會發生在太空，我希望能夠有生之年，乘坐中國製造的飛行器往返火星，在火星上退休。

10、作為電子信息產業界的老兵，我一直夢想能為解決中國大陸“缺芯少屏”做點事，加上朋友説你已經把屏的問題解決了，應該在芯的方面做點貢獻，2019年7月，我將京東方交給年輕一代後，開始了“芯”的事業。（2020年，王東昇出任北京奕斯偉科技集團董事長，進軍芯片產業。）