阿里巴巴再造阿里巴巴：重拾創業心態_風聞

5 月 18 日傍晚，阿里巴巴集團公佈了 2023 財年第四季度（ 自然年 2023 年第一季度）及全年業績報告。

在財報中，我們可以看到阿里巴巴正進入穩健復甦的過程，第一季度（ 指自然年，下同 ）的非公認會計准則淨利潤**同比增長了 38%**至 273.75 億元。

從分部上來看：

中國商業分部核心業務淘寶天貓的 GMV 增長在 3 月份轉為正數，開始重啓增長。同時該業務中的新興業務淘特和淘菜菜虧損繼續同比收窄；

國際商業分部方面，得益於 Lazada 和 Trendyol 的強勁增長，第一季度營收增長 29%，其中國際零售業務同比增長 41% ；

本地生活服務分部方面，得益於餓了麼、高德、飛豬訂單的增長，第一季度營收增長 17%；

菜鳥分部方面，得益於國際物流服務每單平均收入的增加以及消費者對物流服務需求的增加，第一季度營收增長 18% ；

雲業務分部方面，已經連續兩年實現盈利，成為國內唯一實現穩健盈利的雲。

這次，知危編輯部不會更深入的解讀財報，因為知危編輯部認為，現階段過於重視分析阿里財報紙面數據的意義已經不大，因為阿里正站在新一輪重大變革的起點上，過去的數據無法代表未來的阿里。

所以，今天知危編輯部準備跟大家聊一聊阿里本期財報上關於 “ 變革 ” 的進展。

一個半月前，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發佈全員信，宣佈啓動 “ 1+6+N ” 組織變革。在變革計劃中，阿里巴巴之下將成立雲智能集團、淘寶天貓商業集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數字商業集團、大文娛集團這 6 大業務集團以及多家業務公司（ 代表 1+6+N 中的 6 與 N ），業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理（ 代表1+6+1 中的 1 ）。

兩個月後的現在，阿里用財報告訴了我們這場變革並不只是説説，而是在迅速高效落地。

財報再次強調除淘天集團仍將繼續由阿里巴巴全資持有外，其他業務集團和業務公司均可靈活籌集外部資金，可尋求單獨上市。並且宣佈：①雲智能集團（ 包含阿里雲、釘釘、達摩院 ）將實現完全拆分，同時將引入外部戰略投資者並尋求獨立上市，如果各項安排進展順利，目標在未來 12 個月完成計劃；

②國際數字商業集團將啓動探索對外融資，從外部獲取資金來助力業務集團的發展和增長；

③啓動探索菜鳥集團上市，目標在未來 12 到 18 個月完成上市；

④啓動執行盒馬的上市流程，預計該上市將在未來 6 到 12 個月內完成。

雲智能集團已經連續兩年實現盈利，所以作為第一批上市的業務集團並不意外，盒馬、菜鳥也已經形成差異化客户價值，有明確盈利前景。

到現在為止，我們能看到這一輪變革的變動非常大，一下子要推出 3 家獨立上市的業務集團或公司，並且變動的速度特別快，甚至不排除有人會產生一種 “ 這到底是不是經過深思熟慮的決定？” 的疑惑。

實際上，阿里巴巴一向是會自我變革的，作為一家發展了 20 年的公司，一成不變是不可能的。**世界和商業都是變動的，那麼戰略就必須適時調整。**能靈活、迅速的變革自我，或許正是阿里巴巴 20 多年來始終能保持高質量發展的原因。

本次變革，實際上是在打破個各業務集團的 “ 封印 ”，釋放他們的潛力，讓這些創新業務去市場上大展拳腳，充分接受市場洗禮，只有這樣業務才能更市場化更健康。

一些近阿里巴巴的人士向知危編輯部表示：“ 要抱着創業的心態往下走 ”。

他們向知危編輯部講述了變革之後集團下一些閉門會上提到的細節：

釘釘的負責人葉軍在一場會上表示，有一天自己在釘釘園區班車附近蹲守觀察了很久，發現班車一班一班的發走，但其實根本都沒什麼人坐，大部分時候是空着的，所以他決定取消班車。其實班車並不能花掉多少錢，但這不是錢的問題，是大家思維的問題。他反問大家，如果釘釘不背靠阿里巴巴集團，是一家純粹的創業公司，能幹出花錢租班車，讓班車一半一半的空跑這種事嗎？

顯然，足夠市場化足夠有創業思維的公司，不會去租沒人用的班車的。

這種市場化思維，還通過其他方式傳遞到了每一個人身上。比如某個業務設立了兩個獎項，一個叫 “ 千萬獎 ”、一個叫 “ 百萬獎 ”，千萬獎是面向銷售人員的，指做客户的金額達到一定規模，會有績效分成，而百萬獎則是面向開發人員的，開發人員用技術提效節省成本到一定金額，公司會把省下來的錢分給相應人員。

除了這種與量入為出相關的創業態度，還有與產品相關的。比如張勇在某一場會中表示，阿里雲技術人員的績效要與雲業務的穩定運行掛鈎。他提出了要 “ 從 4 個 9 到 5 個 9 ”，這個世界上是不可能有 100% 不出錯的事的，但人們是可以努力增加百分數的位數，讓不出錯的概率更加接近 100% 的，他甚至明確給出了一個時間底限：阿里雲一年可宕機的時長上限是 52 分鐘。

他説雲服務這個產品很特殊，一旦出了問題，不知道要多少年才能彌補客户的信任度，而且客户用了阿里雲，其實就是在把自己的身家性命託付給了阿里雲，要想想自己能不能對得起他們。

所以你看，這次變革，似乎讓某些不知何時才會開始發生的對業務有好處的改變加速發生。

那麼，為什麼這個變革會是現在？不是去年，也不是明年，或者其他時間？

因為時機剛好成熟。

大家都熟知阿里巴巴的 “ 履帶戰略 ”。今年適逢淘寶 20 週年、菜鳥 10 週年，阿里就是這樣不斷地去創造新業務、升級原有業務，使組織不斷由創新驅動。阿里認為沒有任何一個業務能始終保持時代優勢，所以就要不斷地發展有新優勢的業務，一個接一個的頂上去，像履帶一樣帶動整個組織向前。我們做一個類比，阿里巴巴做業務其實就像培養孩子，那麼履帶戰略就是在尋找和選拔優秀的種子選手，支付寶、天貓、菜鳥、雲業務，都是這麼來的。

隨着數字經濟加速發展，需要一個強有力的中台支持前端業務在各個賽道快速拓展，阿里又提出中台戰略。中台戰略的目的是集中資源打造中台，可以快速高效地把能力賦能給新業務，讓新業務可以快速、低成本地完成早期的發展。這個步驟，類比來講就像是集中資源讓小孩子學習和成長。

中台戰略剛提出的時候，被大批科技互聯網企業所模仿，掀起了一股 “ 中台浪潮 ”，字節、京東、美團、滴滴等都跟着打造了自己的中台，一直延續到現在。

近兩年，整個互聯網商業生態開始發生變化，行業從高歌猛進轉入高質量發展階段。張勇一直在內外部強調，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。2020 年，阿里推動經營責任制改革，四大板塊分立，以此實現多元化治理，併成立多家獨立經營的環路公司。這為此次 1+6+N 的組織變革奠定了基礎。這一步，類比來講就好像你把孩子培養到了考大學的階段，讓他去遠一點的地方讀大學，培養一定的自理能力。

而最近的 “ 1+6+N ” 戰略，削弱打薄了集團的中台，並且計劃將各個業務集團和公司完成拆分，其實就是孩子讀完大學，你讓他徹底獨立，去社會上闖蕩，完全自理，為自己的未來負責，業已水到渠成。

其實，作為一個擁有 23 萬員工、年營收 8700 億的超大型企業，阿里巴巴能如此不斷地自我革新，是非常難得的。只有這樣，它才能保持鮮活保持創新，才能抓住每一次市場機會，擁有更多的可能。

18 日晚上，張勇在致雲智能集團的全員信中表示，分拆是為了更好地發展，是阿里雲面向未來二次創業的全新開始。未來，阿里雲智能集團可以完全獨立面向市場，進一步強化業務戰略，優化組織和運營,“ 我們有機會共同打造一家世界級的科技公司。”

這也是此次阿里改革的目的。就像財報電話會上張勇所説的那樣：“ 未來，不排除從一個阿里巴巴生出更多新的阿里巴巴的可能性。”

這樣敢於自我變革的企業組織，發展沒有上限。