拼多多再超預期的啓示：善意解讀惡意競爭_風聞

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《宋史·徐禧傳》有云：天下之治，有因有革，期於趨時適治而已。“有因有革”，即既要有所繼承，又要有所變革——這是現代商業的重要倫理規則之一。

“因、革”之間，知易行難。在市場競爭環境的劇變中，更多的管理者實則難以擺脱對既有路徑的依賴，一如吉姆柯林斯30年前在《基業長青》中所記載的那些大公司，現在再看，一半以上已泯於世人。

隨着互聯網時代的開啓，企業的汰換週期再度被擠壓。

過去3年，當代企業中最耀眼的一股勢力——全球互聯網科技公司，集體陷入了漫長的週期調整之中，多數的市值縮水6成以上，業績亦走向較低增速的區間之中。

其中的例外為數不多，拼多多算是其一。

5月26日，拼多多發佈了一季度的財報，單季度營收達到376.37億元，同比增長58%，Non-GAAP調整後利潤達到了101.56億元，營收與利潤均雙超市場預期。

作為電商行業“插班生”的拼多多，過去數年，在看似飽和的市場總能找到增長空間。這讓我們非常好奇，它究竟遵循了哪些“因”，又經歷了哪些“革”，才能在週期時鐘的巨震裏有着為數不多的從容？

01

拼多多的“革”：競爭是最好的增長動力

將歷年年報拼成一幅柱狀圖，可以看到，自拼多多上市以來，單季度利潤屢創新高，並且同比均處於正增長。

圖：拼多多單季度營收，來源:Choice金融客户端

在我們覆盤看來，拼多多能成為互聯網寒冬期最更具成長性的企業之一，核心原因在於：視競爭為最好的增長動力，因循競爭脈絡中的需求側指引，持續實現自我革新與邊界突破。

歷年以來，拼多多面對充分競爭的市場環境，最少做出過三次重大的革新之舉：

1.崛起之“革”

**背景：**拼多多成立於2015年9月。2015年的電商市場，“桌子已經比較擁擠”，已處於處於雙巨頭割據的時代：淘寶天貓的市場佔有率達到了57.4%，京東達到了23.4%，二線電商則已退守至自己的核心垂類市場。

對於創業者來説，並不是理想的入局節點。這意味着，拼多多從成立伊始，即面臨充分的產業競爭局面。

解題思路：邊緣革命

硅谷創投教父彼得蒂爾在《從0到1》這本書中總結到，最好的競爭，是不要去參與到既有勢力的競爭規則中，通過避開無謂的競爭建立自己的競爭規則，進而創造屬於自己的足夠大的規模性市場。

這便是邊緣革命的涵義，也是拼多多崛起的要義：

面向在被競爭者忽略沉默大多數市場（五環外市場），在熟人社交（微信）先進生產關係維度進行裂變，一個新的商業模式——社交電商誕生，隨之成為電商產業最富競爭力的生產力代表。

兩年之後的2017年，邊緣革命略有小成：拼多多實現了單月GMV超過10億，並順利開啓了2018年中的上市計劃。

2.認知之“革”

**背景：**不同於遊戲為了吸引新玩家設立新手村保護機制，現實的市場競爭對於新玩家向無友好可言。異軍突起的拼多多，雖暫有小成，卻並不意味站穩腳跟，而是面臨更猛烈的圍攻炮火。

上市前期，拼多多屢上熱搜，前有媒體爆料拼多多銷售2000瓶假酒，後有所謂“官方”證實拼多多數據造假。經查證，銷售假酒的企業早已被拼多多查封，假酒的總銷量也不過3瓶。所謂官方數據，也不過是第三方諮詢公司捏造。

圖：拼多多上市前期遭受有預謀的輿論圍攻，來源:網絡圖片

解題思路：心智革命

分析哲學第一人維特根斯坦説：世界的意義在世界之外。輿論領銜的商業心智戰爭，亦是如此——在泥坑裏與豬摔跤不僅可笑，結局也必定一身泥濘。

面對近身壓迫式的心智競爭環境，拼多多並未條件反射式固化自己的競爭策略，而是直抵本質，選擇直接從用户側心智角度出發，於2019年推出了而後被競爭者持續效仿的百億補貼策略。

百億補貼針對品牌商家進行大額補貼，從而提升了供給端品牌商佔比，產品質量得到進一步保障，甚囂塵上的輿論壓迫不攻自破。

百億補貼更本質的作用還在於直抵增長難題。

2019年年中，下沉市場的滲透率已經超過4成；根據諾威格定律，一旦滲透率超過5成，企業的業績即將開啓均值迴歸之路。事實也是如此，彼時，一二線市場消費者仍在觀望，五環外市場經歷過指數級增長後進入平台期，拼多多2019年二季度用户增長因此首次下降至個位數。

百億補貼的推出，最終破解了一二線市場消費者的心智之憂。百億補貼出台的第二個季度，拼多多用户增量重回雙位數。自此之後，拼多多在用户心智中的認知，逐漸從量變中產生質變，而今已經成為最中國廣泛消費者的選擇。

3.成長之“革”

背景：成立的第五年，拼多多已經成為國內市場的第三大電商平台。大部分的企業隨着市佔率提升會逐步進入舒適區。拼多多沒有選擇躺平，而是基於對供給側矛盾的洞察，嘗試搭建屬於自己的成長新動能與競爭新壁壘。

解題思路：自我革命

一個人成年之後總是不免時常懷念無憂無慮的童年。現象背後，道理簡單：成長即責任，成長即負重。責任與負重，往往令人沉溺在成長的掙扎之中，而失去更遠大的前進目標。

拼多多沒有在成長中迷失，關鍵因素來自於“置身事內”：將自身成長置身於供給側矛盾之中，用“難而正確的事”磨礪自己、不斷成長。

陳磊接棒擔任聯席CEO之後，推出了百億農研戰略，通過數字化、高研發實現了農產品產量和品質的持續突破，進而建立了遍佈全國的農產品供給網絡，成功構建了比較優勢競爭壁壘。

紮根土和泥的拼多多，一方面實現了精準扶貧的社會價值，成為下沉市場產研能力缺失的破局者；另一方面實現了能力的迭代，產業創新和高研發投入成為了拼多多後續迭代破圈的原動力。

數據表明，自上市以來，拼多多對研發的投入持續增長，迄今已突破百億。

圖：拼多多研發費用趨勢，來源:Choice金融客户端

02

拼多多的“因”：消費者第一性

三次革新，拼多多推動自身價值的不斷迭代，並最終重置了原本“風平浪靜”的電商格局。如果我們從更深層次理解這三次革新的共性，還能在更深處看到的另一重秘密：堅持消費者導向。

而這也是其在“有因有革”另一維度——關於“因”的本質邏輯。

在超預期的一季度報之前，拼多多剛剛經歷了電商史濃墨重彩的一起事件：“炸店事件”。

事情的起因是這樣的：

“僅退款”，是拼多多平台為了保護用户，設置的一項退款機制，當一件商品存在貨不對板、質量不合格、惡意欺詐等問題時，消費者可提出“7天無理由退貨”申請，同時可以僅退款不退貨。

而由於品質存在落差，僅退款對於很多品質難以保障的商家就形成了較大的質保壓力，退款不退貨的次數多了，成本居高不下，這些低品質商家的業務就難以為繼。

生意沒了，被觸及到利益的低品質商家，選擇了用“炸店”方式來反抗這一規則：在大規模下單之後，商家將收貨地址發到新疆西藏等地區，然後申請拼多多獨有的僅退款，這樣發貨的品牌商家就在貨源已經無法返回的情況下，被直接扣除貨款。

多多福利社因此下架，眾多優質品牌商家也都因此承擔了慘重的損失。

不過，拼多多隨後持續推進堅決態度，讓我們看到了那個熟悉的本分拼多多。店小二的堅決發聲，以及堅持推進僅退款業務的決心，都讓這一炸店事件得到了自然平息。

事實上，這背後的商業邏輯非常清晰：僅退款功能在海外的線上線下零售業早已是標準化的成熟操作，這背後有再清晰不過的商業邏輯——

我們以農產品電商為例，有保質期的蔬菜水果，一旦發到客户手中，產生質量問題之後，再申請逆向物流退貨，這中間產生的費用與時間成本顯然高於僅退款規則的費用損失。

拼多多采用僅退款無需退貨的規則，解決了消費者可能面對的無休無止的糾紛和口頭官司，大大提升了消費者的體驗。

而對於發貨商家來説好處也是顯而易見的，一方面能夠用僅退款原則來增加對消費者的吸引力，另一方面商家無需承擔逆向物流。

同時，這套僅退款規則，也對商家形成了倒逼：

本來良莠不齊的商家在這種保持產品高品質的激勵機制下，行為邏輯發生了變化：

如果商家產品質量足夠好，一般來説，僅退款的損失就會縮小到最低，消費者不會無緣無故退款；而如果商家提供的商品品質不佳，僅退款產生的品質保證成本就會大幅上升。

不難看出，這是一種規則上的帕累託改進：這是一項激勵商家保證品質的規則，能夠提供更好產品質量的商家也就有了獨特的競爭優勢；而那些依靠低價，品質無法保證的商家在這種機制之下成本猛然抬升，被淘汰可能僅僅是個時間問題。

所以僅退款與商家大小無關，僅和商品、服務的質量相關。這才是這些劣質商家炸店，辱罵，試圖關停品牌商家，動員口號的動機，更是拼多多能夠泰然自若處理惡意攻擊的底層邏輯。

拼多多在炸店事件中的選擇，實際是延續了黃崢時代拼多多核心：“即使是面對惡意的攻擊，也要善意的解讀”。

正如黃崢在內部信所説：“從消費者最最切身的利益點開始抓，開始改，持續的改。不是競爭指導，不是市場媒體告訴我們該怎麼做，我們就怎麼做，而是消費者切身的利益是什麼我們就怎麼做。”

不僅僅是僅退款事件。長期以來，拼多多的每次變革，內核就是消費者的切實利益，以“本分”的態度面對市場惡意，保持生意本身：

以拼多多打開市場的社交電商為例，表象是利用遊戲思維打開流量優勢，本質卻是下沉市場戰略正是滿足了消費者難以被滿足的低價優質商品需求，才得以成功。

再以拼多多打通五環內市場的百億補貼為例，表象是面對增長放緩和口碑壓力採取的提升品牌力措施，本質是對消費者不斷對美好生活追求和消費力水平嫁接的橋樑，實打實滿足了特定時代特徵的消費者利益才獲得成功。

再如拼多多紮根“土和泥”建立壁壘的選擇，表象是為了構建壁壘充分發揮自身下沉市場建立的供應鏈優勢，做出符合自身利益的選擇，本質是消費者需求與供給端不對稱天平展現後，拼多多做出領先行業的典範創新。

我們不難看出，包括多多買菜、多多讀書月和這次的“炸店”事件，拼多多總是選擇了消費者導向，用最簡單的邏輯：保持生意本身，保持自身的本分，以消費者利益導向，去解決複雜的問題，以不變應萬變。

這便是拼多多長期以來堅持的“因”。

有不斷突破的“革”，有遵循時代發展的“因”，這便是拼多多能夠在多變市場中實現穩定增長的邏輯。

03

“因”與“革”仍在路上

拼多多一季度的財報會上，新任聯席CEO趙佳臻首次露面。

電話會中趙佳臻表示，在提振消費的大背景下，拼多多將希望通過加大補貼、擴充品類、升級服務、充分保護消費者權益等一系列舉措，進一步優化平台生態。通過平台生態的高質量轉型，進一步助推消費活力。

新CEO的亮相的電話會，正好建立在消費復甦提振，疊加競爭模式逐漸異化的基礎上。

應對環境挑戰，新CEO趙佳臻繼續明確了延續拼多多的“因”和“革”，在打開五環外市場之後，繼續推出了百億生態戰略：拼多多將設立“百億生態”旨在對優質商户和商品進行資源傾斜，推動中小企業、優質商家實現有質量的增長，提升平台商户的整體服務效率與品質。

除此之外，去年下半年以來，拼多多還啓動跨境電商項目，助力中國製造高質量出海。拼多多專門發佈“出海扶持計劃”，為製造業企業出海提供包括國內外倉儲、跨境物流及售後服務等全方位的基礎設施服務和一體化出海解決方案。

Temu長期佔據軟件免費APP榜首之位。這證明了拼多多模式的可複製性，也證明了拼多多有能力在百億生態的扶植下帶領優質中小企業面對更廣闊的市場。

一季度業績説明會上，新CEO也表示了決心，拼多多還繼續重投實體供應鏈建設，穩鏈強鏈、補鏈延鏈，讓更多工業、農業產業帶跑出紮根本地的領頭羊，帶領當地產業走向全國乃至全球市場。”

拼多多將以用户為導向的本心，牢牢錨定於費者切身利益，其中的“因”與“革”，已經為拼多多接下來的百億生態最終效果拉開了新序幕。其中效果，我們已經不難想見。