拼多多主動走入深水區_風聞

@新熵   原創 

作者丨白芨  編輯丨月見 

“與其過分關注競爭對手在做什麼，我們更關注如何在競爭中成長。”

這是在近日的財報電話會議上，拼多多聯席CEO趙佳臻的表述。他要回答的問題是，今年越來越多的電商平台在618購物節推出了比較激進的促銷活動，拼多多將如何保持自己的競爭優勢？

拼多多的選擇是一句話——你打你的，我打我的。

2019年，拼多多首次將百億補貼帶入電商市場，這種擊穿價格體系的戰術為拼多多帶來遠超行業平均水平的迅猛增速，令競爭對手坐立不安。

到今年618，百億補貼打法已成為行業標配，淘寶、京東的百億補貼入口開始出現在用户的手機上。拼多多則以百億補貼常態化的打法迎戰，這與電商戰場價格戰、營銷戰激戰正酣的現狀形成對比。

同一時間，拼多多的戰略正悄然轉變。在今年4月拼多多啓動聯席CEO制度後，整個平台的發展重心也從速度轉向質量。5月26日，拼多多發佈了驚豔業界的2023年第一季度財報，隨之而來的還有第三個百億級戰略——百億生態。

那麼，拼多多追求的高質量發展，底層邏輯到底是什麼？拼多多為何做出這樣的選擇？

要奔跑，也要思考

一季報發佈後，拼多多股價放量大漲了18.99%。

上漲的原因當然是業績大幅超過市場預期。一季度拼多多的營收額，彭博一致預期為 323.2 億元，實際為376.4 億元，同比增長了 58.2%；拼多多的非國際會計準則歸母淨利潤，彭博一致預期為 60億元，實際為101.3億元，同比增速高達141%。

淨利潤增速明顯快過營收增速，背後是拼多多作出了較好的費用控制。拼多多的行政、營銷、研發三大費用同比增速都低於收入增速，從環比看，一季度銷售費用從上一季度的177.3億下降至162.6億，一般及行政費用從16.41億下降至8.16億。整個一季度，拼多多做出了立竿見影的節流動作。

唯一正增長的是研發費用，從24.07億元增至25.1億元，環比增長4.2%。相比2022年，拼多多的研發團隊人數增長了15%，研發人員佔總員工人數約一半。

這對應了管理層對拼多多發展階段的判斷——拼多多仍然處於投入階段，而研發將成為拼多多提升效率、挖掘機遇的關鍵催化劑，拼多多董事長陳磊將其表述為“可持續和包容性增長的基石”。

背後是拼多多在全力奔跑之餘，對未來的思考。

在過去的幾年裏，拼多多的平台體量快速增長。截至去年年底，拼多多已經擁有9.1億年度活躍買家，7.9億月活用户，同比增速分別是10%和9%。在2021年，拼多多GMV就達到2.4萬億，品牌的持續上行，用户的規模持續擴張和消費頻次提升，都成為拼多多高速增長期的動力之源。

要取得更大的增長，就要保障海量消費者的體驗。正如貝佐斯在致亞馬遜股東信中寫道，用户的體驗成本一旦確定下來，它在平台銷售額當中的佔比便會持續降低，最終實現零售行業一個自相矛盾的夢想——既讓商品有高性價比，又為用户提供最優的消費體驗。

比如平台還能不能提供更豐富更優質的商品供給。以拼多多起家的農產品領域為例，農產品的特徵是電商滲透率低，中間環節多且加價複雜，標準化程度低且運輸存儲過程中易損耗、腐壞。

儘管拼多多已經聚合了海量用户的高頻農產品消費需求，但對很多消費者來説，線上購買農產品仍然是一個“開盲盒”的體驗，平台、商家能不能讓農產品的品質更穩定，湧現更多丹東草莓、五常大米一類的優質產品？

再如，拼多多用户享受到了百億補貼的優惠，但在發貨效率，售後服務體驗方面能否再提升？對於平台上的海量商家，能否創造一個持續貢獻正反饋的健康生態，讓劣質商家無處容身，消費者的每一次下單都不用擔心“踩坑”？

決定電商平台短期競爭力的是規模，但決定長期競爭力的一定是供給。這也是拼多多決心投入百億生態的原因所在。

主動跨入河流

貝佐斯在《長期主義》中提醒每一位讀者，公司的核心在於對用户痴迷而不是競爭對手，因為用户會永遠不滿，正是這些不滿才能帶領你前進。

拼多多顯然是用户本位的信徒，這可以從拼多多重要的三個百億級戰略看出。

百億補貼為消費者帶來了高品質高性價比的商品，客觀上擴大了拼多多的用户圈層，讓平台順利向五環內挺進；百億農研將目光鎖定在農產品供應鏈，讓數字化技術進入分散的農業領域，從源頭強化拼多多的農產品供應鏈，為消費者培養更多優質好貨。

百億生態則是一場自我革命。

作為整合了海量中小商家和消費者的電商平台，拼多多需要撮合中國市場中，最分散的商品供給與最分散的消費需求完成成交，成交規模越大，治理難度越是呈指數級增長。而一旦有消費者“踩坑”劣質商家，影響的則是拼多多的整體口碑。

這些弊病到了必須解決的關頭。在拼多多的百億生態戰略裏，包括平台治理、商家生態、高質量供應鏈和消費等範疇。但核心目標絕對明確——形成從快向穩的轉型，把整個平台的商家、商品、消費質量都提上去。

在趙佳臻上任後，拼多多進一步下定了生態治理的決心。過去激進的價格戰，營銷戰氛圍開始淡化，消費者導向越來越明確地確立起來。

以平台治理為例，今年拼多多上線了一批消費者保護行動。比如平台全面禁售亞硝酸鹽，一款常見但可能誤導未成年人的食品添加劑；再如更嚴格的非廚刀具購買準則，刀具消費者必須經過實名認證，且未成年人不得購買；一批涉及封建迷信和色情低俗的商品也受到全面治理。

更重要的則是商家生態的管理。如拼多多嚴格的僅退款政策，就是壓制劣質商家的生存空間。而提拔優質商家，則要依靠百億生態戰略中的激勵政策，通過百億規模資金、海量流量、數字技術全面扶持優質商家和優質品牌，讓好酒走出深巷。

比如農產品領域，拼多多始終堅持農產品零佣金的優惠措施，相關商家的綜合費用只需其他平台的三至五成。在拼多多的海量新農人中，大量商家通過產地直髮模式取得規模優勢後，開始成為其他平台的供貨商。

僅退款為代表的商家治理政策和百億生態，分別構成了拼多多平台優化的後勤和先鋒。未來的拼多多商家生態將是，劣質商家在經營重壓之下喪失利潤空間，不得不轉變模式或結束經營；合規、誠信的優質商家將贏得更多資金、流量和技術扶持，更能做出規模優勢和品牌優勢。而消費者將得到一個穩定、可信的消費平台，成為最終的受益者。

新生態的硬骨頭，該啃

跨入深水區，不僅是拼多多的選擇，同時也是時代訴求。

去年發佈的二十大報告，明確提出加快建設農業強國。背後是一系列的發展目標——我們還需要更高的農民收入水平，更多的農業人才，更高的農業產出，更多的農產品品牌。

與發達國家相比，中國農業的痛點是分散，分散小農的議價地位低下，農產品的流通週轉面臨中間商的層層加價，上游的生產者沒有能力應對市場波動做大規模，而做強品質，高溢價和品牌化更是無從談起。

拼多多的應對方式是，在需求端通過農地雲拼模式聚集起大量訂單，在上游通過產地直髮縮短產業鏈，有了穩定的需求，農業從業者就能把命運抓在自己手裏。

需求端要穩定，供給端則要升級。

拼多多的農雲行動，主要解決供給端的數字化問題，其中的核心便是人。在產地當地，拼多多聯合當地涉農、電商部門舉辦專場招商培訓，對新農人進行一對一的針對輔導。根據《新新農人成長報告》，截至2021年10月，拼多多已經擁有超過12.6萬95後“新新農人”，其中不乏名校畢業生和海外留學生，這些成長於移動互聯網時代的年輕人比父輩更懂電商，更多高附加值的產地品牌正在被他們挖掘出來。

同樣重要的是農業生產的技術投入。從2020年開始，拼多多的農研科技大賽以每年一屆的節奏推進。在去年的賽事中，四支隊伍用平均產量兩倍於傳統種植方法的番茄種植技術，和更高品質的番茄果實殺入決賽。

對拼多多來説，農產品是平台的基本盤，只有解決供給端產品品質的問題，向平台引入優質供應鏈，消費者的滿意度和復購率才會上升。從短期看，百億農研和百億生態都消耗了平台海量利潤和人力，但從長期看，沒有這些戰略佈局，拼多多長期增長的護城河便無從談起。

而在平台內部，引導一個龐大生態走向優化，同樣是一塊難啃的骨頭。

在用户側，拼多多順利推行了一系列服務能力提升，例如將絕大部分品類，從72小時發貨提升至48小時內發貨；在售後政策上，向老人和偏遠地區消費者做出傾斜。

也有一部分政策受到阻力，例如針對“踩坑”消費者推出的僅退款服務，就引發了不少商家的不滿情緒。有商家表示，拼多多的商家政策過於嚴苛，可能造成商家的無端損失，降低平台對商家的吸引力。

這也是拼多多追求高質量增長過程中，最難跨越的河流，轉變商家的思維方式。

過去，拼多多商家主要考慮的問題，是如何壓縮價格獲得更多曝光，打造店鋪爆品，把握好大促機遇爆單。而在未來，商家必須要花更多心思來考慮如何積累信用，爭取更好的用户口碑，以獲取平台扶持。

百億生態則是正向引導商家的路標。拼多多正在建立一套以信用為核心的新秩序，把機會分配給優質商家，最終打造一個有活力、可持續增長的生態。對拼多多來説，這場變革值得嘗試，也必須堅持到底。