預製菜進擊萬億市場，誰能更快上桌“吃菜”？_風聞
螳螂观察-左拎新消费、右扯新商业，横批未来科技；06-05 17:24
作者 | 圖霖
消費行業很少有可持續的風口，這兩年的預製菜算其中一個。
艾媒諮詢發佈的行業預測顯示，2026年我國預製菜市場規模有望達到10720億元。
過去這一年，武漢、大同等地已相繼召開了預製菜相關的產業峯會。峯會規模有大有小，含金量很難定義，但至少説明行業仍處在活躍發展階段。
口罩期間掀起的“在家吃飯”熱潮遠未褪去，政策紅利又在持續加碼，想分到蛋糕的玩家很難拒絕這種“無聲”的邀請。
企查查數據顯示，2020年預製菜企業註冊數量為12984家，截止2022年年底，這個數字已經攀升至6.4萬家。
跑到前面的玩家，更是已經獲得了資本的認可。2022年，我國預製菜相關品牌產品全年累計完成31起融資，合計披露融資金額超7億元。
水大魚多，除了會將整個市場攪得更熱鬧，也勢必會加劇品牌之間的話語權競爭。
市場再大也是有限的，想如願吃上這口“菜”，還得各憑本事。
01、玩家等“吃菜”，但上桌不容易
儘管入局者眾，但處在餐飲大賽道里的預製菜，門檻並不低。
當代消費者對食材新鮮度和安全度的要求與日俱增，故而，相對成熟的倉儲和供應鏈能力成了預製菜玩家必須具備的核心技能。
展開來説，品牌必須從最源頭的工廠生產開始掌握主動權，到中間產品品質的把控、終端門店的管理，最後到消費者端預製菜產品和服務的交付，全鏈路清晰高效。
以盒馬、錢大媽為代表的社區生鮮玩家，早已積累起前述優勢，趁勢入局並不難。
去年10月的盒馬“新零供”大會上，盒馬宣稱要做“鮮食預製菜第一渠道品牌”。5月初的盒馬鮮生預製菜生態聯盟發佈會上，CEO侯毅又透露盒馬今年10月份將開出以預製菜為核心的全新品類結構的盒馬鮮生門店，瞄準預製菜之心昭然若揭。
錢大媽則是啓動了“錢大媽大廚菜”項目，主打短保類預製菜。為更快塑造品牌在預製菜層面的認知度，錢大媽瞄準B端市場，與一些連鎖餐飲品牌達成合作，在其門店、菜吧、小程序等多渠道上線了短保預製菜產品。
相較社區生鮮玩家在“鮮”字上下功夫，預製菜“專門玩家”似乎更注重線下市場的擴張。
成立於2002年的好得睞，本就是一家做半成品菜的企業，既有生產廠房也有食品研究院，目前已經在江浙滬十多個大中型城市開了上千家門店；2017年開出第一家店的鍋圈，已在萬店規模加持下吹響了IPO號角，融資來到第6輪。
但預製菜涉及較長的產業鏈，其“牽一髮而動全身”的特性加大了發展難度，導致目前無論哪一類玩家，都還處在為產業摸索出一個更清晰盈利路徑的階段。
進軍預製菜，社區生鮮玩家固然自帶優勢，甚至能將預製菜視作品牌在社區生鮮賽道第二曲線，加速突圍。但這同時意味着，社區生鮮玩家不僅要守好本業，還得分出精力搞副業。
本就尚未跳出“生意好，虧錢多”怪圈的錢大媽，去年7月好不容易拿到新一輪融資，緩解了資金壓力，臨近年底又遭遇北京市場擴張遇阻。錢大媽此時發力預製菜，必定會再次加劇資金壓力。
而且，**社區生鮮玩家目前更傾向於瞄準C端預製菜需求。**但據國海證券測算，預製菜行業B端和C端需求的佔比為8:2。即便能吃下全部的C端市場，也很難在短時間內從擁有成熟供應鏈的專門玩家手裏搶到B端的生意，極易觸到天花板。
當然，**專門玩家選擇的規模化擴張也有兩面性：**當門店像毛細血管般滲透到全國各大市場，的確會帶來品牌知名度的提升。但同時，大體量的門店也勢必會帶來管理難度的加大。
走在更前面的品牌已經以身為例説明了這一點。
瘋狂開店的舌尖英雄，已於去年關閉了北京首店，不少加盟商都反映總部公司調低了推廣力度，門店生意慘淡、虧損嚴重。
“預製菜第一股”味知香2022年門店總數比2021年多了300多家，但其經銷店、批發、直銷及其它、電商等渠道的營收均出現下滑，分別下滑2.71%、10.80%、40.29%、47.05%。
這也再次印證了，預製菜的確香，但玩家想“上桌”，沒那麼容易。
02、進擊萬億市場，鍋圈的菜更好吃？
前述預製菜玩家在發展中碰到的問題，實際也是行業對其提出的發展要求。相應地，越是符合這些要求的玩家，就越有希望為預製菜博一個盈利路徑清晰的未來。
其一，以強勁的渠道搭建能力，最大程度抬高營收想象空間。
為避免走入資金承壓的困境，品牌必須得“能賺多賺”，搭建相對完善的銷售渠道是一個不錯的解決方案。
前面提到的，不論是社區生鮮玩家還是預製菜專門玩家，都十分重視線下渠道的搭建。
不少餐飲企業曾“被迫”在口罩期間修煉了線上渠道能力，如今雖然口罩陰霾不再，但不願出門的“懶人”依舊會更傾向線上買菜。
例如，開出萬店的鍋圈，不僅門店已經覆蓋中國29個省、自治區及直轄市，還同步開發了包括鍋圈APP、微信小程序、第三方外賣平台在內的線上銷售渠道。數據顯示，2022年全年，鍋圈累計獲得超一億份訂單。
其二，以覆蓋全鏈路的降本增效能力，走出行穩致遠的規模化擴張步伐。
預製菜涉及採購到配送的全鏈路，在把控成本時也是“牽一髮而動全身”。品牌要做的，是在保證食材品質的同時，提升管理效率和供應鏈效率。
一般來説，在成立初期就有意注重運轉效率的品牌，可以更從容應對後續發展中的各種變化。
鍋圈早期的開店邏輯是“先建倉後開店”，在不確定選定的區域能否帶來高回報時，這種“先重後輕”的模式其實相對冒險。但好處在於，每家門店都能獲得“倉廩實”的安全感，同時還能提升配送效率。
後期的“店倉一體”，就更靈活了，既具備前端零售功能，又滿足後端週轉需求，更大程度降低了食材耗損概率。
此外，鍋圈還打造了一個覆蓋採購-倉儲-門店-用户的全業務鏈的鍋圈雲信息中心，利用數字化工具實現供應鏈效率的提升。
其三，以嚴格的食材研發、品控能力，長久立身於行業與消費者心中。
對菜品好不好吃的評判，原本是相對個人的。畢竟，每一位消費者都有偏好的食材和口味。但品牌至少得做到，既要開發更多菜品，更要執行嚴格品控。
在食材品類方面，鍋圈採取了實地探尋的“苦”辦法，採購團隊“上山下海”，考察食材源頭產地的工廠，將河南的黃河灘羊、科爾沁的牛羊、雲貴的菌菇通通擴充進品類版圖，讓消費者能有更多選擇空間。
為執行更嚴格的品控，鍋圈在上海、成都等地建設了六大研發中心，組建了近300人的研發和品控團隊，目的就是研發出的菜品能在口味和品質上滿足消費者味蕾。
總的來説，預製菜競爭白熱化已是不爭的事實。行業野蠻生長階段，擴張速度固然重要，但內功紮實才是支撐品牌走得更遠的法寶。吹響IPO號角的鍋圈，正為行業鑄就新樣本。
*本文圖片均來源於網絡
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