燒錢5億背後的重生，bosie劉光耀：新品牌們將如何走向明天？_風聞

經歷過去三年消費市場高度的起伏變化，品牌們都走到了一個需要重新回答我是誰、要走向何方的關鍵時機。

近日，由浪潮新消費聯合60多家一線品牌、平台和行業生態夥伴舉辦的《長青之路•第三屆新浪潮品牌大會》在上海盛大召開！

兩天時間，有上千位優秀的消費行業上下游創始人、高管、投資人到場，40多位來自騰訊、得物、知乎、瑪氏箭牌、立白科技集團、元氣森林、LVMH-絲芙蘭中國、泡泡瑪特、Babycare 、隅田川咖啡、加華資本、凱輝基金等一線平台、品牌、投資大咖，圍繞過去三年的行業經驗和未來品牌打法進行了多元探討。

其中，無性別主義設計師品牌bosie創始人劉光耀不走尋常路，坦誠、深刻的分享了燒錢5億做品牌的“失敗和蜕變之路”，引發了現場品牌中高層的強烈共鳴。

曾經的光環、不羈的想法以及資本的青睞，讓bosie前幾年在通往品牌“朝聖之路”過程中高歌猛進，要做的可能每一塊都沒落下，不斷上升、放大，彷彿成了某種必然。

但當行業紅利消失、新的週期出其不意來臨之後，此前的一切如夢幻泡影，品牌的基本面被打回原形，與市場預期的鴻溝、需要重塑的能力，都需要經歷巨大的陣痛去一步步彌補。

就像劉光耀所説的，之前只想着努力增長，認為做大之後小問題就不再成為問題，但實際上因為短板太短，bosie無數次差點死在供應鏈、門店和管理上。“善弈者，通盤無妙手。真正會下棋的人其實每一步都非常穩健，這也應該是新的品牌經營思路。”

好在，年輕的品牌創業者正在面對和接受這種現實、長期的道路。劉光耀最近卸任了CEO，投入到他最擅長的那片領地，整個bosie不再依賴創始人的純情和熱血推動，專業、理性、適配將讓它有希望給消費者創造更多的實質性價值。

從bosie身上，我們感受到品牌正在重生，經歷冷冽寒冬考驗和深刻蜕變後，行業的春天也在靜悄悄地到來。

演講 | 劉光耀

編輯 | 謝林祁

大家好，我今天要分享的主題是《新消費品牌上空的“兩朵烏雲”》。

兩年前我在浪潮新消費的大會做過一次分享，當時主題是《通往朝聖之路》，內容講的是“如何鋪設線下門店”。結果剛分享完疫情就變嚴重了，我當時所描述的巨大的“朝聖場所”，因為財務原因被裁減掉了一半。而bosie自成立以來，完成的8輪融資超5億人民幣，也基本都被消耗掉了。

所以今天我主要和大家聊聊，創業五年以來的感悟和這五億多買到的教訓。

借用物理學界著名的“兩朵烏雲”的比喻，我認為如今的新消費品牌都面臨兩個最為核心的挑戰。

第一朵烏雲，資本泡沫破裂。

得益於VC這幾年在中國市場的快速發展，新消費品牌拿到了許多本不配拿到的錢。誠然，這些錢產生了很多正向價值，但如今不論是二級市場還是一級市場，很多投資機構已經不看消費了。所以這四五年間，消費經歷了無人問津、蜂擁而上和一鬨而散的三個階段。

現在的新消費品牌，已經很難再依靠當年講故事融資的模式活下來，所以從第一天起就要想清楚甚至跑通自己的盈利模型。

但新消費品牌之所以稱之為“新”，主要就是因為誕生的時間比較晚。那麼在規模上勢必處於劣勢，而這種規模劣勢又直接導致公司在短期內難以盈利，這就產生了一個悖論。

當新品牌既不能通過講故事融資，又不能利用規模優勢壓低成本達成盈利，那錢從何來？在這種環境裏活下去，成為大家必須直面的一大挑戰。

第二朵烏雲，流量紅利消失。

過去十年，我們都在討論“哪裏有流量紅利”，但現如今已經沒人提及這個話題了，因為流量系統性的增長機會已經消失。

之前有一些淘品牌、抖品牌或是靠直播帶貨興起的品牌，上市短短三個月就能做到營收破億，非常驚人，但這類品牌能存活至今的寥寥無幾。從另一個維度來説，能在短期內快速引爆銷量的新渠道也幾無所存。

目前宏觀層面最大的挑戰不是來自於資本端，而在消費端。雖然消費整體處於復甦階段，但行業增速放緩、內部結構性機會減少，品牌想要依靠外力實現增長變得異常困難。

所以新消費品牌的運營邏輯從曾經的正循環轉變為負循環。

當年，很多優秀的北大清華同學、頂級VC PE的高管和上市公司的老闆們都入局孵化新消費品牌，因為那時候做新消費是一件特別簡單的事——

選一條看起來不錯的賽道、找一個容易切入的品類、講一段非常精彩的故事，就可以拿到第一筆錢；用這筆錢打造一款單品，再去各種渠道投放，盈利不重要但要把銷量堆起來，這樣就能拿第二筆錢。

所以過去的正循環邏輯是藉助融資實現增長，再通過增長撬動二次融資，相輔相成、相互促進。總有一天規模會突破某個閾值，品牌也就實現盈利。

但這個邏輯現在已經行不通了。

**首先，沒人願意在你沒有盈利，或者商業模式沒被驗證的情況下給你提供資金。其次，外部紅利消散，公司增長陷入困境。**尤其是拿過融資的新消費品牌，成本很高、盈利很困難，但想做增長，又缺乏外部流量助力。

盈利性不好、成長性又不高的公司誰會投資呢？所以現在的新消費品牌已經步入負循環階段，再想融資已經非常困難了。

bosie大概有12家投資機構的股東，去年他們非常擔心，都説增長都不重要，但千萬不能死；今年他們又開始擔心新的問題，認為公司不能沒有增長。由此可見，當下的資本對創業公司增長性和盈利性的要求都是非常高的。

那麼，在這兩朵烏雲下，我們這些“苟延殘喘”的新消費品牌如何活下去呢？

外部的資本加持和流量紅利都沒有了，所以我們要從外驅走向內驅、從拉走向推、從不確定性走向確定性，總之就是要更多關注內部的增長動能。

雷軍老師提出過的7字訣“專注、極致、快、口碑”，這在打造互聯網產品方面確實是行之有效的。

很多互聯網創業者在做新消費時也貫徹了這個原則：“專注”垂直品類；把性價比或營銷做到“極致”；“快速”地迭代、投放和融資；保證在資本市場上的好“口碑”，方便繼續融資。

其實我也受到了這個理念的影響。但創業以來做得很失敗，這讓我意識到做新消費品牌和做互聯網公司的思維模式、行為準則，可能有很大的不同，因此我迭代得出了一份新的“7字訣”。

第一，純粹。

這些年發展得比較好的新老消費品牌都有一個共性，他們的創始人或CEO大多數比較低調，而像我這種經常出來演講的一般都做得不太好。為什麼？

因為他們大部分都熱愛做產品，願意用工匠精神鵰琢供應鏈的每個環節，思考怎樣才能做到最優、最精、最細。

舉個例子，我們針對設計部門制定了豐厚的提成機制，可能大家很難想象，在bosie一個產品做得好的設計師一年可以掙多少。但經過三五年的洗禮，能夠留下來的真正優秀的設計師，反而是對提成最不敏感，也是最喜歡做服裝設計的那幫人。

**做品牌，尤其是消費品，熱愛是第一位的——這種純粹、發自內心的對鑽研產品的渴望，是長期且源源不斷的動力。**如果只是純粹抱着對於錢、估值、增長和IPO的執念，在我看來其實不太適合做消費品。

另一方面，bosie有很多天才，他們在生活裏就是“瘋子”，甚至沒有自理能力，但我們無限包容，為他們提供藝術家成長髮育的土壤。所以即便有許多上市公司花大價錢挖牆腳，他們依然願意陪伴bosie。

所以我認為“純粹”有兩層含義。

第一層是內心非常乾淨，做產品時沒有雜念；第二層是靈魂自由滾燙——對於偉大的藝術家和天才的設計師來説，這種靈魂是讓他們從生活瑣事中發掘靈感、並以此創造史詩作品的永動機。

**所以做純粹的人、做純粹的產品、做純粹的品牌，是如今的消費品公司都必須要走的路。**而工匠精神和藝術家精神是必備的——沒有工匠精神，不成產品；沒有藝術家精神，不成品牌。

第二，平衡，我們過去恰恰也正是在這方面犯了一個大錯誤。

在很長一段時間裏，有這樣一個論調——創業主要看長板，長板越長、發展速度越快，很多問題就不再是問題。比如你為5個人離職感到苦惱，但當公司有500人，你還會擔心這件事嗎？

所以最好的方法就是不斷地增長，長大之後那些小問題就不再是問題。

但今天回過頭看，就像剛剛宋向前老師説的“快公司要慢做”，我認為大公司也要小做。本質上一個品牌能不能活下去，看的不是長板有多長，而是短板有多短。

沒有長板，最不濟是一家平庸的公司——但如果短板太短，就像我們，差點死在供應鏈、門店和管理上。無數的短板攻擊着你，就算有再多梵高也依然無法打造一個偉大的企業。

一言以蔽之，太短的短板，會成為制約公司持續平衡發展的重要因素。

所以如今我們再去考察品牌公司，不是看它到底哪個點最強，而是看它是否從設計、研發、產品、供應鏈、門店到組織管理，甚至融資的每個環節上，都能做到相對的滴水不漏。

常言道，善弈者無妙手。真正會下棋的人每一步都非常穩健，這也應該是新的品牌經營思路。

我們過去總想着怎樣才能贏，但在今天的環境下，不死比贏更重要，所以不能有太短的短板。這種“平衡”和互聯網思維中的“極致”是不太一樣的，bosie過去很多方面做得很極致，但反倒被那些短板所拖累了。

第三，慢。

這些年，這個詞在市場上反覆地提及，但真正有韌性、願意看品牌一點點長大、願意幾十年如一日抱有耐心的創始人和創業者非常稀少。

品牌之所以能成為品牌，最重要的生產要素是時間而非資本。

最近，LVMH集團所有者成為全球首富，很多人都很奇怪為什麼賣奢侈品、賣故事的可以凌駕於高價值的互聯網科技之上。但今天就算給你100億甚至1000億美元，你能一年內做出LVMH嗎？他走過了五十年，他旗下的品牌走過了上百年，才最終成就了LVMH。

從這個角度來説，**快公司慢做、大公司小做，品牌一定要用100年的週期來衡量。**bosie如果失敗，我在有生之年大概率能看到，但如果成功，可能我的孫子孫女才能見證。

所以對於我們這一代新消費品牌的創始人來説，活着的時候品牌表現如何其實並不重要，關鍵是在我們百年之後，品牌能否繼續發光發熱，這可比短期估值或市值的提高有意義多了。

第四，口碑。

不管是做哪種公司、構建哪種商業模式，這兩個字都是不變的。因為商業本質上就是服務消費者、回饋社會的一種形式，在這個過程中企業主賺取超額利潤。

最近我發佈了辭任CEO的文章，很多人轉發，本來我是很感動的，但後來發現很多人評論bosie過去的衣服質量差，感動的情緒轉變為了難過。

**消費品有一個非常殘酷的行業邏輯，大家不會記得你的高光時刻，但一定會記得你最拉胯的節點。**bosie的供應商迭代過，供應鏈相比之前也升級了很多，但消費者能記住的始終是犯錯誤的時刻。

所以口碑可能是這個生意場上唯一的luxury——這個“奢侈”代表着民意，因為To C 產品最終的表現是由消費者用錢投出來的。

互聯網思維和品牌思維不能説截然不同，但一定是two ways to go。互聯網講究“專注、極致、快、口碑”，而消費品需要“純粹、平衡、慢、口碑”，其中只有口碑這件事是一致的。

如果能重新回到五年前bosie創立的時候，即便我少拿80%的融資，也可以做得比今天好。因為意識是企業戰略的根本立足點，只有樹立了正確的意識，在戰略上生長出來的業務和管理才有可能是對的。

我今年28歲，年紀不大，人生中的第一份工作就是bosie的創始人。我很幸運地趕上了一個好時代，雖然創業5年間有3年疫情，但這已經是這代創業者能夠經歷的一個非常完整的小週期。

眼看很多人從起高樓、宴賓客到樓塌了，或是現在處於危房的狀態，仍在勉力運營。但不管現在如何，拉長到100年的時間維度來看，此時的狀態都是好的。不要在意一城一池的得失，因為消費品會面臨兩大終極考驗。

第一是時間，時間是品牌最重要的生產要素；第二是人心，得人心者得天下，在生意場也是如此。

回看5年血淚，我送給大家一句話：一個真正值得被尊重的品牌，一個真正尊重自己的創業者，歸根到底要經得起時間和人心的檢驗，因為歷史會給出自己的答案。