我和老婆都參與國企業信息化改造的過程，成敗與否的核心就是高層領導的推行意志_風聞

【本文由“大水風”推薦，來自《“我到美國建工廠後，聊聊美國製造業的優勢與劣勢”》評論區，標題為大水風添加】

• 簡單的人
• 文章中提到國內企業使用ERP問題時，我曾經在一個國企業分公司負責ERP項目，談點體會：

首先，國內許多企業ERP項目是不完善的，有許多細節、流程、標準化、代碼化方面不完整，特別是流程再造方面沒有用心，運行不流暢，另外，以前是文字表達的東西如產品名稱、規格需要標準化、數字化，但工作量太大，ERP運用也困難。

造成的原因主要是以下方面：

一、ERP是方便管理的，不是用於裝點門面，需要公司高層足夠重視；

二、ERP三分軟件，七分實施，用於從流程優化、標準化、代碼化工作量極大，需要公司各個部門做大量細緻的工作，同時也需要公司項目方與軟件提供方多次開會協調，協調工作項目和進度，提出解決方案，讓ERP軟件適用於公司優化後的管理需要。但由於工作量大且繁瑣，許多部門有不同意見甚至不配合，需要公司有足夠權威且對公司管理有足夠認識的人負責ERP項目實施工作，方便組織各個部門共同努力來完成許多基礎工作和框架工作。但許多企業高層從態度上重視，但負責實施的負責人卻沒有足夠的能力和威信，往往ERP實施中往往有許多問題，有些問題無論是軟件提供方還是本公司項目參與人員向有關領導反映卻得不到足夠重視，因此，這種情況下ERP在實施過程中就存在許多漏洞，其後使用結果自然不如意；

三、軟件提供方對公司的內部決策流程、管理流程、工作流程等沒有足夠調查，在提出優化方案時不能提出好的建設，有的甚至不能根據項目需求方的要求對軟件進行修改。有時為了快速完成項目，迴避了許多問題，也為ERP使用帶來問題。

四、缺乏ERP項目上線試用，完善，再上線，再完善，直到合格的驗收的過程。

我和老婆都參與國企業信息化改造的過程，成敗與否的核心就是高層領導的推行意志。特別是私企這塊兒，由於關鍵部門往往掌握在老闆的親信甚至親戚手中，而改造過程中事實上會影響部門的利益（最簡單的就是改變工作方式或者增加工作量），那麼如果這些部門總是從自己的角度來影響企業流程的設定，那麼最後必然搞出來個四不像。如果大老闆自己沒有定力和意志，項目失敗也是很自然的情況。