莫小仙王正齊：快品牌慢做，我們是如何突圍新品牌“網紅魔咒”的？_風聞

經歷過去三年消費市場高度的起伏變化，品牌們都走到了一個需要重新回答我是誰、要走向何方的關鍵時機。

近日，由浪潮新消費聯合60多家一線品牌、平台和行業生態夥伴舉辦的《長青之路•第三屆新浪潮品牌大會》在上海盛大召開！

兩天時間，有上千位優秀的消費行業上下游創始人、高管、投資人到場，40多位來自騰訊、得物、瑪氏箭牌、立白科技集團、元氣森林、LVMH-絲芙蘭中國、泡泡瑪特、Babycare 、隅田川咖啡、加華資本、凱輝基金等一線平台、品牌、投資大咖，圍繞過去三年的行業經驗和未來品牌打法進行了多元探討。

其中，潮流速食品牌莫小仙創始人之一王正齊從網紅品牌的“網紅魔咒”説起，深度覆盤了這幾年很多新品牌速生速死的共性問題，同時結合自身的探索，真誠地分享了對於線下渠道、組織建設的底層思考。

第一年線上衝量、爬榜、融資，第二年KA鋪貨，第三年線下收縮、線上增長瓶頸，第四年品牌沒落，這是過去幾年無數新品牌一直在重演的劇本。

“為什麼會這樣？因為很多品牌從第二步開始就做錯了。”正如王正齊所説，新品牌在線上做出勢能之後，往往會有很多經銷商找上門來，但這些經銷商可能只是為了完成採購佈置的任務，並沒有考慮做多久的問題。

他們把品牌接過去，只是給渠道上貨而已，這時候看鋪貨率、渠道佔有率都是浮雲，因為渠道里雖然有你的貨，但沒有人跟進和維護，一段時間過後品牌怎麼進的賣場，就怎麼出來。

線下受阻加上線上流量環境的惡化，讓很多品牌都逃不過“網紅魔咒”。但這並非不可破解，“背後的共性問題是組織建設的缺位或者不適配。”

關於組織的問題，莫小仙也還在探索，比如在“用正確的人”上，莫小仙的銷售總監到今天還是王正齊在兼任，因為發現找誰似乎都不合適。

但他也並不心急，“互聯網品牌就是要靜下心來慢慢做、親自做。不要急於求成，你憑什麼能快速超越別人用30年積累出來的東西？”

王正齊擁有二十多年快消品從業經驗，2017年創立的莫小仙，是專注於自熱火鍋、自熱米飯等新方便食品的潮流速食品牌。

自2020年以來，莫小仙連續3年獲得一線基金累計上億元融資，但跟很多新品牌的選擇不同，莫小仙這六年來每一年都是良性狀態。

這樣一個慢性子的“另類”創始人，似乎正在讓我們看到品牌慢做的複利。

演講 | 王正齊

編輯 | 關 聰

大家好，我是莫小仙的創始人之一王正齊。

“精煉內功，品牌如何建設組織力”，當浪潮新消費把這個題目交給我的時候，其實我思考了很久，還拉着人力資源總監和各個部門一起探討。

我説浪潮給了我們一個三位一體的好問題，不但是行業內大家都在關心的，也是我們今天正在面對的，而且這個問題還關係到了莫小仙能不能在下一個階段持續地發展和突破。

包括剛剛坐在台下聽加華資本宋向前老師講快消品要慢做，也讓我很感慨，我發現互聯網品牌發展到一定階段後，大家的思想越來越同頻，普遍都在關注組織、模型和方法論。

可能是因為整個行業開始變得安靜，不再像過去那樣在聚光燈下被資本追捧。大家都在想辦法活下來，自己造血維持生存，要做時間的朋友。

很多企業在0-1階段就開始整天想着“企業願景、創始人夢想、戰略目標”，但就像剛剛光耀（bosie創始人劉光耀）説的，你在合適的時間點選中一個合適的賽道，再稍微有點方法論，可能你就做到一個億了，但是這並不代表什麼。

所以這個時候你去講這些東西沒有用，多關注一些實際的東西。

比如你希望從1個億做到10個億，這個過程中更值得關注的問題是你需要做什麼樣的渠道？要用什麼樣的人？需要什麼樣的組織？

當你邁過門檻，從10個億朝着30億或者50億突破的時候，更多瑣碎但是切實的問題又會接踵而來，公司的團隊人才培訓、組織的績效考核、供應鏈管理……莫小仙現在面臨的就是這些問題。

所以我今天回頭再看這三個點，**會發現其實就是“我想成為什麼？我想做什麼？我應該怎麼做？”這三個問題，很簡單也很實在。**但是如果只空想，不實幹，這三個點始終都會離地半尺、不真實。

從2017年創立到現在，莫小仙已經是第6年了。回看這段經歷，我覺得對於互聯網品牌來説，我們所面臨的最大問題反而不是錢，是組織建設的難題。

很多互聯網品牌的團隊壓根就沒有全渠道能力，可能它在線上做得很好，熟悉各種打法和平台流量運營，但是僅靠線上成就不了一個品牌。

線上可以幫你預熱，讓你有知名度，但真正成為全渠道品牌的核心還是在線下。而做線下又是非常複雜的一件事，如果團隊裏沒有合適的人才，那大概率做不成。

缺乏組織建設能力的後果，我們可以用網紅品牌的生命週期作為例證。

一個網紅品牌的“網紅魔咒”通常是這樣的：

第一年通過抖音、小紅書投放，在某個細分領域成為品類第一，然後開始拿融資；

第二年嘗試建立線下團隊，進入全家、盒馬這樣的CVS渠道和KA賣場，靠着品牌的勢能吸引到了一些經銷商，他們找上門幫你做沃爾瑪、永輝、大潤發；

第三年線上達到峯值，線下面臨市場問題，開始收縮；

第四年品牌開始沒落。

為什麼會這樣？因為很多品牌從第二步開始就做錯了。

新鋭品牌帶着勢能嘗試進入線下，可能剛開始會有很多人主動來找你。但你不知道的是，這些主動來找你的人大概率沒考慮過要做多久的問題。很多品牌缺乏這種問題意識，反而洋洋自得，沉浸在虛假的成功裏。

舉個例子，假如我是沃爾瑪的供應商，採購説某個品牌很火，你幫我引進過來，這種情況下我只是為了完成採購佈置的一個任務，並沒有想過怎麼做、做多久。

所以這個階段的品牌看似擁有了很多經銷商，但這些經銷商是不落地的，他們只是把你的品牌接過去，然後給所有的渠道上貨而已。

你給投資人看的鋪貨率、渠道佔有率，這些數據其實都是浮雲。因為渠道里雖然有你的貨，但沒有人跟進和維護。

這種狀況持續到第三年，一系列問題都來了：價格管控、銷售渠道的管理、促銷活動的安排……因為沒有人後續維護和跟進，一段時間過後品牌怎麼進的賣場，就怎麼出來。

**線下受阻的同時，線上渠道的日子也不好過，開始面臨ROI平衡的問題。**投產比一直下降，流量越來越貴，本來可以保本盈利的2.5做到第三年就只有2.3了。

很多網紅品牌不敢投錢了，結果線上沒業績，線下在收縮。到了第四年，品牌自然就開始萎縮。

這個“網紅魔咒”不是個案，背後是一個共性問題：組織建設的缺位或者不適配。

所以競爭的關鍵在於，品牌有沒有從一開始就想明白模型和方法論？有沒有提前做好組織建設佈局和團隊的建設。

**把這個關鍵再細化一下，就是有清晰的管理模型、縱橫有序的品牌渠道佈局、細緻且立體的消費者畫像和推廣方法論，以及品牌怎麼建立銷售隊伍、怎麼發展經銷商……**在這些問題上，可能我犯的錯誤比對手少一點，所以莫小仙活下來了。

前段時間我和貝恩資本的魯秀瓊魯總吃飯，她就問我：“正齊，你們有沒有店的模型？你能不能告訴我一家店應該賣什麼產品？多少銷售額？要創造多少利潤？怎麼把一家店做好？”

我説沒有。魯總就對我説：“互聯網品牌都有這個致命問題，連一個店都不會做？怎麼做品牌？”

聽完這句話，我瞬間就清醒了。所有的線下生意都是由一個一個店構成，品牌連最基礎的單元都不會做，怎麼去建後面的渠道、經銷隊伍和管理？都是空中樓閣。

於是我重新自上而下地梳理了莫小仙這個品牌：**我需要什麼樣的產品結構、不同產品滿足什麼渠道、不同渠道應該怎麼做、業務員應該幹哪些事、大區經理幹哪些事、品牌和經銷商什麼關係……**這些問題原來我都沒有理順。

很多品牌之所以會面臨後勁不足的問題，就是因為沒有想清楚這些環節。

前段時間，我和一些做高端品牌的朋友聊天。我説你這個產品，全中國能做的網點不超過5000個。

所以要按需佈局，根據自己能做的網點數量來規劃實際需要多少業務員，和什麼樣的經銷商合作。不想清楚就擴大隊伍的結局就是高退貨率、口碑做壞了。

只有對自己先有一個清楚的認知，才能知道後面的組織怎麼建設。