阿里組織變革新階段：蓄力拉弓，一箭向前_風聞

自3月28日宣佈“1+6+N”分拆、5月18日宣佈分業務啓動獨立融資或上市計劃以來，阿里持續推動着這場史無前例的組織變革落地，謀求更高質量發展。

6月20日，阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣佈，他將於今年9月10日卸任現有董事會主席兼CEO職務，轉而全心擔任阿里雲智能集團董事長兼CEO。

與此同時，阿里的“壓艙石”蔡崇信將出任阿里巴巴控股集團董事會主席，阿里背後的“一號程序員”吳泳銘，則將出任阿里巴巴控股集團CEO，也兼任淘天集團董事長。

變革深入組織中心，標誌着阿里開始邁入全新階段。

以管理開路，組織變革的延續與深化

從阿里官方發佈的《以全新姿態奔向未來》一文看，阿里對自身控股集團的主要定位做出瞭如下解釋：

“未來，阿里巴巴控股集團不僅要有力支撐協調各業務集團發展，更要成為新技術的發現者和推動者，創新業務孵化的大本營，創造更多價值增量。”

“未來，阿里控股集團將成為面向未來的創新孵化器，探索、發現、孵化、培育更多創新業務，重構公司發展形態和想象力空間。”

顯而易見，阿里對控股集團的期許是，保留對集團業務的基礎支持作用，將主要的精力用於探索創新價值。這與之前“管家式”的阿里集團存在明顯區別——在挖掘中台價值時期，阿里內部不少項目的研發、落地有相似的需求。為了避免“重複造輪子”，阿里長出了一個堅實的橫向中台，為各業務提供通用的底層架構和技術支撐。這個概念最早在技術領域提出，後擴展到組織和業務層面。但中台本質上是在助力產出，而非挖掘增量。

如今，當阿里控股集團可以將更多心思放在創新層面，集團的整體任務實際上已經轉型為“管理未來”。作為創新孵化器，阿里控股集團正在矢志成為新的“增量價值創造器”。

這種定位的變化，伴隨着對管理層變革的要求。一方面，控股集團的領導者需要更加專注於探索性事務並全心投入，要儘量避免身兼數職，尤其是同時管理身處發展關鍵節點的業務。另一方面，新的領導者也要足夠了解阿里，既能做好具體業務的協調支持，又有能力不斷推動控股集團的職能落地。

本次620變革的人事調動顯然緣起於此，其核心意義是讓管理者深度擁抱管理職能。這一點，從張勇專職管理阿里雲就能看出來。而新的兩位集團領導者，實際上都是“老朋友”。

儘管外界可能更在意人事變動，但只要簡單梳理就不難發現，阿里本次行動，本質上是今年一系列變革的深化與延續，是水到渠成的變化：

3月28日，阿里啓動組織變革，首先宣佈了六大業務集團的拆分，以及相應的管理變動。從公開信息看，其後便是緊鑼密鼓的一線業務調整。

5月18日，六大業務集團正式成立董事會，四大獨立業務消息釋出——雲智能集團從阿里巴巴集團徹底分拆獨立上市；啓動探索菜鳥集團上市；啓動執行盒馬上市流程；阿里國際數字商業集團將啓動外部融資。這意味着業務梳理已經迅速完成，能打仗的組織已建好，做好了迎接市場考驗的準備。

事實也正是如此，在620變革的消息中，阿里確認“1+6+N的全新業務集羣基本成型，各業務集團董事會已開始運行”。所以，進行最終變革的時機已到，由下而上走到最後一層。這一切都是順理成章、水到渠成。

從外部看，前兩次變革具有明確的外向性，因為阿里旗下業務處於不同賽道，前景和估值邏輯不一，所以先要釐清獨立地位、明確單業務的前景。這種面向一線的變革，本質上釋放出各業務集團獨立面對市場的發展機遇和成長空間。

（阿里巴巴集團截至2022年3月的業務架構圖）

而到了今天，620變革的核心是，控股集團自身開始確立自己的價值體系。這可以從阿里集團到阿里控股集團的職能轉變去理解。

變革前，阿里集團整體要負責為各業務部門提供很多決策支持，但權責和收益都不明確。在市場眼中，阿里集團的價值和旗下業務的價值，帶着一些“糊塗賬”的意味。而在一系列深度變革後，各業務部門進入自負盈虧階段，阿里控股集團將能夠儘可能剝離業務包袱，展示控股集團獨特的想象空間。

邁向新階段，阿里打開想象空間

對於這個拆分後的“新阿里”，業務集羣將成為其價值衡量單元。1+6+N，不僅僅是業務的架構，也是一個價值模型。

先來看代表原先的阿里集團的“6”，各業務集團的獨立發展和上市前景，將它們分成了特點鮮明的陣營。

淘天集團，佔原阿里集團營收的比例約為69%（以下均根據2023Q1數據測算）。這是“頂樑柱”，也是阿里的核心。不過，作為集團資歷最老、盈利能力最強的角色，長期為其他業務輸血變成了一種逃不開的任務，而這顯然壓制了淘天集團自身發展的自由度。今年一季度，阿里中國商業部分的經營利潤達到365.29億元，但這要用於對沖其他幾個處於發展期的業務部門的虧損。

因此，獨立，是淘天集團走上新道路的契機。隨着它逐漸放棄此前供養集團其他業務的包袱，淘天集團在業務、業績層面，可以留存更多利潤以全力應對電商行業的變化，強化自身的護城河。

阿里雲智能集團，這個將由逍遙子專心領導的業務部分佔原集團總營收的比例大約在9%左右，表面上看並不算高。但是，雲業務一方面是其他業務的基石之一，並在B端具備更多拓客優勢，另一方面又緊密聯繫着當下最先進的技術浪潮，例如已經逐步應用於釘釘和其他業務的生成式AI。

在分拆獨立上市的狀態下，阿里雲將獲得更多外部支持，增強發展的高質量、高效率，而這正是雲計算行業當前階段的核心需求——在“上雲”浪潮後，“用雲”成為關鍵。無論是服務能力還是創新應用，阿里雲都需要更大的空間大展拳腳。

國際數字商業集團、菜鳥集團、本地生活服務集團，以及大文娛集團，四大業務佔原阿里集團的營收比例均在7%以下。它們處於不同的賽道，擁有不同的發展空間，但卻有一個相似的特點：其市場環境均有較強競爭，或有長期投入需求。簡而言之，在淘天獨立後，它們需要更多資源培育實力、壯大己身。

獨立融資或上市，成為其補充彈藥的最好跳板。這些資源將被用於深化其領域內的基建工作，比如菜鳥的服務價值和供應鏈解決方案，國際數字商業的差異化、本土化拓展，本地生活的長期用户運營等等。建立可持續生態，是它們獲得更多市場份額和用户價值的必經之路，而這需要外部支持與內部提質增效雙向並行。後者已經在它們的業績中產生成效，獨立後，前者將成為撬動其發展的槓桿。

最後，阿里控股集團這個“1”，成為了阿里變革價值的代表性詮釋者。其關鍵詞正如公開信中所表述的，新技術的發現者和推動者，“創新孵化大本營”。

阿里控股集團的這個定位，可以從集團歷史和領導團隊能力兩方面得到剖析。

其一，阿里控股集團本質上保留着豐富的業務歷史經驗，其視野貫穿多領域，又在剝離其他業務後不再需要為“養家”儲備資源、平衡支出，有餘力向更多創新領域投入，自由度大大提升。

其二則在於，蔡崇信與吳泳銘，幾乎可以稱作為創新而生的領導者。

履歷上，二人一個是幫助公司成立的元老，一個是“004號”員工和首位程序員。兩者在集團具有極強的號召力，能夠很好地滿足控股集團未來的發展所需。

職能上，前者對戰略投資、全球化發展具有豐富經驗，後者是技術大牛出身的複合人才，既具備洞察前沿趨勢的眼光，又有成功的投資經驗（吳泳銘創辦的元璟資本，曾投出理想汽車等明星項目）。可以説，二人的能力模型天生契合，更符合阿里控股集團和各大業務的需求。

此外，還有一個領導者獨特的加分項：蔡崇信在阿里創業之初，僅憑一番對談就敏鋭地發現了阿里的價值，並大膽地放棄580萬年薪，加入阿里拿500元月薪。吳泳銘僅僅是在《錢江晚報》上看到彼時“中國黃頁”的招聘廣告，憑對技術的一腔熱情加入了這個團隊。創新需要膽識、熱情和一定的冒險能力，蔡崇信和吳泳銘的領導者特質和戰略眼光可見一斑。

結語

變革，意味着重拾鋭氣。今天，千行百業都面對着社會需求、消費者特點等方面的變化，變革之所以成為必答題，是因為這種變化藴含着實現超常規增長的機遇。就像阿里在前兩次變革中所提到的，生產關係的調整，如今已到了能激發生產力和創新力的地步。

阿里的變革層層遞進，最終觸及靈魂。聚是一團火，散是滿天星，1+6+N之後，各自更加專注地開闢想象空間。阿里新的陣型已經擺好，這次面向的是未來。

來源：美股研究社