華為為什麼是大魔王？這一切跟華為進入一個行業的姿態有關_風聞

德滷愛開車昨天 07:05來自 iPhone 12 Pro Max很多人對華為進入一個領域知之甚少，用一時的波動來定義是否還有機會。

分享一個梁寧老師在「增長思維 30 講」中的一個小片段，讀完你會對華為的理解更加立體。

華為為什麼是大魔王，這一切跟華為進入一個行業的姿態有關。

梁寧：

草莽創業的特點是看到機會先衝再説，也許能把南牆撞破呢。

腰部企業的特點是，在一個系統生態，找到自己的生態位，主動投入，構建價值增量，從而紮下根來。

那能成為產業龍頭的頭部企業有什麼不一樣？我的定義是：終結一場戰爭。

腰部企業和頭部企業的差別是什麼？腰部企業其實只是想找個生態位，精耕細作地活下來。頭部企業考慮的是，我如何搶到制高點，終結這場戰爭。

大家的動機不一樣，作戰地圖不一樣，因此對資源的配置也準備得不一樣，入局的打法更不一樣。

以腰部企業習慣的精耕細作來看，頭部企業為了終結戰爭的打法屬於資源浪費，是它們無論如何不能認同也不會效仿的做法。

而曾經打過大決戰的頭部企業卻明白，也許這樣做確實浪費了資源，但是為了拿下整個戰場，非如此不可。

手機行業裏的三類企業我們再舉一個手機行業的例子。這當然是整個中國最受關注的商業戰場，你也可以看到不同企業的地圖位置和作戰選擇。

中國手機現在很強了，不少國產品牌都是以腰部企業的姿勢入場的。

蘋果、三星的價格不會降下來，那我控制成本，拿比較低的價格來進入，就能夠有一個市場空間。同時在這個市場空間裏，不斷優化企業的效率，把產品毛利做得很低，因為我的企業效率高，就能在這樣的毛利空間裏生存。效率沒有自己高的那些企業，價格降到這個點，就只能死了。因此企業獲得了護城河，有了生存的生態位。

但華為沒有這樣做。華為早些年沒打算進入手機市場，但2014年選擇進入，我認為原因有兩個：

第一，小米的崛起，為華為點了燈。就好像格瓦拉給微票、淘票票點了燈一樣。小米為國產手機提供了整個商業範式、用户體驗樣本，和市場接受度的驗證。大家都知道這麼幹有市場。

第二，因為戰略。華為這家企業幾十年遠征，從模擬通訊、數字通訊到互聯網到移動終端，再到雲。華為的戰略是，一直選擇在最重要的信息樞紐上重倉屯兵。

未來是智能時代，數據是智能時代的血液，是智能時代的黃金。而手機，是數據採集前端。華為重倉雲，也必然重倉手機。

在這樣的戰略背景之下，華為用什麼姿勢做手機。我説一個數字，你感受一下。

2016年，小米手機的開發人員大概是200人，不包括米聊等其他項目，就是直接圍繞手機開發的人。你猜一下，華為當時有多少人圍繞手機做開發？我告訴你，1.2萬人。2016年，華為投了1.2萬人圍繞手機做開發，將近100倍的差距，直接砸下來。這就是姿勢的差別。

華為不是找生態位，它入場做這件事的時候，就是奔着最後參加大決戰去的。

你想想，任正非從1987年走到今天，橫跨通訊與互聯網的幾個時代，交手的對手從阿爾卡特、朗訊、北電到CISCO、諾基亞，他一路和世界頂級企業過招，見過無數產業週期，他知道週期運作的規律是什麼。

一個產業的週期開始啓動，草莽湧現萬物並作，接着進入產業成熟，最後頂層整合。在世界範圍內，最後的產業整合階段，產業收官、頭部對決，這種大會戰，他參加過好幾次了。

那誰會在手機這一仗最後的會戰裏呢？有4家肯定在：ARM、安卓、蘋果、三星。這四家，每家都至少搶了一個制高點。

任正非從做手機這個決定開始就知道，他就要擁有對這4家推牌的實力。所以，華為入場就放1.2萬人，上來就奔着最後的大決戰。

我在2016年，知道了華為的這個部署，當時內心被深深地震撼了。同時，我也一直保密，沒有在外部提起過。

三年後的今天，因為中美貿易戰，華為的海思、鴻蒙浮出海面。

那今天華為手機上放了多少人？確切數字我不知道，但我知道餘承東的部門現在有6萬人。

假設如果不是美國政府出面，以一國之力去打擊一家公司，我真的難以想象，哪一家公司能按住華為。