王小滷張澤：耐得住寂寞、守得住初心，那些比流量採買更重要的事_風聞

這兩年，消費行業趨勢轉向的速度超出了很多人的預料，諸多複雜的結構性變化讓大家感到措手不及。很多過去被廣泛討論和使用的共識性打法戴上了“原罪”，在理性迴歸、長期主義一邊倒的聲音中，“營銷”一詞也開始被污名化。

我們相信“偉大不能被計劃”，但也沒有哪個成熟的品牌是在二極管式的思維裏成長起來的。如果説此前浪尖上的狂熱不夠理性，那麼今天我們身處谷底時對很多東西的排斥和“恐懼”亦復如是。

如何迴歸真正的“理性”，去重新思考品牌的長青之路，而不是用另一種偏激去面對未來？

在前不久由浪潮新消費舉辦的《長青之路•第三屆新浪潮品牌大會》上，我們採訪了與會嘉賓王小滷品牌中心總經理張澤，他以一個資深品牌人的視角深度分享了對於當下很多行業現象的反思，以及王小滷在“好產品”和“好品牌”之間如何做好平衡。

“耐得住寂寞、守得住初心，慢即是快。”在他看來，營銷並不是毒藥，反而是品牌基業長青的必要動作，但前提是要把它在不同階段起到的作用和定位理清楚，沉溺於即時反饋和立竿見影的效果才是飲鴆止渴。

作為萬億零食市場的新鋭品牌，王小滷保持了罕見的篤定和剋制。最開始的三年，在找到真正對的產品之前，王小滷沒有做任何營銷動作和投放。在虎皮鳳爪得到初步驗證之後，也始終堅持大單品策略。

希望他們的這份篤定，也能給大家帶來更多的理性和信心。

受訪 | 張澤

編輯 | 關聰

浪潮新消費：最近幾年經歷週期過後，很多品牌對“營銷”的態度變得很複雜，甚至有些不知所措。王小滷曾經表示過會用遠超內容成本的預算做傳播，作為一家非常注重品牌傳播的企業，當下我們如何看待營銷，以及圍繞營銷所產生的爭議？

**張澤：**這是個特別好的問題，這幾年很多品牌出於短期利益濫用營銷手段，使得消費者側的觀感和體驗特別不好，大家都開始反感這個詞，營銷甚至被污名化了。

但對於從業者來講，營銷又是品牌基業長青和生意發展的必要動作，所以這個問題首先還是要看企業所處的階段。

初創品牌的首要目標是活下去。那麼，營銷起到的關鍵作用是如何以較低的成本吸引更多流量和關注，最後轉化成銷售業績，這時候效果類的營銷投入和策劃會變得更重要一些。

等到品牌進入成熟期或者已經邁過生存階段之後，我覺得營銷肩負着打造品牌認知、樹立消費者好感度的重要使命。

當我們把營銷在不同階段起到的作用和定位理清楚之後，那它就是一個非常正常且值得堅持的企業經營行為和手段。

浪潮新消費：您剛剛提到第一階段需要更注重營銷帶來的直接效果，可能有的品牌就會陷進去，因為可以看見最直觀的反饋。怎麼才能利用流量的同時不被流量反噬？

**張澤：**這要看品牌的創始團隊或者一號位有沒有把品牌建設當作一件長期主義的事情來做。

即時反饋和立竿見影確實容易讓品牌沉溺在效果廣告上，但是我覺得如果你的初心是要讓品牌基業長青，而不是撈一筆快錢就走人。那其實你應該保持一個長期主義的心態。

短期追求效果無可厚非，但是追求效果的同時要明確品牌的特質和底線，不要讓消費者因為你的營銷動作而討厭你。

長期來看，這種沉溺無異於飲鴆止渴，所以我覺得堅持好品牌初心，知道自己該往哪個方向走，是讓營銷動作不變形的關鍵。

浪潮新消費：在效果和品牌兩個階段的轉換中，王小滷自己發生過哪些改變？

**張澤：**王小滷2019年推出了虎皮鳳爪這個大單品，一開始我們的營銷活動也是以活下去為目的，讓產品被更多人知道，所以當年產品推出後快速佈局了電商平台。

2019年我們抓住電商直播的紅利，讓更多消費者對我們產生認知。這個佈局的前提是產品本身足夠好才行，巨大的流量和關注是一把雙刃劍，如果產品不行，那可能以後就再也沒有機會了。

在打開知名度之後，王小滷迅速投入資源去建設品牌認知，如果我們不這麼做，依然還是收割流量的玩法，那消費者很快就會產生厭倦感或者疲憊感。

只有把品牌本身的特質打出來，讓消費者覺得你和我是站在一起的，你是懂我的，才有可能產生更長遠的關係。

所以我們才會在2020年年初的時候就開始研究各種各樣的品牌廣告投放路徑，這個過程也不是一味燒錢，前期小規模投放和測試，以點帶面地找到突破點。

最終在娛樂營銷領域，找到大劇投放這個更精準的場景，藉此實現和消費者的有效溝通。

因為這種營銷方式會讓消費者認為王小滷是一個特別有趣輕鬆的品牌，從動機上來説，消費者追劇的目的是為了獲得輕鬆感，這和吃零食的目的是一致的。

對我們而言，這種品牌營銷方式更有效率，也更有效果，用户先是因為影視劇知道我們，然後因為我們的投放策略和內容產生認可，到最後認同我們的品牌理念，產生交易。

浪潮新消費：作為一個資深的營銷人，這幾年的實踐給您帶來了哪些新的思考？

**張澤：**我最早是在外資企業，當時服務的都是比較成熟的品牌。所以那時候的品牌預算和營銷都是圍繞品牌聲量和樹立好感度展開的，不太會去看所謂的ROI和轉化率，工作的考核指標也都是曝光、互動、好感度和討論量這些。

當我後來轉型到中國本土的新消費領域，就發現如果你沒辦法做到品效合一，那可能很難能夠拿到資源。

其實我一開始是蠻排斥“品效合一”這個概念的，因為一個純粹的品牌人理所當然的會覺得我們就是應該去做聲量，然後擴大好感度。

但是現在，我的營銷動作會考慮能不能既做知名度，又能讓知名度直接或者間接地賦能到各個銷售渠道。

比如在抖音上做達人種草，這個過程在提升品牌知名度的同時，也能讓更多消費者對產品產生認可和興趣，從而產生關聯購買。

王小滷在做跨界營銷的時候，也會選擇很多國民IP。一是為了借用國民IP帶動我們的聲量，二是賦能線下資源。

**比如我們想進入一些線下的新渠道，就可以用更好的資源和線下進行整合談判。**我今天能夠給你帶來一個更有知名度的IP，做不一樣的陳列搭建，用這些有特色的陳列吸引更多線下消費者的注意力，從而產生轉化。

這其實就是探索品效合一的過程，當然這兩者也可以分開，純粹地做效果或者品牌。

品效合一不是偽命題，任何品牌的營銷目的都是為了提升品牌效率和效果，這個效率和效果其實也是“效”，它不一定單指金錢和GMV。

浪潮新消費：這幾年有不少新鋭品牌快速崛起又迅速衰敗，作為一個長期品牌，我們怎麼看待品牌快和慢之間的動態關係？

**張澤：**面對這樣一個紛繁複雜的世界，很多人可能會被眼前的利益和誘惑矇蔽，產生迷失感。但如果你想要做真真正正的生意，並且是能夠持續穩定做下去的生意，就一定要耐得住寂寞、守得住初心。

快消品，對於消費者來説是一個快速消費的過程。但是對於企業來講，任何一個品牌的建設都是慢的過程。很多投資方和媒體朋友會關注王小滷是不是在推新品，是不是在豐富自己的產品結構。

但其實我們一直用產品主義的心態保持非常穩健的動作，不急於推新品，任何新品上市之前都要經過內部和外部的多輪測試。

王小滷擁有一個2000多人的大測評團，成員都是我們忠實的消費者。我們會讓這些忠實用户給新品打分，只有當70%以上的用户願意為新品買單的時候，產品才會上市，然後在上市過程中不斷迭代，滿足沒有投票的那部分用户。

品牌建設是一個很燒錢的過程，我們過去幾年也有一些融資行為，但是我們在面對價值觀不太匹配的投資方時能夠抵制住誘惑，因為本身確實有一個比較好的生意結構和復購，能夠保持現金流的穩定。

當然我也理解其他品牌，他們可能需要資金的支持去打競爭戰，王小滷已經度過了那個時期。所以我們還是堅持自己的初心，做好產品，想讓消費者感受到：只要是王小滷出款的產品，哪一款都好吃。

迴歸初心，耐得住寂寞，慢即是快。

浪潮新消費：在這樣一個流量紅利消退的環境中，面對環境和週期變化，您覺得哪些做法開始變得不合時宜了？

**張澤：**舉一個例子，過去可能會因為某一個明星的帶貨能力很強，粉絲粘度和購買力很高。品牌就會選擇他當代言人，短期內獲得一個非常好的流量曝光或者銷量。

但是當這個明星不再給你代言，你就會迅速失去那些消費者，因為他們是為了明星買單，而非品牌和產品。

這種燒錢換流量的短期收割行為是我們始終不會做的，因為當錢和資源消失的時候，你不會有任何流量。

在流量越來越貴，甚至一些傳統電商平台流量開始逐漸見頂的情況下，如何用“好產品+好品牌”影響消費者，我覺得遠比流量採買重要。

浪潮新消費：我們在討論產品主義的時候往往會忽略一個前提，那就是對的產品其實比好的產品更重要，方向錯了可能後面做的都是無用功。作為一個2016年誕生的品牌，王小滷的過往歷史中踩過哪些方向性錯誤的坑？

**張澤：**我們的大單品虎皮鳳爪是2019年推出的，但王小滷是一家2016年成立的品牌，中間三年其實就是一個摸索的過程。

當時我們選擇的賽道是滷豬蹄，產品雖然很好，但並不能產生很好的復購，沒辦法讓企業長遠地發展下去。

在經歷了一段時間的銷售低谷之後，創始人和創始團隊重新進行了思考，如何做出一款既能滿足消費者需求，又有高復購，還能讓企業活下去的好產品？

那段時間整個團隊都在調整業務，不做任何營銷動作和投放。

滷豬蹄一開始其實銷量不錯，但它只能滿足品牌剛開始的小規模發展階段，產品當然是好的，但是滷豬蹄從心智上更偏向於正餐，不太像零食，復購頻次和流轉率都比較低，所以這個產品就不足以支撐我們成為一個大品牌。

那時候的王小滷毫不誇張地講已經到了生死邊緣，因為現金流和生意模式都出現了一定問題，現實逼着我們去思考原來的產品失敗在哪，該如何轉換賽道，轉換的方向又在哪？

**後來選擇切入零食這個大市場，是因為首先體量足夠大，而且消費者的選擇可能性也會更高。**在這個思路下我們結合自己的固有優勢，因為我們的創始人兼CEO王雄先生對於滷味有着豐厚的經驗，用“零食+滷味”的思路測試各種產品，比如牛肉乾、滷雞蛋。

最後發現雞爪是一個特別好的產品，它不僅能夠調動消費者各種感官體驗，你在吃的過程中需要掰、撕扯，嚼勁又特別足，而且雞爪不佔肚子，消費者沒有那麼大的負擔，味道好+體驗好+復購高，所以我們最後決定all in在這個產品上。

**決定產品之後，我們的營銷動作並沒有一開始就高舉高打，而是先在線上測試消費者感興趣的賣點和圖片，**比如個大、肉多、沒指甲、易脱骨……有的消費者還會被雞爪掰開之後裏面爆出來的那根筋激起食慾。

就這樣一步一步的測試，我們把優化後的關鍵詞組合和圖片素材在天貓上做投放，逐漸擴大聲量，同時接觸一些更精準、起量更快的渠道。

為了讓流量變成留量，我們在研發上持續跟進，滿足不同消費者的不同需求，擴大產品的覆蓋面。

**推出產品口味選擇更豐富，具有地域特色的產品，**不是簡單的辣和不辣，比如我們針對川渝地區的消費者做了一款火鍋味道的鳳爪產品，和市面上的產品形成差異化。

浪潮新消費：您剛剛提到了零食是一個大市場，也有一些零食品牌選擇用全品類的姿態進入市場，成為一個大而全的品牌，但是王小滷一直堅持大單品策略，這股篤定來源於哪裏呢？

**張澤：**一開始我們也迷茫過，是不是應該拓展更多產品線？嘗試更多品類？

但不論是國外的成熟企業，還是國內的頂級消費品品牌比如衞龍、恰恰，他們無一不是大單品起家的策略。

後來我們又去分析自己選擇的賽道是不是有足夠高的天花板，經過反覆調研和市場分析，確信虎皮鳳爪這個市場的體量是足夠大的。

國內的滷味三巨頭都是靠賣鴨脖起家，全國每年在鴨脖這個單品上的消費量大概是1000億，我們就覺得跟鴨脖很相似的雞爪有非常大的機會。

再加上我們剛進入虎皮鳳爪這個賽道的時候，其實沒有所謂的頭部企業和強大競爭對手，如果我們能把這個市場做起來，那天花板會非常大。

之所以不着急拓品類，主要是我們始終覺得王小滷還沒有在虎皮鳳爪這個賽道上做到人盡皆知。

品牌和渠道滲透率還有非常大的空間，為什麼不繼續堅持大單品策略呢？讓資源更聚焦，讓品牌定位和心智更清晰。

不過隨着我們的規模越來越大，消費羣體越來越多元化，從今年開始王小滷也在積極佈局新的產品線和品牌，讓好吃這件事出現在更多品類中。

浪潮新消費：很多品牌選擇大而全是因為擔心單個品類太細分，沒有延展性，在王小滷實際的經營中，我們是如何深耕品類、做精做深的？

**張澤：**我們經過廣泛的市場調研和研究，得出的結論是虎皮鳳爪至少有50億以上的規模，本身的發揮空間其實是很大的，比如我們現在的產品是一嗦脱骨，那能不能再進一步，做直接去骨的鳳爪？這類產品目前在電商渠道的點擊率和搜索率非常高，是一個很大的流量詞。

另外是現在的產品可能口味上還是偏辣一點，那我們是不是能針對南北方不同的飲食文化，針對不同人羣定製更多元的口味？比如季節性的、地域性的。

樂事在這方面做得非常好，薯片的大單品是原味，其次可能是番茄味，但是它每年都在推出新的東西，甚至一些奇奇怪怪的口味。這些新品有成功的也有不成功的，但不管怎麼樣，樂事始終在給消費者帶來新鮮感。

**所以我們在這個賽道上也應該不斷迭代和更新產品，而不是單純急於尋找第二、第三曲線。**我們的願景是成為一家國民滷味零食集團，從這個長遠發展來講，只靠一款產品肯定是不夠的，現在也在積極培育更多可能性。

種一棵樹最好是十年前，其次是現在。我們在大單品繼續上升的同時，開始謀劃和佈局新產品，一方面是未雨綢繆，另外確實是因為王小滷內部對於新品有着非常嚴苛的標準，整個週期需要很久。

新產品可能屬性上會和雞爪比較相似，而且更符合現在年輕消費者的趨勢，比如低脂、健康，還有足夠好吃，所以今年有嘗試豆製品+肉的方向，做了一款雞胸肉夾心的高蛋白豆堡，熱量低+沒負擔，內部還是很看好這款產品的市場機會的。

浪潮新消費：我們將會以什麼樣的姿態面對未來？

**張澤：**過去這幾年機會和弊端都有，一方面品牌增長和市場動作或多或少受到了環境影響，另外一方面消費者居家時間長了，對於零食這種能夠讓人感到快樂的產品需求也會變大。

**未來我們會在大單品策略下嘗試探索更多元的場景，滿足居家之外的需求，**比如露營、出遊、辦公室下午茶。在這些新的場景下，如何持續地和消費者溝通，吸引更多關注，這是我們未來很重要的命題。

其次是堅持聚焦，因為我們還是一家成長型公司，各種資源有限，所以要把有限的資源投入到更有信心的事情上，驗證可行性之後果斷跟進，更好地打造產品。