7-11創始人鈴木敏文：比業績更重要的，是工作方法_風聞

導言

鈴木敏文，就是7-Eleven的創始人。他有着50多年的零售經驗，帶領7-Eleven走到了零售的巔峯。他的很多創新之舉，現如今已成為商界的常識。今天，我們就來了解一下鈴木敏文對於商業、零售、人生的智慧。

01

一切從打破常識開始

20世紀60年代後期，大型超市迎來了繁榮期。在經歷了經濟的高速成長後，消費者的消費需求迅速高漲，賣方市場的時代正式來臨。

這期間伊藤洋華堂（日本零售企業，曾是7-Eleven的母公司）趁勢加快了開設新門店的速度。然而，這一舉動卻遭到了當地商店街的強烈反對。

1971年9月，38歲的我時任公司董事，以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。

雖然我方反覆強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻不予理睬，反駁説“這是痴人説夢”或者“不過是強勢方的片面之詞”等等。

對於這一現象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經營在於方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯繫。

如果能真正實現大型超市和小型商店的共存共榮，理應是一個絕佳的平衡狀態。

或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架，迸發出許多新奇的想法。

直白地説，我注意到中小零售店經營不善的緣由並不在於大型超市的崛起，而是經營方式已經落後於時代，被顧客所淘汰。

任何行業都是如此。人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利。但是，一旦沒有了競爭對手，事業往往會止步不前。

以零售行業為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制，無奈地進店消費。

久而久之，店鋪經營者將變得得過且過，產生麻痹懈怠的情緒，失去對產品和服務進行變革創新的動力。

另一方面，當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕鬆便捷的方法，但是輕鬆的背後即是停滯不前。

只有正視自身的弱點，努力做出改善，並不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。

02

比業績更重要的，是工作方法

我認為，早在大型超市興起之前，商業街中零售店的衰敗就已初露端倪，因為零售店出售的商品不能適應市場的需求與變化。只要解決這個問題，零售店是可以和大型超市共存共贏的。

面對約定俗成的常識和常規思維，換一種角度考慮問題，就可以把握問題的本質。

提出“果真如此嗎？”等質疑會讓你產生強烈的問題意識，而問題意識會派生出假設。日本經營達人們的判斷力來自“大膽假設”。

在提議出售便當和飯糰時，我堅持走高品質路線，並用“如果用精選食材製作出有別於自制飯糰的精品飯糰，就一定會贏得消費者的青睞”這一假設回擊了反對派的質疑與否定。

而比成績更重要的是員工們在工作時的思考方法，即工作方法。

獨立思考，才能把握機遇

在商家看來，把熱賣中的商品A變成其延長線上的A’就是創新，但是，在消費者看來，A和A’並無不同，把商品A換成A’被並不算是真正的創新，一定要把A變成B或C。

如果不能堅持革新，就不能滿足消費者的需求。

把A變成A’是一種“商家本位”的思維模式，即企業在商品的開發、生產、銷售等方面均以企業的考慮、技術為優先的經營策略。

其實創新比模仿更容易。

我不允許員工去別的公司做調研，因為人一旦看到別人的長處就會產生“見賢思齊”的心理，只要模仿一次，就無法擺脱別人的影響了。

真正的競爭力是在自我差別化的過程中產生的。

假設即構思

我們總是把“工作”和“作業”混為一談，這個不同之處就是“假設”的創建。由於我們在“構思”時並不能知道自己能否得出正確的答案，所以構思的過程被稱為“假設”。

創建假設就是構思一個讓消費者能夠產生共鳴的故事。

這是個讓消費者難以準確地説出“我想要的就是它”的時代，所以向“未來的顧客”發送“提示信息”是非常重要的。有針對性地下訂單就是向“未來的顧客”發出提示信息。

有人提倡“創建假設，開展工作”，但並沒有理解“創建假設”的真正含義：必須把“假設”理解成向“未來的顧客”發出的提示信息。

該方法不僅適用於流通業，也適用於商品研發或服務開發。

反饋與提高

如何推出一款熱銷產品？

“過去的需求”會化成銷售數據，“喜新厭舊”是消費者永恆的心理。所以，我們不要根據過去的市場需求瞄準射擊，要在不知道未來市場需求的情況下，根據創建的假設進行“盲射”。

讀數據，不僅要看銷售量，還要看銷售所花費的時間。

在這個物質過剩、商品滯銷的時代，不能僅憑銷售量來謀劃未來的經營戰略，必須要解讀隱藏在數字背後的消費者心理和購買動機。

根據前期信息創建假設並果斷出擊，核對結果，這樣才能瞭解未來的市場需求。

有價值的信息才有意義

我們該如何從每天接收到的不計其數的信息中，提取出有助於建立假設的前期信息？這是工作中的一大課題。

問題的關鍵在於，你能否評估出採集到的信息的價值。

在物質過剩、消費飽和的年代，商家要研究的不是經濟學而應該是心理學。在採集信息時，從自己的角度分析出信息的深層含義，並讓自己的一貫主張經過檢驗而變得更為可靠。

世上無難事

大多數人不願反省對自己不利的原因，喜歡找一些自欺欺人的理由來為自己開脱。

例如，7-ELEVEN在創立時，大家把零售業不景氣的原因歸結為“消費者更喜歡大型超市”等。

對大多數經營者來説，比起改進自己的思考方式和工作方法，他們更願意自欺欺人地相信“是大型超市搶走了我們的生意”。

而當你心裏想着“絕對不可能”和“我做不到”時，就給自己的能力設定了界限、範圍，並開始在這個範圍裏蒐羅各種“做不到的理由”，從而心安理得地坐以待斃。

所以我們要抵制商家本位思想，拒絕蒐羅理由。

03

我們要盯住“客户”，而不是競爭對手

盯住客户

在我們眼中，真正的競爭對手並不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客户需求”。

另外，如果負責制定公司經營路線的管理高層具備堅定信念，就會給公司員工的工作熱情帶來正面的影響。

特許經營的商業模式，需要加盟店和總部相輔相成，缺一不可。在加盟店獨立運營的同時，總部也必須做好後援工作，確保每家門店成功取得盈利。

事業開拓的過程中，比起運用出奇制勝的招式，更應優先以穩固企業的基礎為重。

因此，我從創業之初就非常重視與員工的直接溝通。

管理層的經營思路不僅應及時與總部員工分享，也要保證每個加盟店的店長與店員都能快速而正確地理解，這樣企業整體才能穩步向目標邁進。

比起“價廉”，“物美”更重要

執掌經營的過程中，我發現許多企業在主營業務之外還尋找着其他出路。當今時代瞬息萬變，這一做法本也無可厚非。

但是，如果將本職工作拋諸腦後，一味側重於開拓新事業，顯然對企業有弊無利。

7-Eleven是一家根據顧客的需求變化而不斷主動求變的企業。

以店內的備貨品種為例，根據我們的調查，最近老年人和職業女性想在附近購買生活必需品的需求正在上升，因此我們相應地增加了具有更長保質期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材種類。

或許有人覺得如果進一步充實備貨品種，就能打造更接近超市的賣場，但是7-Eleven並沒有必要成為超市，它的定位永遠都將是“便利店”。

產品種類及服務內容理應隨時代而變化，但我們順應時代創造並持續提供“價值”的根本理念，自創業初始未曾有過動搖。

我從不考慮以價格取勝。這40年間，7-Eleven推出了品目繁多的獨創產品，在研發產品之際，我也不曾提過降價的要求。

我反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。

雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡。

如此一來，事業只會是曇花一現，毫無成長性可言。

04

多數人反對的事業，往往能夠獲得成功

我認為“多數人反對的事業往往能夠獲得成功”。反之，如果一項事業誰都表示贊同，勢必會陷入全面的競爭狀態，最後通常以失敗或平庸收尾。

過去也有不少類似的例子。在大型超市正處於上升階段的20世紀60年代後期至70年代，保齡球運動曾經在日本掀起了一番熱潮。

當時日本的人均可支配收入大幅上升，全民大娛樂的時代背景下，保齡球順應潮流，發展得如日中天。

彼時，職業保齡球手們輪番在比賽中展現出的華麗姿態，讓這項夢幻般的運動成功俘獲了男女老少的心。

在這股熱潮下，大街上的保齡球館自然迎來了空前的盛況，許多同處於上升期的大型超市也紛紛在門店內增設了保齡球館，以購物之餘還能打保齡球娛樂的賣點吸引了大量眼球。

於是，伊藤洋華堂公司內部也出現越來越多提議參與保齡球事業的呼聲。大多數人認為其他同行蜂擁加入的現狀證明這是個一本萬利的項目。

雖然眾人高舉雙手贊成，我卻堅決地投出了反對票。因為在所有人看來都“能賺錢”“一定能行”的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。

保齡球事業只要有場地和設備就能即刻展開，幾乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。

此外，隨着競爭對手的急速膨脹，各個公司將挖空心思地尋求差異化，企圖出奇招奪人眼球。然而毫無實質內容的戰略並不能長久地吸引顧客。

更何況人的內心變化無常，一旦需求被過分滿足轉眼就會失去興趣，達到飽和狀態。

企業必須依靠自身的智慧建立可持續性發展的事業。如果企業沒有認識到這一點，人云亦云地設定經營方針的話，最終必將以失敗告終。

40年間，我每提出建立一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。

“開拓這項事業太過艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。

然而，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。

最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。

05

產品滯銷的原因只有一個

“因為經濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋”“因為步入了老齡化社會，所以產品沒有過去暢銷也是正常的”——無論哪個行業，當企業出現經營問題時，總會找出上述“宏觀”理由自我安慰。

作為集團管理人，我擔負着7-Eleven、伊藤洋華堂和崇光西武百貨等下屬企業的經營責任，縱觀當前的流通業界，超市和百貨商場的業績確實算不上太好。

在尋找造成業績不良的原因時，有人提到了類似於本章開頭的理由。但這個理由顯然並不成立。

如果存在經濟不景氣會導致企業業績下滑的法則，那麼就與7-Eleven業績的逆勢上揚自相矛盾。

造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即是現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

假設→執行→驗證

為了捕捉變化，我數年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調：工作上應該遵循“假設→執行→驗證”的步驟。

“假設”並不是憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣温、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。

最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。

然後再繼續下一輪的“假設→執行→驗證”步驟——“單品管理”即是日復一日地執行上述步驟。

近來在服務行業中，許多公司為了提高顧客的忠誠度，在分析備貨時流行使用結合積分卡的大數據解析法。

但是，無論出現多麼高科技的分析系統，如果只會單純地依靠電腦算出的數據，對備貨精確度並無太大助益。

“單品管理”的核心在於主動思考、建立假設，再以實際的經營數據驗證假設的流程。

要補充的一點是，在進行單品管理時，也必須關注其他關聯產品，這一應用能力非常重要。

假設在旅遊旺季，門店大量採購了可以隨時在户外食用的三明治和麪包。這時如果沒有同步增加顧客可能會搭配購買的咖啡等飲品的訂貨數量，那麼屆時飲料類產品將會很快斷貨。

如此只關注了主食的銷售動態，卻忽視與之有極大關聯的飲料，顯然會導致巨大的機會損失。

總之，必須時刻銘記“單品管理”是用來應對“消費者未來需求”的方法。

貼近顧客

世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關鍵在於是否能時刻保持發現問題的意識，制定出切中要點的初步假設。

為了實現這一步，我們必須努力磨鍊商業“嗅覺”，更敏鋭地感知世間的變化。

在7-Eleven將應有的經營姿態重新定位成“近距離的便利”後，為了實現便利店作為“生活基礎設施”的新角色，我們開始駛向新的航線。

在這一過程中，我要求員工堅決貫徹“貼近顧客”的指導方針。

在這之前，便利店主要依靠位於同一區域的常客維持經營。但是正如我經常提到的那樣，日本的經濟形勢依然十分嚴峻，在消費市場尚未復甦的情況下，我們決不能束手等待。

不論是從心理上還是空間上，我們都應該主動積極地貼近顧客，從“等待型經營”轉變為“進攻型經營”。

從心理上“貼近顧客”意為不能靜止地在店內等候客人光顧，而應該不斷推陳出新，以具有新鮮感、美味度及有益於生活的產品或服務設計促進買方的消費慾望。

只有讓人覺得新鮮和出人意料的產品才能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。

除了對品質的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產品的難度正變得越來越大。

**作者：**鈴木敏文，日本著名企業家，曾任日本7-Eleven、伊藤洋華堂等公司的董事長與CEO，也擔任日本中央大學理事長

**來源：**領導者養成筆記