庫迪漲價背後，現金流“卷”不動了？_風聞

庫迪咖啡“卷”不動了。

“現在打開運營大盤就是一片綠”；“價格漲了，沒見單價上來。可能都是以前的8.8 3.8（券）的顧客，沒有券的直接不來了”……

庫迪咖啡聯營商羣聊中，一些聯營商交流着近段時間各自的經營情況，原因無他，在經過一段時間的低價促銷後，庫迪開始漲價了。

有消息稱，7月起，庫迪劃線價格上調1-2元，8.8元的團購價漲到9.9元，熱門產品潘帕斯漲到14.9元，新用户贈送的券也調整到8.8元券。

提價之後，有聯營商吐槽，門店杯量下滑到日均170單，也有聯營商表示，抖音沒有8.8（券）之後，銷量有明顯下滑。

咖啡用户爭奪的大戰正值關鍵時刻，為何庫迪要冒着杯量下滑的風險提價？市面上有猜測，背後原因可能是缺錢了……

空穴來風未必無因。此前，就有餐飲博主爆料，庫迪要用銀行承兑匯票給供應商做結算。

傳言歸傳言，事實究竟如何，不得而知。不過持續的補貼大戰確實燒錢，有現金流壓力也在情理之中，我們不妨大膽假設，小心求證。

漲價之後，咖啡“價格戰”庫迪勝算幾何？

最近一份流出的疑似庫迪7月份工作會議表明，庫迪下半年工作重點，除了發展簽約門店數量，穩定經營現金流，以及聯名營銷之外，有兩個重要信息：

劃線價格和抖音團購價格提升；

門店經營現金流為正比例為運營體系的主要考核指標。

如果這份工作會議內容屬實，那麼“提價”就實錘了，而門店開始考核正向現金流，説明鉅額的補貼投入，確實帶來了現金流壓力。

事實上，4月份，庫迪曾經有過一次提價，當時客服表示，“從4月1日起，部分城市產品價格確實會上調”。

商業上來看，提價不是問題。問題在於，當前的庫迪咖啡，用户的品牌消費習慣還沒培養完成，此時提價，並非一個好的時機。

當年瑞幸燒錢補貼時間夠長，加上創新品類，打造出爆款，用户心智基礎牢固，所以後續提價之後，實際上的客單流失並不大。作為一個新品牌，庫迪的用户心智基礎還比較弱，降價直接帶來的負面影響就是單量下滑。

有聯營商吐槽。以前的8.8 、9.9的顧客，沒有券的直接不來了，説明用户復購不夠，甚至有流失。據部分聯營商的經營數據顯示，漲價後，日單量已經下滑到了200單以下。

單量下滑的影響是實實在在的，一個直接影響就是動搖聯營商的信心。

聯營商擔心的是補貼時間太短，用户還沒有形成強復購的習慣，單量規模下滑不可逆。最後的結果就是，雖然價格漲了，但門店客單價並沒有漲，門店既沒有留住老客，又沒拓來新客，就很難實現經營性盈利。

簡而言之，如果接下來的補貼力度不夠，“價格戰”不夠持久，那麼用户留存怎麼辦？，再加上品牌粘性不夠，接下來持續增長可能會是一個很大的問題。

庫迪什麼時候能打持久戰？

答案在於提價，價格提上去之後，有了足夠的現金儲備，自然就有了補貼的底氣。

對於當下庫迪來説，要把平均單杯提上去不難，但能不能走量，甚至能不能保持現有不到200的杯量，都是個疑問。

由此來看，不合時宜地提價可能是不得已而為之，跑量壓力這麼大，依然堅持提價，也可能説明現金流遇到了一些情況。所以庫迪才會要求門店要有正向現金流，因為繼續打高強度的價格戰，可能會撐不住。

現有的補貼力度下，要求門店正向現金流其實不太現實，但保持現有的投入，庫迪的現金流壓力也會很大。

我們來粗略算一筆賬，如果一個門店按照平均每日300杯的單量來計算，10元的平均客單價下，原材料成本按6.5元計算，每個月支出成本就要達到5.8萬元，月毛利大約在3萬元，如果算上人工成本和房租成本，加上水電和其他費用，門店其實很難盈利。

再看庫迪方面，由於前期的減免服務費的政策，經營現金流來源只有向門店銷售材料費用賺差價，我們按照18%的高淨利率來計算，那麼，庫迪能夠從門店獲得1萬元左右的現金。

據悉，目前庫迪開業門店數量有4000家，也就是説如果平均每個門店的日銷300杯，庫迪就會有4000萬元的現金流。而根據流出的工作會議文檔顯示，僅六月一個月，1元活動的補貼費用就有一個億。

當然，以上數據純屬推測，真實的經營數據各個門店也會有差異。不過，一個基本的商業邏輯是：無論是“一元咖啡”還是八塊八的咖啡，都只是階段性的補貼投入，不可能持續下去，而前期大規模投入階段，也都會有現金流的壓力。

那麼，經營之外，庫迪能不能從其他途徑獲得現金流？

目前，庫迪沒有公佈融資的情況，但以目前的外部環境來看，庫迪要獲得融資並不容易。事實上，在經歷曾經的“財務造假”之後，陸正耀、錢治亞接下來能不能融到錢，很難説。

天眼查顯示，3月份陸正耀新增被執行標的金額10.8億，執行總金額35億，未履行總金額34.8億。3月9日，陸正耀，新增一條被執行人信息，執行標的10.84億元。

如今陸正耀身背鉅額債務，即便庫迪擴張速度不慢，恐怕也很難再獲市場青睞。

此外，庫迪緊貼瑞幸開店的策略，也使其在戰略上陷入了極大的被動。只要瑞幸促銷活動不結束，庫迪單方面提價無異於“慢性自殺”。與勢頭正盛、資金充沛的瑞幸拼血條，顯然沒有幾個機構願意冒這樣的巨大風險。

實際上，庫迪的聯營商門檻相對較低，不像瑞幸都是一些大的聯營商，具備較強的資金實力，如果到今年四季度，仍然看不到賺錢的希望，那麼聯營商們很可能會選擇止損，庫迪迅速形成的規模也很可能面臨快速崩塌的風險。

重講咖啡“故事”，重資產規模化的成功能否複製？

陸正耀、錢治亞時代瑞幸，核心的打法是低價搶佔用户，重資產規模化，快速覆蓋市場，這是神州系頗為擅長的打法。如今的庫迪，本質上還是這一套打法。

這個打法有兩個核心的問題：

第一：低價意味着低利潤，品牌擴張期是不錯的打法，但是一旦價格回調必然會導致客户流失。

解決這個問題的關鍵，在於控制用户流失率。要麼靠品牌，要麼靠服務，要麼靠品質，低價之外，總得拿出來點實實在在的東西讓用户願意花錢。

星巴克拿出來的是調性、空間，瑞幸拿出來的東西是不錯的品牌和不錯的口感。庫迪需要回答的問題是，低價之後，能給出一個什麼理由讓用户心甘情願的掏錢？

第二：重資產擴張帶來的成本問題怎麼解決？

重資產擴張有個很致命的問題，就是成本失控。

後來財務造假的事情説明，陸正耀、錢治亞顯然沒能處理好成本的問題，選擇掩耳盜鈴。真正解決這個問題的，是現在的瑞幸管理層。

現在庫迪也同樣面臨類似的問題，但庫迪的應對策略，值得深究。

從開店的策略上，庫迪一開始就比瑞幸“更下沉”。

比如，在人氣不高的產業園內，臨街藥房內部，都有庫迪的門店。好處在於降低了開店成本，夠下沉，但可能忽略了坪效和品牌調性。

這本質上是一個規模化與成本平衡的問題。

按照原來的打法，庫迪需要快速開店，形成規模，有了之前瑞幸成本失控的經驗，現在的庫迪反倒有些盲目追求擴張速度，而忽略了經營效能。

這可能也是為什麼一些聯營商發現，要賺錢其實並不容易，甚至有聯營商吐槽，開業三個月虧了好幾萬。

客觀來看，經營效能不足，也可能是個別門店的經營問題，跟門店選址、客流量、用户羣體匹配等等因素有關，如果店面經營效益不及預期，或者杯量起不來，最終的結果就是坪效很差，持續經營可能就會有問題。

咖啡門店的選址其實很有講究，並不是一味的低成本就行，檔口式的開店，看起來覆蓋率很高，但實際的杯量有多少其實很難説。

咖啡畢竟不是肉夾饃。

“快咖啡”中，比瑞幸更“下沉”的路子，究竟能不能跑得通？還是個未知數。

事實上，在年輕人的消費觀中，咖啡不僅是飲品，咖啡館也意味着一種商務、休閒空間，還是需要一定的線下場景支撐。另外，有日常喝咖啡習慣的人羣，畢竟還是少數，而且這部分人羣更在意咖啡的口感。

也就是説，通過門店“下沉”低成本覆蓋用户貌似可行，但長期來看，可能缺乏持續增長的邏輯。當然，快速開店，試錯後再快速調整也是一種打法，但是其中的試錯成本，可能還是需要聯營商來承擔。

從行業競爭的角度來看，之所以不顧經營效能也要擴張，是因為作為一個新品牌，庫迪仍然是缺核心競爭力的。

一部分用户對庫迪的認知只是低價，但低價不是核心競爭力，持續低價才是。所以，關鍵還是還是在於是否有足夠的彈藥支撐，能夠持續擴張下去。

咖啡行業也好、網約車行業也罷，“價格戰”不可持續已經被不同的行業驗證。

“價格戰”的本質不是良性競爭，而是成本失控的惡性循環，既然大家都知道不可持續，但為什麼還是要打價格戰？

其中的精髓在於用補貼換市場，在時間換空間的過程中，形成品牌複利。

滴滴的品牌複利是用户習慣，美團的品牌複利是流量生態，拼多多的品牌複利是百億補貼的低價。

庫迪的問題在於，擴張用補貼換來了銷量，但還沒有走到換來市場的階段，因為還沒能形成穩定的品牌複利。

低價面前，用户是沒有忠誠度的，因此能夠形成複利的，到頭來還是**品牌、品質、服務。**而要積累起來這些，需要持續不斷的經營和大量投入。

對於新品牌來説，核心其實就是一個字：錢。

無論是網約車還是外賣，高補貼投入下現金流吃緊，盈利週期不斷被拉長之後，如何用足夠的彈藥，持續擴張並且留住用户，才是最終決勝的關鍵。

咖啡賽道莫不是如此。

結語：

一元錢的庫迪誘惑難擋，9塊9的瑞幸也性感迷人。

究竟用户更鐘愛誰，市場終究會給出答案。當下，一二級市場的錢袋在收緊，借規模講資本故事的時代成為了過去，接下來庫迪如何打開局面，我們且行且看。