丁建生的這40條商業思考，解釋了萬華化學為什麼被譽為“化工界華為”_風聞

**導語：**本文梳理了丁建生的40條商業思考，這在一定程度上解釋了他是如何帶領萬華化學從一家小廠發展成為全球性化工巨頭的。

田姍姍 | 作者 礪石商業評論 | 出品

中國改革開放已經 45 年的時間，在這過程中湧現了一批“英雄企業“，他們在被海外巨頭壟斷國內市場的情況下，幾乎依靠一己之力實現了國產化的替代，打破“受制於人”的產業格局。

在化工行業，就有這樣一家優秀的中國企業。它打破海外巨頭壟斷，從一家瀕臨破產的國營小廠發展成為為全球化工巨頭，被稱為“化工界的華為”。它就是位於煙台的萬華化學集團。

1

小廠突破技術壟斷，逆襲成“化工界華為”

萬華化學憑藉一家企業的能力，讓我國成功打破了西方長達40多年的技術封鎖，成為繼德國、美國、日本之後第4個擁有大規模MDI製造技術的國家。

MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）是生產聚氨酯（PU）的最重要原材料，被稱為“第五種塑料”。

聚氨酯（PU）是一種高分子材料，因其卓越的性能而被廣泛應用於輕工、化工、電子、紡織、醫療、建築、建材、汽車、國防、航天、航空等國民經濟眾多領域，是現代工業不可或缺的、發展最快、應用最廣的化工材料。聚氨酯下游重要產品之一氨綸，因不易變形的特性，更是運動服、休閒服、內衣、襪子等的面料成分，其需求保持高速增長。除了衣帽鞋襪、各類電器，甚至手機殼、智能手錶，以及牙套、口罩、防護服、避孕套中，都有聚氨酯的身影。

作為生產聚氨酯最重要的原材料，MDI的重要性可想而知。可以説，現在每個家庭的日常生活都離不開MDI元素。

因為MDI對生產技術及生產設備要求高，再加上歐美國家對第三世界國家實施技術封鎖，因此行業集中度高，市場長期處於寡頭壟斷的局面。目前，全球僅有8家化工企業擁有MDI自主知識產權和獨立生產製造能力；全球只有5家企業的MDI產能超過100萬噸：萬華化學、科思創、巴斯夫、陶氏和亨斯邁。這5家化工企業的MDI產能佔了全球90%以上的市場份額。

其中，萬華化學是起步最晚、技術基礎最差的。

它創建於1978年，當時還是“煙台合成革廠”，隸屬於輕工部，創建之初就肩負着“讓每一箇中國人都能穿得起皮鞋”的時代使命。當時，時任國務院副總理李先念在一份關於引進合成革的項目文件上批示，“應當作為重點建設項目，大夥穿鞋問題就指望它了”“望快點談成為好”。負責該引進項目的煙台合成革廠從日本引進了3套二手的合成革設備，其中還包含與之配套的年產1萬噸的MDI設備。

其實，這套設備是1960年代的落後技術，日本還在轉讓合同中做了苛刻的約束：只能轉讓生產許可證，10年之內不得在國際市場銷售產品。即便如此，在技術被封鎖的情況下，當時的中國只能花高價買到這樣的生產設備，耗資4.6億元，佔當時國家財政收入的千分之四。可見，當時中國化工行業的基礎之薄弱。

後來，**萬華化學“後來者居上”，自2016年起一直是全球最大的MDI生產商。**2022年，全球MDI總產能約990萬噸/年，其中萬華化學年產能達到305萬噸，佔全球產能的31%，居全球之首。

可以説，萬華化學憑藉一企之力，讓中國從一個尚不能讓自己國民穿得起皮鞋的國家，連續多年成為全球最大的MDI產能國。目前，萬華化學也是國內唯一一家同時擁有MDI、TDI、ADI全系列異氰酸酯製造技術自主知識產權的企業。

老一輩化工專家、中國科學院院士陳冠榮曾這樣評價萬華化學的可貴之處，“像萬華化學這樣通過引進消化吸收和自主創新，打破了國外封鎖取得自主知識產權的企業，可謂鳳毛麟角。”

如今，萬華化學已經發展為全球化運營的化工巨頭，業務涵蓋聚氨酯、石化、精細化學品、新興材料等4個產業集羣，其中石化業務的營收早已超過起家的聚氨酯業務。

2021年，萬華化學的石化業務實現營收614億元，同比大增132.46%；聚氨酯業務實現銷售收入605億元，同比上升73%；精細化學品及新材料系列收入為155億元，營收增幅達94%。其中，石化業務收入佔比達到42.2%，首次超過聚氨酯業務。

2022年，萬華化學的石化業務板塊營業收入696.35億元，同比增加13.40%；聚氨酯業務營業收入628.96億元，同比增加3.97%；精細化學品及新材料系列收入為201.24億元，同比增加30.14%。其中，石化業務收入佔比達到42.05%，再次超過聚氨酯業務。

萬華化學是如何從一個瀕臨破產的合成革廠逆襲成為全球化工巨頭的？這離不開領導並推動這一變化的萬華化學的第三代領導者——丁建生。

2

第三代領導者丁建生

1954年，丁建生出生於山東青島，祖上世代經商，小時候生活無憂無慮。但無奈時代變幻無常，外祖父被打倒為“資本家”，母親被劃為“地主成分”，5歲的丁建生跟着母親下放到農村，一待就是十幾年。他童年不是很愉快，特殊的家庭背景讓他學會了必須直面命運的變化無常。他説，“我站在田壟裏，時常想着一輩子可能就這樣了”。

1978年，改革開放第一年，24歲的丁建生抓住高考恢復機會，順利地考取了青島化工學院。1982年畢業後被分配到了煙台合成革總廠。丁建生先後擔任技術員、工程師、組長，4年後被提拔為MDI分廠總工程師。

當時，煙台合成革廠引進的MDI生產裝置已經基本上半停工“罷工”了。前3年還能每年勉強生產四、五千噸，到第4年經常出現故障，還會發生爆炸，第6年徹底成了“包袱”。這本就是日本淘汰的落後技術，加上零部件維護不及時，運轉非常不穩定，“一年裏有一大半時間在檢修”，因此生產出來的MDI質量差、成本高，無法在國內市場上與日本貨競爭，煙台合成革廠一度陷入倒閉的邊緣。

當時國家批准了引進4套更新的MDI技術，但因為歐美的技術封鎖而“入門不得”。最後，中國再次向日方求助，得到的回覆是：“新技術不行，只能轉讓舊技術，最多隻能擴產到1.2萬噸”，並且還附加天價的技術轉讓費。

當時國內MDI市場需求旺盛，自己的工廠卻因為沒有技術而瀕臨破產。萬華化學很不甘心，想“以市場換技術”，並主動接觸跨國公司談合作，嘗試技術引進。

1988年前後，跨國公司巴斯夫伸出了“橄欖枝”，外國專家表示：“我要看看你們的核心反應釜，給你們技術指導……”。為了促成合作，萬華化學還特意將正在生產的設備提前兩天停下來，清理乾淨。終於把外國專家等來了。可對方看了一圈，摸清了萬華化學的技術路線，隻字未提合作的事情。

兩年後，巴斯夫又提出要中國市場調研報告，再談合作。作為分廠總工程師的丁建生花了半年多時間，跑遍大江南北，從黑龍江考察到海南島，把市場調研報告交給了對方，最後等來的卻是，巴斯夫宣佈幾年後要在中國建廠的消息。當時巴斯夫駐中國公司總經理直言不諱地告訴丁建生，如果賣出MDI技術，公司很快就會像落山的太陽一樣。

丁建生這次徹底明白了，“真正有市場發展潛力的技術是換不來的”。

他決定做難而正確的事情，突破困境。

那麼，在技術被封鎖、只有落後的生產設備的情況下，丁建生是如何領導萬華化學逆襲成為全球化工巨頭的？

從1993年擔任總廠的科技組組長開始，到2016年卸任董事長，丁建生在萬華化學做了二十多年的領導者。這期間，他帶領萬華化學邁進了三個關鍵台階。

3

三個關鍵，靠自主研發技術成為全球巨頭

(1)要想不被人掐脖子，就必須研發出具有自主知識產權的MDI技術

1993年，時任分廠總工程師的丁建生給總廠打了一個報告，提出自主研發MDI技術的設想。他對總廠領導説，“要想不被人掐脖子，就必須研發出具有自主知識產權的MDI技術！”

很快，報告得到了“同意”的批覆。丁建生成為科技組的組長。但消息一傳出，卻遭到了內部人士的嘲笑和反對。“中國人開發MDI，開玩笑，是不可能成功的”，甚至總廠的研究院也一致反對，認為這是丁建生頭腦發熱的行為。

丁建生卻認為，“如果想都不敢想，那你永遠不會成功。”

當時工廠裏沒有人才，也沒有人才願意來煙台合成革廠。他就瞄準剛畢業的大學生和研究生，想盡辦法引進人才。他建議廠裏採取定向培養方式引進人才，“每年給大學3萬塊錢培養一個”。

1995年，萬華化學找到了第一個碩士。1996年，丁建生終於建立起了一支10人的科研小組。

他帶團隊首先研究生產設備。他把原有的生產設備拆開研究，半年時間就對幾十萬個零部件瞭如指掌。當時我國的機械製造水平並不差，上海、長沙等地的重工設備廠家完全可以自己造出模具。

難點在於，工藝流程和其中的化學反應，這需要大量的實驗和計算。

化工出身的丁建生首先想到了計算機。當時我國銀河系列巨型計算機每秒運行速度已經突破1億次。之後，他在國防科大、中科院計算機所等多家單位的支持下，成功開發出MDI工藝流程計算機模擬、核心化學反應計算機數學模型，並一舉搞出國內首套製造工藝技術軟件包。該軟件包，讓此前已經接近報廢的那1萬噸MDI裝置成功復活。之後2年，丁建生一鼓作氣，相繼突破縮合反應、光氣化反應和分離精製3大核心技術。

1996年3月8日，1.5萬噸MDI設備試產一次成功。萬華化學掌握了完整的MDI生產技術。這標誌着我國成功打破了西方長達40多年的技術封鎖，成為繼德國、美國、日本之後，第4個擁有MDI自主知識產權的國家。

與此同時，國有企業改革正在進行。1993年開始，全國的國有企業逐步推進勞動、人事、分配製度改革。

萬華化學邁出從“計劃”到“市場”的步伐。1995年，“煙台合成革總廠”改制成“煙台萬華合成革集團有限公司”，成為山東省首家、全國第8家建立現代企業制度的國有企業。為了把資源和精力集中在主營的MDI業務上，萬華化學的32個子公司只保留主業MDI，其餘全部剝離。

1998年12月20日，“煙台萬華合成革集團有限公司”進行股份制改革，煙台萬華聚氨酯股份有限公司正式成立，丁建生出任總經理。

正式成為領導者之後，丁建生開始想辦法擴大產能、搶佔市場。

對於一家技術性公司來説，技術人才是公司最寶貴的資源。離開人才，一切創新活動都無從談起。

為此，丁建生“不拘一格降人才”。當時他自己只有兩萬多的年收入，住的是70平米單元房。為了吸引人才，他可以給加入萬華化學的博士開出10萬年薪，並提供150平米的海景房。為了激勵人才積極創新，他還承諾跟人才分利潤。只要研發出新產品並形成利潤，公司拿出20%-30%的利潤作為獎金。一次，有個帶隊工程師一次就分到了21萬獎金，而當時全公司的工資不過才200萬元。

在丁建生的領導下，到2001年，萬華化學的MDI產能也由1.5萬噸擴至8萬噸，產品質量達到了跨國公司水平，銷售收入突破5億人民幣。2001年1月5日，煙台萬華登陸上海證券交易所，成為山東省第一家先改制後上市的公司。

至此，萬華化學經過了踉踉蹌蹌的創業階段，站穩了腳跟。這一切，都是基於萬華化學有了自主研發的MDI技術，改變了被人掐脖子的局面。

之後，萬華化學進入了發展的快車道。

(2)大膽擴產能，與巨頭“逐鹿”中國市場

2001年，中國加入WTO，國際巨頭紛紛湧進中國市場。丁建生預感，狼來了。

2000年美國經歷了科技泡沫破滅，股市大跌，2001年的911恐怖襲擊使歐美經濟雪上加霜，全球MDI出現產能過剩。這時，國際巨頭把目光紛紛瞄準正在快速增長的中國市場。

當時，萬華化學的量產規模尚不足5000噸，而6大國際巨頭短短半年就湧進來10萬噸，開始傾銷，價格比正常售價每噸要便宜700美元，“傾銷幅度超過50%”。

剛站穩腳跟的萬華化學是無法面對短時間如此大規模傾銷的，如果無法阻止，很快就會被“淹沒”。

此時國內的汽車玻璃行業正在被美國和加拿大控訴“傾銷”，福耀玻璃為代表的汽車玻璃企業紛紛拿起反傾銷法案與美國商務部、加拿大商務部“對薄公堂”，維護自己的合法權益。

丁建生提出，“必須用西方人的遊戲規則打敗西方人！”他果斷向國家經貿委申請反傾銷立案，這是我國加入WTO之後化工行業第一起反傾銷案。

在申請反傾銷立案的同時，丁建生一方面對原有的生產裝置進行改造，確保穩產高產，另一方面想辦法迅速提高產能，在寧波建設了年產16萬噸的MDI項目，“產量一上來，價格一攤薄，就有了打價格戰的底氣”。

2002年底，萬華化學的產能擴至10萬噸，同時開發出了年產16萬噸的MPI製造技術，標誌着萬華化學具備了建設規模MDI裝置的能力，在跨國公司的“傾銷戰”下，“殺”出了重圍。

2003年底，做好了產能準備的萬華化學主動撤訴，開始與國際巨頭在國內市場正面交鋒。巴斯夫、拜耳等巨頭一看傾銷策略失效，改變策略，紛紛決定在國內建廠，進一步擴大產能。

道高一尺魔高一丈。此時，丁建生才意識到，即使在國內市場能扛得住價格戰，面對全球化運營的巴斯夫、拜耳等巨頭，安居於國內市場的萬華化學依然會處於劣勢。歐美巨頭在國內市場是降維打擊，蜷縮在國內市場的萬華化學只能做到防守，得到的最理想的結果也不過是“拼盡全力暫時打個平手”。

丁建生決定“兩條腿走路”。一方面，繼續做好技術創新，提高產能，擴大國內市場份額。另一方面要大膽“走出去”，立足中國，走向全球。

(3)學習巴斯夫，從“萬華中國”到“萬華全球”

2004年後，丁建生明確提出了“國際化戰略”：先市場，後製造；自主培育渠道，不依靠中間商；主打自主品牌。

在國際化過程中，一方面，萬華化學先通過出口產品，打開海外市場。

值得注意的是，為了在海外市場打響自主品牌，丁建生沒有采取低價走量的策略。萬華化學的產品質量好，幾項指標在行業內都是最高的，所以丁建生堅持不打價格戰、不賣低價，有時候價格甚至比競爭對手的產品更高。2008年，萬華化學的產品已經出口50多個國家和地區。

另一方面，丁建生學習全球化工巨頭巴斯夫的國際擴張戰略，尤其是它的併購戰略，在經濟危機的時候怎麼併購，從中學到了兩點：

•在戰略規劃上，不要因為經濟週期的忽冷忽熱而改變，要堅定不移地執行它。

•抓住經濟週期的波峯波谷，波谷期很好的資產會貶值，你就能收購一些東西。

2008年金融危機爆發，2010年歐債危機爆發，全球經濟不景氣，MDI全球市場需求也受到影響。丁建生學習巴斯夫的擴張戰略，抓住這次機遇，加快了國際化佈局。

一方面，丁建生堅定不移地在國內投資擴產，並持續投入技術創新。

2010年，他大膽投資205億元建設煙台的萬華工業園，其中MDI一體化項目投資132億元。建成後，萬華化學的MDI產能達到140萬噸，將穩居全球前三強。

2011年，萬華化學第五代MDI技術開發成功，掌握了世界上單套規模最大為40萬噸/年的MDI成套技術，比同類技術節能30%以上。

另一方面，尋找機會收購國際巨頭，擴大海外市場和規模。

2008年金融危機期間，全球第八大聚氨酯企業、中東歐最大的MDI生產商寶思德公司（BorsodChem）持續虧損，出現資金鍊條斷裂的情況，公司岌岌可危。寶思德公司實際是個集團，總部在匈牙利，捷克和波蘭有配套生產原料的工廠，其中，捷克工廠是中東歐地區唯一生產MDI的工廠。

丁建生抓住了這次機會，一舉打入歐洲地區。

2011年1月31日，萬華化學斥資12.6億歐元併購寶思德公司36%的股權；一年後，萬華化學又投資了3億多歐元，總共投資16億歐元，股權比例也從36%大幅提高到96%。萬華化學成為該公司實際控制人。這也是當年吉利收購沃爾沃之外，中國企業在歐洲最大的一筆投資。自此，萬華化學在海外有了自己的生產基地。

2011年底，萬華化學的MDI產能進入全球前三，邁入全球MDI巨頭之列。

通過收購國際公司、擴大規模和市場只是第一步，如果企業融合做不好，萬華化學就不算是一個全球化運營的公司。

2013年，丁建生提出從“萬華中國”向“萬華全球”轉變，轉向全球化運營。

之後，萬華化學通過輸出技術、管理來完成企業文化的融合，對寶思德公司進行了全面的整合，扭虧為盈，贏得了當地人民的尊重。

首先，丁建生將中國的技術跟捷克工廠的技術有效地融合在一起，互相取長補短，但主要技術還是中國的。2016年，他在媒體採訪中提到，“我們進去的時候，它的MDI產量不到10萬噸，目前我們已經達到了25萬噸，翻一番還多。”

產品質量提高，消耗降低，產能提高，盈利能力也隨之提高。在被收購之前，寶思德的捷克工廠每年虧損1.3到1.5億歐元。萬華化學接手後，捷克工廠虧損額每年減少4000萬歐元，到2015年實現了税後盈利5000萬歐元。

其次，丁建生花了很大力氣來融合企業文化。**他認為，中外文化的融合，也是中國企業能夠順利在海外立足的關鍵，**所以一定要對中外文化、歷史、人文有清楚的瞭解，尊重當地文化，當地員工才能認同中國的企業。

在收購寶思德公司後的第一次員工大會上，丁建生特意引用匈牙利著名詩人裴多菲的名句，“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋”作為開頭，還列舉出了17個獲得諾貝爾獎的匈牙利人，引發現場五、六百名匈牙利員工和網絡在線收看演講的2000多名員工的歡呼，掌聲多達20次。

成功併購和整合寶思德公司，大大提高了萬華化學的全球化運營能力，標誌着萬華化學真正成為了一個全球化運營的跨國公司。

憑藉技術創新與規模優勢，萬華化學的MDI產能猛增，收入猛增。從2011年到2016年，萬華化學連續6年銷售收入增長超過50%，一躍成為全球最具競爭力的MDI製造商，MDI產能和全球市場佔有率都是世界第一。

2016年10月，丁建生卸任萬華化學的董事長。

在他的領導下，萬華化學從一個曾經瀕臨倒閉、沒有自己核心技術的合成革廠，逆襲成為全球最大的MDI生產商，市值高達1600多億人民幣，並跟巴斯夫、拜耳等國際化工巨頭在全球市場展開競爭。

之後，萬華化學並沒有停止發展的腳步。2018年，萬華化學開始發展石化、新材料等產業，完善產業鏈，對標國際化工巨頭巴斯夫。

2023年，萬華化學已經成為全球化運營的化工巨頭，其MDI總產能依然是世界第一，是全球最具綜合競爭力的MDI製造商；還是全球產業鏈最完整的ADI製造商，也是世界第二大TPU製造商、歐洲第三大TDI製造商。

本文梳理了丁建生的40條商業思考，分成4個部分：創業維艱、戰略決策、經營管理與國際化，可以幫助讀者更全面、直接地瞭解這位英雄企業家的商業智慧。

一

創業維艱

1.1982年，我從青島化工學院畢業後被分配到化工部外事局。聽説這裏大量招人，我就過來了。

2.如果想都不敢想瞄準國際最領先的，那你永遠不會成功。

3.真正有市場發展潛力的技術是換不來的。

4.要想不被人掐脖子，就必須研發出具有自主知識產權的MDI（二苯甲烷二異氰酸酯）裝置。

5.必須用西方人的遊戲規則打敗西方人！（2001年，國際巨頭開始向中國市場大量傾銷MDI，2001年半年間就湧進10萬噸。2002年8月，萬華化學向國家經貿委提出反傾銷申請，成為我國入世後化工行業第一起反傾銷案。）

6.剛進廠那會兒，投產後考核運轉，我兩三個禮拜就不回宿舍了，吃住在廠子。冷了，破棉襖一穿，困了，辦公桌上用幾本書一墊，睡一會兒。就這樣，我帶的那個班，工序雖然最複雜，但技術鑽得最透。

7.做企業很辛苦，要想把企業搞好，必須有所付出。

8.**首先要感恩中國的經濟快速發展。**如果生在西歐和美國，四大家族控制得死死的，它們各佔20%市場份額，不會有我們崛起的機遇。如果生在馬來西亞或者泰國，整個市場空間最大也就三四萬噸，容納不下60萬噸的企業，所以不可能擁有一體化程度最高、世界規模最大的生產基地。正是因為中國的經濟快速發展，給萬華帶來了這種趕超的市場機遇。（2010年接受採訪，談及為什麼萬華化學可以在由全球幾大巨頭壟斷的MDI行業裏崛起。）

9.對家庭欠債太多，我承認。比如説對子女的教育，我從來沒有去接過孩子，這麼多年，我每天都工作十多個小時，幾乎沒有禮拜六、禮拜天，因此，我也從來沒有幫孩子開過一次家長會，這個做法不一定對。

10.對方拿着筆，就在擺弄。你談的內容，他根本沒往腦子裏去。另外，“再嚐嚐我們這裏的cookie，嚐嚐我們的三明治”，就把我們打發走了。（2009年，丁建生想要收購全球八大聚氨酯企業之一的匈牙利博蘇化學公司時，興沖沖跑到匈牙利，只等到了博蘇化學公司大股東15分鐘的見面時間。）

二

戰略決策

11.產量一上來，價格一攤薄，就有了打價格戰的底氣。（2000年，科技泡沫破裂後，MDI出現全球過剩。國際巨頭紛紛降價向中國傾銷MDI，價格比正常售價每噸要便宜700美元，傾銷幅度超過50%。2001年到2003年，萬華化學加緊擴大產能，建成了寧波16萬噸/年MDI項目。）

12.萬華完全摒棄當年引進裝置的模式，**探索出了自主知識產權的設計思路。**我國在MDI生產技術領域的突破，標誌着我國已經擁有了世界單套最大MDI生產技術的自主知識產權，國內大型石化裝置可以不再全部依賴進口。中國完全可以擁有自有的化工民族品牌。（2006年，萬華化學擁有自主知識產權的16萬噸MDI技術開發成功和裝置順利建成投產，打破了跨國公司對中國技術和市場的壟斷，使中國成為世界上繼德、美、日之後第四個擁有大規模MDI製造技術的國家。）

13.這是一個全球化的行業，競爭對手，不管是德國哪家公司、美國哪家公司，它們都在中國國內市場、在上海建廠了。如果光守在中國市場，無異於坐以待斃。

14.**產能過不過剩，不能簡單將眼光侷限在中國市場，這是個全球化的市場。**中國市場是全球化市場開放的一個組成部分，資源配置當中最主要是市場資源的配置，這決不僅僅侷限於中國，而是在全球考慮。

15.第一，先市場、後製造；第二，自主培育渠道，不依靠中間商；第三，主打自主品牌。（2003年，巴斯夫、拜耳等國際化工巨頭紛紛到中國國內建廠，迅速提高產能，在國內掀起價格戰。面對全球化經營的化工巨頭，丁建生主動出擊。2004年底，丁建生率先提出國際戰略。）

16.萬華的產品**在國外不打價格戰、不賣低價，**價格甚至比競爭對手的產品更高，因為產品質量好，幾項指標在行業內都是最高的。（2008年接受採訪，談及萬華化學的國際化戰略。）

17.目前最大的風險仍體現為盈利地域化和產品單一化。公司正在改變產品單一化、盈利地域化的現狀，這也是公司將簡稱從“煙台萬華”改為“萬華化學”的原因之一。（2013年接受採訪）

18.目前萬華化學主要存在兩個風險：一是產品品種比較單一，二是利潤來源比較單一。所以我們提出了兩個轉變。

其一，將萬華化學的業務從單一的異氰酸酯產品轉變擴展到涵蓋多種異氰酸酯、多元醇等聚氨酯全系列產品，並進一步擴展到丙烯酸及酯等石化產品領域、水性塗料等功能性材料、特種化學品領域。其二，加快實施從“萬華中國”向“萬華全球”轉變。（2013年接受採訪）

19.首先要擁有自主領先的技術，在國內擁有競爭力，這是闖蕩海外市場的“敲門磚”。其次，企業要樹立全球發展的意識。（2016年，談及萬華化學的國際化戰略。）

20.世界經濟高度一體化，化工行業也不例外。你的產品要想成為世界最領先的，也必須要全球化。聚氨酯行業的競爭對手都是最頂尖的跨國公司，像德國的拜耳、巴斯夫，像美國的陶氏化學、亨斯曼。聚氨酯行業跨太平洋和大西洋的貿易只佔三分之一，三分之二是分三大區域，亞太地區以中國市場為主，歐洲、中東、非洲是一個大的區域，第三大區域就是南北美洲，頂級的跨國公司在這些區域都有製造基地。

**萬華要想提升區域競爭力，必須要在這三大區域有自己的製造基地。**只有貿易商和銷售商是不夠的，因為越大的客户越會考慮供貨的安全性和穩定性，只是在中國生產，在其他兩個區域沒有製造基地，客户不會把萬華當成最可靠的供應商。（2016年，在“中東歐國家僑商寧波峯會”上的講話。）

21.我們本想在三大區域擇地新建裝置的，在荷蘭、俄羅斯、中東都考察過，甚至在荷蘭的土地訂金都交了。但是，2008年全球金融危機爆發，如果萬華再新建裝置，那麼行業的產能將更加過剩。於是，萬華果斷走向購併之路，收購了BC公司（BorsodChem，寶思德公司）。（2016年，在“中東歐國家僑商寧波峯會”上的講話。）

22.我們進去的時候，它的MDI產量不到10萬噸，目前已經達到了25萬噸，翻一番還多。我們靠技術輸出給它改造，產品質量提高，消耗降低，產能提高，提高了競爭力，提高了盈利能力。（2011年，萬華化學以12.6億歐元收購中東歐最大的MDI生產商——寶思德公司，成為繼吉利汽車收購沃爾沃之後，中國企業在歐洲的第二大投資項目。）

23.**收購BC（寶思德公司）不僅僅是資本輸出，更重要的是技術輸出、管理輸出、文化輸出，**讓它們的核心價值觀與萬華趨於一致，其中有四條是完全一樣的。特別是技術輸出，寧波工業園也派出技術員過去指導。中國大多企業在歐洲併購是為了學習對方技術，而我們是為了全球市場佈局。

24.萬華是一家負責任的企業，我們讓BC（寶思德公司）免於破產，保住了3000人的就業崗位，贏得了匈牙利各級政府和員工的尊重，我們在當地穩穩地站住了腳跟。我們之所以取得如此輝煌的成績，最主要的原因是，我們是同行業併購，我們用技術輸出。據我瞭解，在歐洲靠技術輸出讓併購企業扭虧為盈的，萬華是唯一一家。（2016年，在“中東歐國家僑商寧波峯會”上的講話。）

三

經營管理

25.沒有科技的發展和創新，不掌握具有自主知識產權的核心技術，中國的民族企業就不會真正走上科學發展的道路。

26.**技術創新是萬華的DNA，**公司發展大了，當然各個方面的能力都要具備，但是這點不會改變。

27.**市場競爭歸根結底是人才的競爭。**讓市場做選擇，就要體現人的價值。

28.**可以允許“創新失敗”，但決不允許“不創新”，**這就是我們萬華的理念。

29.這麼多年，我最困惑的，還是人的問題，文化大革命前的那批人也老了，五十多歲了；高考制度恢復以後的大學生，像我，也畢業十年了，大部分還是思維保守。

我瞄準了剛畢業的大學生和研究生，但那時候人事部有規定，研究生的待遇是650元。誰來啊？我想到了定向培養，就是給大學3萬塊錢培養一個（人才）。

30.萬華吸引了那麼多優秀的人才，就要制定一個好的發展方向，搭建一個好的平台。**我們面對的是與頂級的跨國公司競爭，**如果不把核心競爭實力培育好、全球化佈局發揮好，可能影響未來公司的發展。所以在這種情況下，很大程度上要有使命感和責任感。

31.我時常有種上了大船下不來的感覺。**萬華將來要靠賽馬不相馬的文化，激勵和約束相結合。**我要做的是什麼？創業這一代處理一些棘手的問題，相對好處理一些。有一些歷史遺留問題，如非創業人，處理起來難度就大了。

32.在萬華年產4萬噸MDI以前，每個技術細節，我都參加；8萬-16萬噸時，我只能把握到要點和框架層面；到現在（2010年）就只能拍板，決定做還是不做。

剛發生這種變化時，不能參加討論技術細節，我心裏顫得慌。人都願意做自己擅長的，但隨着公司的規模、行業週期和位置的變化，你要調整自己。（2010年，談及自己管理風格的變化。）

四

國際化

33.規模越大，布點越多，**越國際化的時候，就會越感到信息化的重要性。**萬華前一段時間發生了一些事情，船到了歐洲，由於信息不暢通，那邊押船還罰款。這樣的事都讓我們感到管理要精細化、及時化，離開信息化是萬萬不可能的。

2002年的時候，萬華就想推信息化建設，想用SAP軟件了，但是當時管理層認識不統一，而且我們的全球布點比較少，所以就緩一緩；等管理層意識統一了，現實的需求產生了，那麼就能夠做得更好，這比強推要好得多。2008年開始上馬ERP，我們的目標很明確，不做則已，一做必成。（2010年接受採訪）

34.走向國際化必然要吸收國際化人才、國際化管理，在海外的分支機構要實現本土化，萬華歐洲公司的經理都是歐洲人。未來萬華的進一步發展將立足中國、放眼全球，在全球範圍內優化資源配置，參與全球競爭，在全球範圍內開拓市場。（2008年接受採訪，談及萬華化學的國際化戰略。）

35.中外文化的融合，也是中國企業能夠順利在海外立足的關鍵。海外的投資也好，收購也好，最大的問題就是要怎麼能夠最長遠的整合，文化的融合好，是最高境界的整合。所以，一定要能夠對中外文化、歷史、人文有些清楚的瞭解，尊重當地文化，當地員工能認同中國的企業。

36.他們（寶思德公司的員工）對我充滿了懷疑，他們認為在MDI領域只有頂級的跨國公司可以做得很好，由於前兩任CEO都是頂尖跨國公司的董事，他們也被幹倒了，所以他們對中國人出任CEO充滿質疑。在我們和當地工會Coffee Time時，我詢問他們印象中的中國人是怎樣的？他們説，中國人不就是在布達佩斯有個貿易市場，擺攤、賣鞋、販服裝、開餐館，中國人很能吃苦、很勤勞，但也很能漏税，這就是他們對中國人的印象。

BC公司（寶思德公司）是匈牙利最大的國有化工企業，它的屬性本身就有利弊。優點是員工愛企業；缺點是吃“大鍋飯”，幹好幹壞一個樣。

萬華也是從國有企業改制到股份制企業，然後上市發展壯大，**我們根據自身發展經驗，利用好方方面面的優勢積極與當地工會溝通，組織全員建議會。我們向BC灌輸精益製造的理念。**原來現場隨處可見“跑冒滴漏”和看不見的但可精益的“跑冒滴漏”，精益製造、精益管理，通過管理輸出，讓BC一步步走出困境。

37.我60歲的時候，當地的工會和員工給我做了一個瓷牌，在上面用書法題字對我送上祝福，並附上所有員工的簽名。這是以全體BC員工的名義為我做的這張瓷牌，雖然不是名貴的物件，但是價值無限，它代表着員工對我的一片心意。我在拿到這個禮物的時候，我是感觸頗深啊！這代表着匈牙利人民對中國企業的認同。（2016年，在“中東歐國家僑商寧波峯會”上的講話。）

38.**我觀察了巴斯夫很多年，包括它什麼時候併購，在經濟危機的時候怎麼併購。**我認為，它們抓機遇抓得很好，特別是對韓國一些合資公司的收購，本來只佔50%的股份，利用1998年亞洲經濟危機，它們就100%收購過來自己做，花的錢只有平常1/3多一點的價格。抓住經濟週期的波峯波谷，波谷期很好的資產會貶值，你就能收購一些東西。

39.巴斯夫的發展思路有一些很好的借鑑。比如，在戰略規劃上，**不要因為經濟週期的忽冷忽熱而改變，要堅定不移地執行它，**這給我們一些很好的啓示，也是我為什麼選擇這個時間點建設在煙台的生產基地的原因。（2010年，丁建生大膽投資205億元啓動煙台萬華工業園區的建設。）

40.最欣賞的公司就是巴斯夫公司。**我比較欣賞它的一體化能力，以及對自身競爭力的培育能力。**這也是巴斯夫為什麼能做到全球化工No.1的原因。

參考資料：

1.《丁建生：“山東盈利王”與“化工界華為”的製造者 | 礪石》，2020年，礪石商業評論

2.《丁建生：死磕出個世界第一》，慧正資訊，2022年

3.《丁建生：通過跨國併購完成跨越式發展的掌舵者》，2011年，南方人物週刊

4.《“吾將上下而求索”—— 從萬華改革之路看中國國有企業改革偉大實踐》，2019年，新華社

5.《萬華化學掌門人:領先技術是中國企業闖蕩海外市場敲門磚》，2016年，中國之聲

6.《【企界面對面】萬華化學集團股份有限公司首任董事長丁建生先生訪談》，企界，2020年

7.《訪煙台萬華(600309)董事長兼總經理丁建生》，中國證券報，2008年

8.《對話：專訪煙台萬華聚氨酯股份公司董事長丁建生 我身在全球角》，21世紀經濟報道，2010年

9.《萬華化學：做全球聚氨酯行業的領軍者》，經濟參考報，2013年

10.丁建生在“中國-中東歐國家投資促進機構聯繫機制第三次會議”上的發言