吉姆·柯林斯：最頂級的領導者是如何養成的？_風聞

導言

第5級經理人是一匹用來拉犁的馬。他們平和而執著，謙遜而無畏。在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裏看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。

第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國總統亞伯拉罕·林肯（美國歷史上少數幾個第5級總統之一）。他從不讓自我阻擋他將美國建設成一個長盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，都發現自己犯了一個極大的錯誤，這其中包括內戰中25萬南部邦聯的支持者和36萬北方聯盟的支持者，以及林肯本人。

雖然將實現跨越公司的首席執行官們比作林肯可能有些誇張，但他們確實表現了相同的雙重人格。

01

令人折服的謙虛

與對照公司領導人以自我為中心的領導風格相反，實現跨越的公司的領袖從不談論自己，這給我們留下了很深的印象。採訪實現跨越的公司的領袖時，他們常常樂於談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會説：“我不希望讓人覺得我是個重要人物。”或者：“如果不是董事會選出瞭如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有很大關係嗎？哦，這樣説顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸於自己。能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項工作。”

這並非虛偽的謙虛。無論是與他們共事的人，還是寫文章報道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、温順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來形容他們。

納科爾公司的首席執行官肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產的困境中拯救出來，並使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會的一名成員吉姆·萊弗賽克曾這樣描述他：

肯是一個非常平和謙遜的人。我在很多大公司裏與許多首席執行官共過事。我沒見過一個和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領養場領養狗。他在他那間簡樸的房子裏已經住了幾十年。他只有一個敞棚式車庫。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了。“肯，有一個解決辦法，給你的車庫加個頂。”他卻説：“啊，不要緊，沒那個必要……”他就是這樣一個謙遜、簡樸的人。

這些實現跨越公司的領袖們從來不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創造着不平凡業績的人。

而一些對照公司的領導與他們形成了鮮明對比。我們注意到，在2/3以上的對照公司毀滅或持續平庸的案例中，都出現了自我意識過於強大的領導。

這種模式在那些間接對照公司中表現得尤為突出——在一個才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領導下，公司業績實現了跨越，但後來卻衰敗下去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來，並創造了美國商業史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時，克萊斯勒的股票漲到市場的2.9倍。但從那之後，他開始把注意力轉移到如何使自己成為美國商業史上最有名氣的首席執行官上來——頻頻出現在訪談節目上，個人做過80多次電視廣告，還考慮過競選美國總統（他曾説過：“管理克萊斯勒比管理一個國家的工作量還大……我可以在6個月內把全國的經濟管理好。”）。廣泛發售他的自傳。

亞科卡個人一路狂飆，但在他任期的後半部分，克萊斯勒的股票跌至低於市場31%的水平。他多次推遲退休，以至於克萊斯勒內部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠的主席”。等到終於肯退休時，又要求董事會繼續為他提供私人專機和股票期權。當然，作為一個獨一無二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎於亞科卡（畢竟是下一代管理層決定將公司賣給德國的）。但事實是：亞科卡在20世紀80年代早期創造的輝煌業績並未保持下去。克萊斯勒也未能成為長盛不衰的卓越公司。

02

永不放棄的決心……做應該做的事情

第5級領導人並不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘願做任何事情的決心。

事實上，我們整個研究小組花了很長時間討論如何描述實現跨越的公司的領導。最初我們想到了諸如“無私的經理人”“公僕式的領袖”等字眼，但小組成員強烈反對這些説法。

“這些説法都不貼切，”安東尼·齊裏克斯説道。“這使他們顯得很懦弱或温順，可我認為達爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒並不完全是那樣。為了使公司走向卓越，他們甘願做任何事情。”

然後，伊夫·李建議説：“我們為什麼不乾脆稱他們第5級經理人呢？如果我們使用像‘無私的’或‘公僕式的’等詞，只會將人們引向錯誤的觀點。我們需要讓人們理解整個理念，看到它的兩面而不是一面。如果只看到謙遜的一面，就沒有抓住整個理念。”

這讓我認識到了很關鍵的一點：第5級經理人都被創造業績的渴望所驅動、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房或解僱自己的兄弟。

喬治·凱恩成為雅培公司的首席執行官時，該公司在藥品行業排在末尾。這個暮氣沉沉的公司幾年來就是靠它的搖錢樹——紅黴素勉強維持。凱恩並不具備鼓舞人心的個性，以使公司振奮起來。但他有更強大的武器：崇高的標準。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達到優秀就心滿意足的人。於是凱恩開始掃除造成雅培公司平庸的一個關鍵原因：任人唯親。凱恩啓用能找到的最合適的人選，系統地重組董事會和管理層。他明確規定，裙帶關係和任期長短都不能決定一個人能否在公司裏位居要職。如果在職責之內不能成為該行業中最好的經理人，就會失業。

從1974年的跨越日到2000年，這台賺錢機器創造的股票收益率股票是股票市場的4.5倍，並輕而易舉擊敗了行業超級巨星默克和輝瑞。

普強公司作為雅培公司的直接對照公司，在同一時期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領導的。但與喬治·凱恩不同的是，普強的首席執行官對打破任人唯親帶來的平庸從未表現出同樣堅定的決心。當雅培公司不計較家庭背景，起用最合適的人選擔當各項重任時，普強公司的所有要職仍由第二代家庭成員佔據着。在雅培公司發生轉變前，兩家一模一樣的公司股價相同。但在接下來的21年中，普強的股價比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼併。

第5級經理人的這種平靜而又頑強的性格，不僅體現在像賣掉餐飲業務或抵抗收購公司的入侵者這樣的重大決定中，還體現在一種純粹工人式的勤勞作風中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族裏的一個小公司，卻將它變成了電器城，他可謂這一氣質的完美體現者。當被問及與電器城的對照公司的首席執行官有什麼不同時，沃茲爾總結説：“這好像一匹用來表演的馬和一匹用來拉犁的馬——他更像一匹用來表演的馬，而我更像一匹用來拉犁的馬。”

03

窗口和鏡子

如果考慮到其他兩個事實，艾倫·沃茲爾用來拉犁的馬的自述十分有吸引力。第一，他在耶魯大學取得法學博士學位——因此，他拉犁的馬的個性並不是因為缺乏聰明才智；第二，正是他這種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業績打下了堅實的基礎。換句話説：假設必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人物傑克·韋爾奇1981年接手通用電氣時將1美元投資到通用電氣。如果你選擇了電器城，到了2000年1月1日，你得到的回報要比投資到通用電氣的回報高6倍。對拉犁的馬來説，表現絕對不差。

你也許認為，在取得如此輝煌的成就之後，艾倫·沃茲爾會居功自傲，大談自己所做的明智決定。但當我們請他按重要性的大小，列出公司轉變過程中最重要的5項因素時，沃茲爾的回答令人吃驚——第一位的因素是運氣：“我們從事的是一個非常景氣的行業。我們順風而行。”

我們反駁了他的觀點，指出我們是根據超過行業平均水平的業績來選擇實現跨越的公司的。而且，它的對照公司賽羅也在同一行業，也是順風而行，並且他們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭論，沃茲爾仍然堅持將他的成功大部分歸因於在合適的時間處於合適的位置。後來，當我們請他總結在長盛不衰的轉變背後的因素時，他説：“我所想到的第一就是運氣……我很幸運能找到合適的接班人。”

運氣。多麼奇怪的一個因素呀。可是在我們的採訪中，實現跨越公司的經理人均多次談到運氣。在一次採訪中，我們問納科爾的一位經理人，為什麼該公司能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因為我們運氣好。”約瑟夫·F·卡爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過渡期的第5級經理人、首席執行官，他直截了當地拒絕把公司的成功歸於他本人，而是歸功於有優秀的同事、接班人和前任。他曾這樣寫：“自從來到這個世上，我一直是個幸運的人。我有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風順的事業。1941年初，我在耶魯大學的一位同學將我調到華盛頓工作，使我幸運地逃脱了在北大西洋隨船覆滅的厄運。我很幸運能在海軍服役，很幸運能活到85歲。”

起初，我們對他們強調自己的好運感到迷惑不解：我們確實沒有發現任何證據，表明實現跨越的公司比對照公司更走運（或更倒黴）。隨後我們發現在對照公司經理人中，有一種與之形成鮮明對比的模式：他們把失敗歸結於不走運，面對困境他們常常怨天尤人。

讓我們將伯利恆鋼鐵公司與納科爾做個比較。兩家公司都經營鋼鐵行業，並且都努力使產品多元化。兩家公司都面臨廉價進口鋼材的挑戰。然而對於相同的環境，兩家公司的經理人卻有着截然不同的看法。伯利恆鋼鐵公司的首席執行官在總結公司1983年遇到的困難時，將其歸結於進口鋼材：“我們第一、第二、第三位的問題都是由進口鋼材引起的。”納科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣的挑戰當成是一種福氣，一樁幸事。（難道我們不幸運嗎？鋼材這麼重，但他們還得大老遠地從大海那邊運過來，這給我們帶來了很大的優勢！）

肯·艾弗森沒有將美國鋼鐵業面臨的第一、第二、第三位的問題歸結為進口鋼材的挑戰，而是歸結為管理上的問題。他甚至公開對政府採取的保護政策表示反對。在1977年，他的這一言論令業內人士大為震驚，但他卻告訴同行們説美國鋼鐵業面臨的真正困難，在於管理已經跟不上技術革新的步伐。

結果，對運氣作用的強調成為被我們稱之為窗口和鏡子模式的一部分。

在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裏看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。

而對照公司領導人的做法正相反。如果業績不佳，他們就向窗外望，責備別的事或別的人。但如果一切都順利，他們就會在鏡子前精心打扮。奇怪的是，窗口和鏡子都不能客觀地反映現實。窗外的人都直指着窗內的第5級經理人説：“他就是關鍵；沒有他的指引和領導，我們的公司不可能走向卓越。”

而第5級經理人卻指着窗外説：“看看這些卓越的人才和如此好的運氣，是他們令這一切成為可能；我真的是個幸運兒。”當然，他們的説法都對。但是第5級經理人從來不會承認這些事實。

▲ 總結：第5級經理人的兩個方面

**作者：**吉姆·柯林斯（Jim Collins），畢業於斯坦福大學，著名的管理專家及商業暢銷書作家。曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎，先後任職於麥肯錫公司和惠普公司，代表作《基業長青》《從優秀到卓越》

來源：《從優秀到卓越》，中信出版集團，領教工坊