對話USHOPAL郭璐：相比站在巨人肩膀上，我更想成為巨人的一部分_風聞

高端奢品的缺位，一直是中國品牌人心中的憾事。

但這注定是一條充滿曲折的“朝聖”之路，畢竟那些國際上來自極致奢品家族的新貴們，大多也是在經歷一個甚至數個7年週期，撕心裂肺、差點死掉的過程之後，才最終找到“我是誰”、走出自己的奢品路線。

這件事真正的難點不是我們不知道奢侈品是如何成為奢侈品的，而是在走向金字塔尖的過程中，有沒有足夠的篤定和耐心去等到tipping point，以及能否通過強設計、強產品、強marketing，甚至強財務和強供應鏈來打造和匹配品牌人設的統一性等等。

今天，在這條道路的探索上，有一家中國企業不容忽視——USHOPAL。

USHOPAL品牌集團創始人兼CEO郭璐

作為定位高端的美妝品牌集團，USHOPAL成立短短5年內已經成功引入並操盤超過15個國際知名美妝品牌，在中國孵化了Chanticaille（香緹卡）、SUQQU、Nature Bisse（悦碧施）等海外高端護膚和美妝品牌。

不僅如此，還戰略投資了國際頂級沙龍香佩槍朱麗葉、日本第一的男士獨立護膚品牌Bulk Homme，並於2022年控股收購了英國高端護膚品牌歐臻廷Argentum。

在很多中國團隊只能成為國外奢品代理商的情況下，USHOPAL是憑什麼能得到這麼多優秀國際奢品的認可？跟常規的品牌相比，到底應該怎麼思考奢品人設打造和成長節奏的？

帶着疑問，最近我們與USHOPAL創始人郭璐聊了聊，相信她在奢品打造上的經驗，以及對品牌很多非共識性的理解，能讓大家在混亂的當下擁有更多的篤定。

受訪 | 郭 璐

編輯 | 謝林祁

**浪潮新消費：**這幾年圍繞消費品牌有非常多的討論，也形成了很多派別的打法，尤其是美妝行業，有很多所謂成熟的方法論。

但USHOPAL像是一個隱世的高手，不參與世俗的紛爭與喧囂，你們有什麼比較獨到的運作思路？

**郭璐：**我本身來自服飾這個特別難的行業。

2000年到2015年，服飾經歷過所有美妝現在經歷的，用户的崛起、渠道的變化，包括線上電商的出現、線下在2010年出現了百貨商場的消亡、shopping mall的興起，然後國際和本土品牌開啓紛爭，到了一定的節點，大家又天各一方、各有各的落腳點。

所以我從服飾行業學到了什麼是品牌、什麼是品牌集團、品牌的週期又是怎樣的。

因此我在搭建USHOPAL之初就是從品牌矩陣的角度思考，比如想要什麼價位帶和心智的品牌、專注於單一類目還是多類目。

除此之外，在運作單一品牌時，我往往不會思考流量端，而是思考在哪能讓用户極致愛上這個品牌，又怎樣依此製作出品牌的設定。

USHOPAL沒有激進地在單一渠道發力，天貓只佔總銷量的25%不到——對美妝品牌而言，這是絕無僅有的。

我們思考的是，能不能引領中國那批已經可以和我們一起打造奢品口碑的KOL或渠道。所以USHOPAL加上門店店員也就200人，但差不多1/3的人在做內容，1/3以上的人在做用户心智運營，而不是流量運營。

首先，用户心智運營是當下品牌最缺的。

**其次，奢品也很難從流量快速轉化為銷量，**和那些客單價80-90元還打折送禮物的大眾品牌完全不同。

這就導致很多時候，團隊最大的KPI是用户在渠道的主動搜索，而不是截取了多少渠道流量。

而且從奢品打造的角度，渠道也不是早期應該運作的事。前兩天有個中國的奢品團隊問我怎麼做天貓旗艦店。

我説你連內容都還沒有搭，在半路上不要想天貓、直播、抖音這些亂七八糟的。先去做內容，讓足夠多的人愛你，把這條路走完，開天貓店就是一個響指的問題。

品牌本身的溢價肯定要高於單品，所以當我們做單品時會明確它代表品牌的什麼、能承上啓下的點在哪、如何承接下一波。在這些方面，要做很多動作，反而導致了我們好像在後邊，但品牌都在前邊。

但非常有幸，我們的能力和戰略多少有一些契合度。

浪潮新消費：你們收購了歐臻廷，也戰略投資了佩槍朱麗葉、Bulk Homme等。

作為一箇中國企業，要想投資併購國外的奢侈品牌，對能力有哪些需求？

**郭璐：**可能是因為USHOPAL的口碑一直在國外，大家知道我們是一個能為品牌增加溢價的集團。

從2017年創立公司以來，我們拿下的品牌不是在中國快死了，就是在中國十多年都默默無聞、小紅書筆記都是0篇。但隨着我們這幾年的運作，這些品牌不止在中國，在國際的舞台上也大放異彩。

很多人開始認識到中國不是一個量做大就會把品牌毀掉的地方，反而可以反向輸出很多內容給品牌。

當然，我們的成就也和USHOPAL只對接獨立品牌創始人、不對接大集團的模式直接相關。

和品牌創始人長期溝通的過程中，哪怕是談收購和投資，我們也很少談錢，更多討論的是你應該是誰、你在週期的哪個階段、你現在碰到什麼瓶頸、我能幫你突破瓶頸的基點在哪，而track record（成績記錄）也驗證了我們確實有這個能力。

如果有一個品牌，USHOPAL的能力不足以打開它的瓶頸，那確實也沒有必要投資，因為投資是資本化行為，公司需要收益。所以重點在於我的能力能讓怎樣的品牌收益增值，而不是隨便一個essay我都拿。

USHOPAL在選擇品牌時，不是看單一的規模大小，而是看它在品牌創始人圈子裏到底處於怎樣的地位、是否在國際和中國品牌資本想要的list裏。

雖然選出的這些品牌備受資本追捧，但我們可能還更容易和它們對接，因為USHOPAL的口碑是一家能為品牌做增值的品牌管理公司，而不是投資公司。

就我個人的經驗來説，很少會碰到不願意和USHOPAL談的品牌。所以也許這件事對中國公司的要求在於，比這些品牌更瞭解品牌週期、比它們的創始人更明白品牌的問題和極致的優勢所在。

這能讓他們認為你是一個trusted adviser（值得信賴的顧問），一開始就用partner的方式考量你，而不是從資本、經銷商或渠道商的角度考量，這件事也就水到渠成了。

我們也遇到過極致高傲的品牌，尤其在2017、2018年，它們認為中國人只配做經銷商。

我的選擇是不做這個品牌，無論有多好，甚至我們做了某個品牌，後來發現創始人是這樣的，也會中途停止。我不會浪費時間在一個不可能有長期穩定合作的品牌上，USHOPAL還是比較清楚自己想要什麼的。

浪潮新消費：在和這些品牌溝通的過程中，主要聊的是品牌未來在中國的終局嗎？

**郭璐：**更多情況下討論的是它未來在全球的終局。

舉個例子，SUQQU是日本頂級的底妝和彩妝品牌，我在和它合作時，談的是品牌在中國和全球市場的問題在哪，比如説韓國和日本市場是怎樣做的，我們中國又想怎麼做。

而如果是USHOPAL有股份的品牌，無論是悦碧施還是佩槍朱麗葉，我們一上來就會討論品牌全球性的問題在哪。

我們的品牌都經歷過兩個6年或7年的週期，它們對自己的定位非常熟悉，也花了很多精力打磨，但正是因為它們在國外足夠大，反而有時把初心磨滅了。

我會和它説，你現在雖然夠大，但新用户已經不知道當初的你是怎樣的了。這也是為什麼有時我們需要幫它在國際市場做內容，因為要建立新用户的心智。

所以我們團隊經常會反向輸出很多內容，包括會去了解賓利或BMW的車主對美的詮釋，有時我會把這些不一樣的定位和週期信息跟創始人同步——你認為自己是奢侈品，但你也要知道新一代奢品的消費者是怎麼看奢品的。

甚至我們有時要花很多心思找到品牌在中國和全球市場的問題。比如歐臻廷，它以前的設計不只是cost高，而且在線下門店展示時會存在很大的問題，所以我們主動提出幫它一次性解決這個問題，在併購前幫它重新設計中包裝、外包裝、改變紙的質地。

以至於後來我們談收購時，對話更多是怎麼在全球的舞台上做這個品牌。對我們團隊來説，很接地氣也非常國際化，比較累但蠻有新鮮感。

因此最開始的溝通其實沒有中國和世界市場的極致衝撞，而在於你是誰、我是誰、咱們倆個怎麼把這場仗打好，比較像戰友關係。

浪潮新消費：中國高端化存在很大的缺口，很多品牌都想切入這塊市場，但始終做不成這件事。這件事情到底難在哪？

**郭璐：**奢品永遠要走在用户之前，這種引領不是單一的包裝漂亮、產品好看，而是創始人對世界和品牌之間關係的理念就能引領一些領域內最強的人。

佩槍朱麗葉、歐臻廷的創始人，都來自於極致的奢品家族，但他們還是去Chanel、Dior、Hermès打工做產品經理。

所以他們對於“自己是誰、什麼是用户、什麼是藝術家、自己能不能不做一個藝術家”這些點想得比較清楚。

這幾年，有些中國團隊已經開始意識到，並不是打造了自己所認為漂亮的包裝、視覺和campaign之後，品牌就能成為奢品——哪怕這些都做出來了，串在一起給用户的感覺也是不統一的，很難達到事半功倍的效果。

十幾年前，在一個媒體砸滿就已經夠好了，比如花十幾億把全中國的outdoor廣告都買了，就能砸出個奢品，但今天用户已經不看outdoor廣告和媒體廣告了。

在這種情況下，品牌需要每一天都帶着“我是誰”去和用户溝通，而且這些點合在一起是完整的概念。

這是挺難的，而且下一代的奢侈品會更難。因為奢品會更加細分，對內容和frequency的要求也會更高，很難依靠現在的廣告agency或MCN做成——你需要引領別人，讓他們仰視你，而且能用你的方式去講述品牌。

現在的關鍵在於，很多創始團隊本身都還沒摸準“什麼是品牌”以及“各個觸點擊穿的統一性”。

但這也很正常，哪怕是Nina Ricci的孫子Romano Ricci（佩槍朱麗葉創始人），也是摸索了差不多7年，才知道自己是誰。包括歐臻廷這個12年的品牌，也在品牌的生命週期中，面對並跨過了很多挑戰。

他們都有這種撕心裂肺的經歷，突破了終極人性的關卡，最終才走出了不一樣的奢品路線。

現在的中國團隊們可能還是在思考“我想説什麼”，但奢品是要讓展現出來所有點和想打造的人設以及用户相匹配。

所以不能只有marketing強，你需要產品強、marketing強、設計部強、KOL強、銷售團隊強，甚至是你的財務也要強，比如知道哪些時候能送GWP（gift with purchase，贈品），哪些時候又不能送，或者同樣做GWP怎樣和別人做得不一樣。

連財務和供應鏈都要匹配得上，是非常不容易的。

和前兩年VC特別活躍時相比，這兩年中國團隊開始逐步沉澱並打磨自身，我認為這反而是件好事。

浪潮新消費：這種一致性落到組織上確實非常難，你這些年摸索出了怎樣的解法？

**郭璐：**晚上不睡覺看書（笑），團隊不許週六週日加班，必須有life。

我們團隊裏有一些從小在奢品環境下長大的人，但他們非常踏實、接地氣。USHOPAL選人對人品的要求比較高，但最關鍵的是要不斷地自我提升。

此外，USHOPAL還有一點優勢，有些品牌在發展過程中會逐漸走偏，我們可以把它們推回正軌。

比如佩槍朱麗葉去年在法國和美國的絲芙蘭為“Not A Perfume”這款香水做了一個campaign，走全白色的性冷淡風。

我和Romano説，佩槍朱麗葉怎麼可以變成性冷淡風呢？他告訴我是因為渠道需要。我説可以選擇不做這個渠道，如果要量中國可以給你，但這件事對品牌而言是否是對的？

換言之，我認為團隊的人需要對品牌有敬畏之心且理解品牌。

如果把用户分為金字塔結構，奢品要對自己有篤定之心，要在金字塔之上，所以一開始會很慢，只有到tipping point，也就是頂端的那一部分人已經認可你了，才會go down。

我以前在大公司時管很多市場部，如果某個年齡段的審美是A，品牌的campaign也是A，那一定不行，就算他們是最頂級的審美也不行。品牌要在那之上，讓最頂級的人都驚歎，你才有權力往下走。

現在中國有些團隊已經觸及到了這塊，他們想走到金字塔尖上去，但這條路特別容易走偏激——到底是我想宣泄還是品牌想打造人設，創始人要跳出來看。

我們和手下十幾個頂級世界品牌的創始人長期對接，發現他們其實都有一種能力——經歷了十幾年打磨後，他們對於“我是誰”和“品牌是誰”分得很清楚，這件事對創始人來説很不容易。

Romano作為創始人，有的時候對品牌的方向也會產生迷茫。

我説那你十幾年前在創造香水時，是什麼inspire你，要是想不出來不許下線。當天晚上十二點，他喝着紅酒，最後想起每一款香水似乎都是一個前女友。

他説我已經十幾年沒有回到這樣的狀態去思考品牌了，但以前這是讓我最嗨的點。好的變化是我能從品牌脱離出來，我就是我，和品牌要怎麼打、人設怎麼建立無關，但壞處是有時我走過了。

這也是為什麼，無論是開雲集團還是LVMH集團，任何一個品牌頂級的leader都不是sales 而是 design——design會貫穿品牌的所有人設元素，從產品的展示到產品和用户的communication（溝通），甚至到用户進店時店員要説什麼。

中國團隊先不要想能否找到對的design，即便有了，團隊想做到這種執行的discipline也是很難的。

這是我晚上睡不着覺的地方，需要跳進去又能跳出來的能力。還得配上左腦，現在中國發生了巨大的用户和流量變化，需要考慮戰術層面如何調整，比如是否進入抖音。

2019、2020年我持觀望態度，2021年我認為抖音雖然當時客單價只有100元，但我們可以進去引領700元的客單價，最終做成了。

不是因為抖音有流量，而是因為我們是第一個和B站UP主做內容的奢品——B站媒體屬性很長尾，用户黏性強，也可以説清楚，讓我們的A/B test更有效。

很多B站UP主去了抖音，我認為時候到了，不管抖音大眾用户如何，USHOPAL只切想吸引的那部分抖音用户。

所以我一直站在品牌的角度去看用户所在的地方，而不是主動追一些渠道，這之間的差距還是挺大的。

左腦和右腦並上一起思考，對創始人和品牌管理者的要求就很高。

浪潮新消費：價值觀貫穿始終其實是每個公司都需要具有的能力，在管理中如何達成這個目標？

**郭璐：**當一個品牌集團已經有了這種價值觀，那麼底下的每一個品牌慢慢都會有。其實管理説難也難，説不難也不難，就是上邊是什麼樣下邊就會什麼樣，上邊注重什麼下邊就會注重什麼，所以需要從我自己做起。

我特別愛打遊戲，在魔獸世界裏有個工會，以前是全美排前十，但我現在不能玩了，因為它是一個很老的遊戲，不再能引領，所以我要抽出來。

最近我在研究銀子，因為歐臻廷是古方心智、敢把科技往玄學靠的品牌，像《普羅米修斯》這部電影裏Engineer用的東西。那麼，中國和海外的銀在幾千年的歷史裏，既作為藥物，又作為美的物品，是怎樣演變的？

如果我不學，就不能要求團隊去學——這不意味着我每一件事都要做得比他們深，但我一定得是開頭者和結尾者。

浪潮新消費：外部環境不是很好，但中國的奢品市場仍然發展強勁。身處其中，你對奢品的消費者有哪些別樣的洞察？

**郭璐：**我認為奢品的消費來源於人的宗罪。剛需來自於人自己能意識到的，而宗罪是自己無法抗拒且意識不到的，比如虛榮心、恐懼、性愛的慾望，甚至是協同感、生命的節奏感，這是奢品要給用户的。

**最好能在這些領域裏給用户遠超同價位帶奢品的體驗，無論在功效性，還是心靈的輔助，又或是宗罪的合理延伸。**但不是去“勾引”，USHOPAL絕對不會做“勾引”的事。

有時經濟越差，奢品越好，而且購買的人往往不是有錢人——有錢人在經濟不好時就出國玩了，反而是收入中等、對生活有嚮往的人會買很多支口紅，這就是口紅效應。但很多支裏面一定有一支最愛的，奢侈品就是要成為她最愛的那一支。

**所以奢品一定是扎的是他自己不知道，但內心渴求的東西，這是奢侈品的立命之本。**如果做不到這點，最底線的是讓他認為用這個就顯得高級。再往上就是讓消費者在這個基礎上，再擁有一種特殊的感受，即品牌打造的歸屬感。

宗罪是所有奢侈品集團都會思考的東西。為什麼人會買LV和愛馬仕，是缺包嗎？大家心裏都明白。

那對於中國奢品團隊而言，要怎麼做才能在資源只有人家的萬分之零點幾時，還能讓一部分人愛你？所以要思考怎樣把宗罪的體驗合理化地延伸到消費者的生命中去，讓他們因你而有長期的幸福和愉悦，這是核心的問題。

這也是為什麼USHOPAL不會砸錢買流量，這不是簡單的流量就能做出來的。

浪潮新消費：USHOPAL想做一個世界敬仰的品牌集團，目前走到了哪一步？

**郭璐：**首先，現在任何一個品牌拿USHOPAL的投資之前，不會想這是一箇中國人的公司，還是外國人的公司。他想的是“this is my partner，我需要做什麼”，這一點已經和2017年完全不同了。

其次，**在引領品牌往前走這件事上我們的阻力相比其他公司要小很多。**比如説一個TP，就只負責天貓旗艦店，對接的是中國辦事處，要是想和品牌創始人談“把美國的貨架拿掉”，就完全不可能。

但USHOPAL在這方面不太有阻力，包括我們已經關了好幾個品牌的韓國市場。因為最近一年，韓國市場大幅打折，和中國惡性競爭。

所以我們之間是一種非常平等的關係，和2017、2018年有非常大的不同，包括在併購層面，除非是特別大的集團砸了非常多錢，否則大多數時候這些品牌反而希望和我們繼續走下去。

**有的人是站在巨人肩膀上，但我們會變成巨人的一部分。**巨人走得更遠時，我們作為其中一部分也會發光發熱，甚至賺錢——公司該賺錢一定要賺錢，但賺錢絕不只是賣貨。

浪潮新消費：很多人都希望能孵化出本土奢侈品牌，USHOPAL是怎樣的觀念，你又有哪些前置的規劃？

**郭璐：**我希望中國的創始人能打開自己的思路——其實並不是所有品牌都要由你創造，也不是所有品牌都適合自己孵化。

奢品本來就需要花時間打磨，不能一蹴而就，一定要花很多心思、犯很多錯誤。USHOPAL是否願意再去犯這種錯誤？我認為願意，但USHOPAL的人見證着一個個團隊把品牌做大，文化上就更適合去成就更多的品牌。

比如我們的能力在於1-100，那麼0-1的模塊就不適合目前的團隊文化。換個思路，我們其實可以為更專注、更強的0-1的下一代賦能，而且要給他們自由度。

收購了歐臻廷以後，反而是Joy（歐臻廷創始人）經常問我們怎麼不管他，我説該我管的我會管得很嚴，但不該管的、你一定比我強的地方我要給你空間去發揮。我會把框畫下來，你不要跳出去，但在框內你能做到天上去是我最開心的事情。

所以我對USHOPAL自己做並沒有執念，一個品牌管理公司本身就不能有這種執念，因為我們的職責是把對的品牌湊在一起並讓它們彼此加分。

我也希望中國的創始人不只思考資本，更多思考如何能和世界上走過這些路的創始人學習——USHOPAL其實正在搭建這座橋樑。