三年逆勢開店60家，獲中國快餐百強企業稱號，這家重慶本土連鎖小麪館憑什麼？_風聞

**這是深氪新消費第1186期分享：**搞餐飲，產品自然是立業之本。

作者|沐九九

編輯|黃曉軍

來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]

封面圖|網絡

在重慶，小面是當之無愧的品類王者。

每日消耗量在1200萬碗，全市擁有小面門店8.4萬家，全產業鏈從業人員超過50萬人，年產值達400多億。

目前，隨着產品和消費場景的升級，重慶小面逐漸出現中高端化、品牌化、連鎖化方向發展的趨勢。比如以重慶小面風味為主打的遇見小面，其已在深圳、上海等地開出200家門店。

不過，作為重慶小面的代表品牌之一，遇見小面至今未進入到小面大本營重慶。其創始人宋奇曾坦言，在很長的時間內不會進入重慶市場，“我的產品在重慶不具競爭力。”

無獨有偶，當年陸正耀在重慶佈局趣小面業務時，大有壯志擴張之意。可惜3個月後，“趣小面”就更名為“趣巴渝”，店內產品也被迫走向打折、自降身價的慘淡際遇。面對遍地是小麪館的重慶，品牌化運營並不具備超強競爭力是外界最普遍的看法。

然而在重慶有這樣一家本土連鎖小麪館，創立幾年時間就拿下近100萬會員，被中國烹飪協會評委中國快餐百強企業。更難得的是，其疫情三年逆勢增長50家門店，並獲得鄉村基戰略投資，目前已在重慶開店近100家，當屬重慶最火爆的麪館之一。它就是呼啦麪館。

為什麼呼啦麪館能夠成為唯一一家在重慶實現品牌化增長的小面品牌？這期間，有不少餐飲企業、諮詢公司到渝，試圖學習呼啦麪館的運營模式，但至今尚未形成理論化的體系。基於此，我們對呼啦麪館作了全面瞭解，試圖總結其背後的增長規律。

創始故事：從“路邊攤”到乾淨衞生

其實早在2014年，呼啦麪館就開出了第一家門店。

當年央視紀錄片《嘿！小面》《舌尖上的中國》熱播，重慶小面迎來爆火，不僅外地人對吃小面熱情高漲，創業者也對小面製作產生了前所未有的興致。

企查查顯示，僅以“重慶小面”為關鍵詞的企業，在2014年的註冊量就同比激增1181.6%，此後幾年更是呈增長趨勢，並於2016年達到近十年新註冊量高峯，首次突破2000家。

只不過，由於前期經驗不足，呼啦麪館首次小面創業以失敗告終，直到2016年，才在重慶南坪融僑開出首家門店，並一路發展到今天。在剛開始的前幾年裏，呼啦麪館增長速度並不快，3年也僅開店十幾家。直到2020年之後，呼啦麪館才真正實現逆勢突圍，一舉增長至50家。

而呼啦麪館之所以能夠在重慶小面競爭紅海中脱穎而出，根本就在於其改變了羣體認知。

一直以來，重慶小面都是以“路邊攤”形象示人，門店裝修不佳，環境也一般般，口味更是千店千味。因此，在很長一段時間裏，重慶小面被貼上“檔次低”的標籤，只能止步於有品類無品牌的發展階段。

但呼啦麪館不同，其獨闢蹊徑給消費者“立”了個規矩——不洗手不給吃麪哦。進入呼啦麪館店內，你能看到和聽到魔性的洗腦式宣傳標語“進門先洗手，不洗手不給吃麪哦”，與此同時，乾淨整潔的環境衞生、明檔廚房的裝修設計，以及店內獨有的洗手池等，都在強調呼啦麪館與傳統小麪館的不同。

此外，作為新趨勢下成長起來的消費品牌，呼啦麪館還善於使用新途徑來為品牌賦能，傳達品牌價值。比如，乾淨衞生在運營落地上形成了每天消毒日清、周清、每月5號大掃除並面向顧客直播等運營落地體系；而在其公眾號上，更是月月“自爆家醜”，自查自糾……種種做法，都是在給消費者傳遞品牌產品“乾淨衞生”的印象。

這些新的嘗試，讓消費者對重慶小面逐漸擺脱了以往不乾淨、低檔次的印象，並賦予了呼啦麪館“乾淨衞生”的消費心智，讓其在上萬家重慶小麪館中脱穎而出。

從品牌增長來看，這就類似於《增長戰略》一書中提到的價值破局。

在該書中，作者將企業增長的策略分為四個點：價值破局、槓桿放大、核心聚焦和壁壘構建。

圖源/《增長戰略》

其中，價值破局是實現增長的破局點，包括價值創造和價值傳遞兩個方面。整體來説，價值創造是1，價值傳遞是0，價值創造越充分，價值傳遞就越容易。

可惜，在實際操作中，價值破局又往往是企業最容易忽視的部分，而後即使做了一系列措施，最終也只能以失敗告終。

在這方面來看，呼啦麪館“乾淨衞生”理念的提出，不僅是將重慶小面擺脱低端，其更多是在健康消費大背景下，實現從温飽到體驗的一次消費升級，即價值破局。

而價值破局之後，呼啦麪館也沿着其它三種策略在穩步增長。

槓桿意識：善用槓桿巧增長

戰略大師魯梅爾特曾談到，好戰略需要具備槓桿作用。這意味着，領導團隊一定要有槓桿思維，善用加速器來促進自身快速增長。

比如呼啦麪館在疫情期間的高增長，除本身模式得以跑通並複製之外，還有便是其抓住了疫情期間門店租金下滑的變化趨勢。

這僅是其一，總結來看，呼啦麪館內部的槓桿意識還體現在兩個方面，即善用資本和數字化。

2020年8月，呼啦麪館獲得中式快餐領軍品牌鄉村基投資並達成合作。其時，呼啦麪館內部直營門店已達到十幾家。在外界看來，此時引進投資對呼啦麪館而言是“不划算”的事。

然而事實不然。呼啦麪館合夥人朱顏成告訴深氪新消費，在呼啦麪館門店數量擴張到一定階段後，團隊內部開始出現品牌運營不當、門店管理跟不上等問題。為了公司長遠發展考慮，呼啦麪館選擇接受鄉村基的戰略投資，並主動學習後者產品運營思維以及品牌管理等。

以品牌管理為例，自創業起，呼啦麪館內部一直在向外學習，包括各種互聯網大佬的運營體系等。但學習瞭解鄉村基產品運營思維後，呼啦麪館內部發現，作為社區餐飲，呼啦麪館本質上影響的其實就是周邊三公里或五公里，因此只需要圍繞周邊居民做營銷即可。

沒過多久，呼啦麪館便快速立足於餐飲快消市場，成為重慶小面連鎖頭部品牌。

其次，呼啦麪館內部還善於利用數字化的資源優勢。

今天無人不提數字化，微軟CEO納德拉曾説過“我們的經濟正在經歷廣泛的數字化”，阿里釘釘的負責人葉軍也表示，數字化能夠幫助企業和組織更敏捷地調整，以應對外部的變化。

在這一趨勢下，呼啦麪館通過使用餐飲連鎖管理系統，其總部能夠實時瞭解門店經營情況，並迅速做出調整。

比如在菜品上，通過數字化後台管理，呼啦麪館能夠做到不同門店統一菜品和產品線，從而保證加盟門店和直營門店同一標準化運營，讓顧客在不同門店擁有一致的消費體驗。

此外，利用數字化系統管理，呼啦麪館總部還能夠沉澱所有門店經營數據，並在此基礎上做好食材配送、產品銷售情況統計等，以便減少損耗和及時調整菜單，真正實現滿足消費者所喜，且最大化讓利給消費者。

聚焦核心：利用產品組合提升業績

搞餐飲，產品自然是立業之本。

因此，發展到一定規模後，呼啦麪館就專門成立產品研發部，並研發出了缽缽雞、串串、滷菜等大量與小面無關的單品，期待以此來提高交易額。然而最終結果發現，這些產品不僅沒能帶來銷量，反而拉高了成本。

這是因為，對重慶小面這種傳統品類來説，由於消費者固有消費習慣影響，像缽缽雞這類產品永遠不能成為小面之外顧客會選擇的新增選項，自然也很難提高客單價了。

因此，在滿足消費者多類型需求的基礎上，呼啦麪館開始大量裁撤冷門產品，僅在店內設置了小面、米飯套餐、米線和包子等30多種SKU。即使月月上新，也不會過度增加消費者不那麼需要的產品。一旦上新了某個新品，公司就會相應撤下不那麼受歡迎的產品。

**但作為以小面為主打的品牌，呼啦麪館核心還是圍繞小面下功夫。**然而面對如此根深蒂固的消費喜好，品牌想要提升客單價大概唯有創新了。

對於創新，熊彼特曾提到5種方式：

1. 採用一種新的產品，或者給一種老產品賦予一種新的特性。

2. 採用一種新的生產方式。

3. 開闢一個新的市場，這個市場以前可能存在也可能不存在。

4. 採用一種新的原材料，或半成品的新供應來源，不管這種供應來源是已經存在的，還是第一個創造出來的。

5. 實現一種新的商業組合，形成或打破一種壟斷。

呼啦麪館便類似第一種，利用產品組合來提升客單價。

在重慶，本地顧客對小面的消費均價大概在7塊錢左右，偶爾加上2元錢的煎蛋，其成交額頂天了也就9塊錢，但呼啦麪館卻做到了把一份小面套餐賣到15元的單價，且成為店內最熱銷產品。這背後正是創新獨特產品組合的結果。

根據消費者習慣調查，呼啦麪館內部推出了一款售價13元的小面套餐：一份小面+煎蛋/滷蛋+豆漿/銀耳湯。不僅如此，在用户自選要豆漿還是銀耳湯的窗口，呼拉麪館還設置了酸梅湯等其他品類，不過需要在13元的基礎上“+2元”。

最後，原本一份7元的早餐，不知不覺被許多人點出了15元的套餐。

這種獨特的產品組合創新，也讓呼啦麪館得以逃離內卷式的競爭，獲得溢價、超額利潤和快速增長。

構建壁壘：供應鏈和人

在餐飲行業，最核心的壁壘自然離不開供應鏈的搭建了。

一方面，供應鏈體系的搭建有助於在保證標準化下實現連鎖化、規模化的擴張，另一方面，在大規模原料採購下，中央廚房式的供應鏈中心有利於縮減你的採購成本。

在這方面，呼啦麪館早已有先見之明。

得益於創立呼啦麪館之前在餐飲行業創業的經驗，呼啦麪館從開設第一家門店開始便建立了一個小型中央廚房來提供專門的原料配送。後來隨着門店越做越多，呼啦麪館就自建了重慶首個近2000多平米的物流供應鏈中心，用於處理呼啦麪館各門店的原輔材料、蔬菜等，而後將原料送至各門店。

供應鏈中心的建立，讓呼啦麪館在面對上萬家重慶小麪館競爭時，具有天然的成本優勢。

此外，呼啦麪館食材也選用有品質的大品牌，保證了原料供應的穩定和安全。比如其醬油來自於江津的“重慶老字號”韓式瓦缸集團，榨菜則來自於榨菜百年企業烏江榨菜推出的烏江輕鹽榨菜，減鹽30%，含有15種氨基酸和膳食纖維。

但具體來看，呼啦麪館真正的核心壁壘其實是在於人。

事實上，在今天消費者支付的費用中，反映在產品價值上的並沒有多少，佔到絕大多數比例的其實是服務。這在類似呼啦麪館和重慶小麪館的競爭中尤為明顯。

然而在涉及人與人的交互時，服務標準化的可操性又很難，這意味着最後你的商業模式根本可能是在人，即你的員工，又或者是加盟商。

比如早期呼啦麪館進行員工考核的時候，由於沒有建立一定的標準，因此在員工考核上常常出現混亂、管理難。直到後來依託數字化賦能，員工管理問題才得以解決，在做到標準化的同時，讓員工也能發揮主觀能動性。

比如疫情發生的時候，在呼啦麪館金沙時代店附近小區有位年歲已高的老人出不了門，且不會手機操作，無奈之下只能給周邊餐館撥打電話，但均被拒絕。打到呼啦麪館門店時，當時的毛店長考慮到顧客情況特殊，在面臨多方壓力的情況下，仍本着優先服務好顧客的原則答應了下來。好在最後通過與相關部門人員溝通，成功將餐食送到了顧客家裏，讓顧客深受感動。現在，顧客一家人都是門店的忠實粉絲。

此外，選擇合適的加盟商也一樣，這幾年因加盟而問題頻頻的品牌不在少數。在選擇加盟商上，呼啦麪館始終堅持“招商即招聘”，對加盟商設置了嚴格的資格審查、門店實操、總部面試和創始人面試四輪篩選。

以門店實操為例，加盟商需要先自行到呼啦麪館門店體驗感受，然後才決定是否適合呼啦麪館；而終輪的創始人面試，更是涉及加盟商和呼啦麪館內部價值觀是否一致的考量，這也是品牌最為看重的部分。

結語

在和朱總交流的過程中，我能感受到，呼啦麪館是一家堅持長期價值主義的公司，不管是早期中央廚房的建立，還是當下對加盟商的嚴格篩選，都能看出這家品牌是真正想做到“要讓世界愛上重慶小面”。

在交流最後，談到“呼啦麪館面臨的最大阻礙”之一問題時，朱總也表示是人才。當企業想要繼續擴大規模，其勢必需要人才，而好的加盟商和員工往往又是最為稀缺的，這就意味着企業擴張或許會很慢。

但我始終相信，一家將人作為商業模式，信奉長期價值的公司，雖然走得慢，但一定能走得很遠。