對話莫小仙王正齊：當品牌做到10億以後，什麼將會是我們關注的焦點？_風聞

當一個品牌做到10個億以後，它接下來最需要改變的是什麼？

有人可能會説要進軍線下，拓新品類，抑或是做內容、IP，來提高流量效率。這些看似不同路徑的背後，隱藏着一個共同難題——組織建設。

從0到1甚至從1到10 ，很多品牌依靠草台班子一步步堅韌地跨越過來，但當面向更大規模和新業務打造時，新鮮血液如何凝聚？不同類別團隊怎樣有機地放大？由人衍生出的複雜、瑣碎問題又如何去消化？

這是當下諸多業務表象背後，尤其需要關注的癥結。它的解法也並非一蹴而就，對於哪怕深耕行業十幾年的創業者，都還要不斷地清醒應對。

圍繞一個品牌做到10億之後要關注的核心問題，最近，浪潮新消費與莫小仙創始人王正齊進行了一場深度對話。

2017年成立，五年做出四個品類冠軍，獲得數億融資但一直保持正向盈利，雖然線上起家但很早就重視線下，去年銷售額突破10個億……

我們會發現，沒有像很多網紅品牌開始那樣一鳴驚人，一個消費企業憑藉在每個階段清晰的戰略定力和持續的價值深耕，依然有機會走出屬於自己的未來。

其實，過去幾年的時代浪潮都給了大家一個巨大的誘惑和磨鍊機會，有的人沉淪迷失，有的人奮力抓住。走到今天不一樣的結果，以及下一步即將改變的，都值得我們去反思和關切。

受訪 | 王正齊

編輯 | 清 淮

浪潮新消費：這兩年消費環境整體不是特別好，根據您這幾年的創業實踐，一個方便速食品牌想要真正存活下來，需要具備哪些核心的底層能力？

**王正齊：首先是組織力的建設。**因為互聯網的天花板比較低，真正要成為一個品牌，還是要把線下渠道做好。

而線下渠道又比較複雜，方便速食賽道里的頭部品牌銷售額動輒幾十百億，在渠道深耕幾十年了，我們作為一個才做了5-6年的品牌，肯定要在產品、銷售模型、組織方面有一些不一樣的東西。

**其次，還要做好心態建設。**很多上市公司都是花了20-30年才做到這個體量，我們應該有足夠的耐心去建設品牌，從產品、渠道建設、隊伍建設，到組織力的提升，都需要時間投入。

那莫小仙的價值在哪裏？一個新品牌可以重新審視這個市場，但是傳統品牌在消費者心中已經形成定式，再做一個新的品類出來，消費者往往不會接受。

所以我們有機會，但問題也很多。

浪潮新消費：這個“問題”有哪些具體的方面？

**王正齊：**從方便速食賽道講，目前方便麪還是很大的板塊，但消費者對它的需求已經發生了變化。

年輕人在吃方便麪的時候，會重點關注幾個問題：第一，會不會長胖，因為它熱量很高；第二，好不好消化、會不會上火、健不健康。

在這種情況下，這個品類發展的機會，就是做一種讓學校可以賣，讓媽媽可以買給孩子吃的方便麪，熱量低，有飽腹感。

莫小仙最近推出的重慶小面，賣得非常好，説明消費者喜歡這個品類。它沒有使用那種固態的棕櫚油，麪餅也是0脂肪的，很符合健康化趨勢。

但問題是，這個產品不會那麼快跑出來。**所以我可以先讓一部分消費者吃起來，他們再去影響另一部分人羣，可能再過5-10年，這個品類就成為主流了。**當這個品類成為主流，品牌聲量自然就起來了。

我現在如果狂投廣告、去建渠道，反而是拔苗助長。

浪潮新消費：如果以大盤的視角看，過去兩年所有品類的增長都在經歷劇烈波動，這對於你們所處的賽道有哪些具體的影響？

**王正齊：**方便麪市場受到的影響不大。

我們走市場發現，四大品牌銷量的結構依然是：售價2塊5的袋面佔主力，這是他們的基石；再往上走一點，4-5塊錢的桶面；剩下的五連包或者其它高端品牌。

所以我們新方便速食，比如最近兩年火起來的螺螄粉、自熱火鍋、自熱米飯，包括一些面，搶的並不是方便麪的市場，而是10元以上價格帶的外賣、餐飲市場。

外賣確實方便，但它有幾個痛點：

第一，外賣衞不衞生、從哪裏來的、餐具是不是合規，這些都不知道，因為它沒有一個既定的標準。

而我們所有包裝食品都有明確的檢測標準，生產日期、公司證照都很齊全。

第二，現在大家的心智是，方便食品比外賣更方便，因為在家裏想吃就能煮，而且價格更便宜。

現在消費還在降級，從今年五一出遊的情況就可以發現，出遊的人次很多，但錢花得不多，包括很多行業在減薪，大家收入下降，這對方便速食品類來説是利好。

浪潮新消費：方便速食剛興起的那個階段，好像每個直播間都在賣自熱食品，但一些品牌出現得快，消失得也快。在市場最熱的時候，我們其實沒有跟風式地去做哪些事情？

**王正齊：**直播我們也做，但不是主力。我們也在李佳琦以及一些明星直播間裏賣貨，但它只是一個銷售渠道。

可能很多人拓展這個渠道是為了GMV、融資，但我們的要求是，如果這個渠道不賺錢就不做，我不願意虧錢去做，所以在上面花的精力就不會太多。

我們還是把精力放在線下渠道，因為我原來做食品時負責過線下渠道，知道在線下渠道做不起來的品牌是成不了的。

在消費品，尤其是食品板塊，線下市場會佔到絕大部分，互聯網只佔少量。如果創業者把所有精力all in到這少量的生意裏，成就不了品牌，所以我們一開始的規劃就是把線下市場做起來。

其實在莫小仙之前，我還做過一個土耳其餅乾品牌，叫咔咔莎。它在天貓進口餅乾類目曾經接近佔到80%的份額。

但3年後，這個品牌的銷量慢慢地下來了。我就開始分析，發現所有食品品牌在天貓渠道，大多幾年後銷量會下滑。如果莫小仙只做天貓這個渠道，也會面臨一樣的命運。

那接下來的增長在哪裏？肯定來自於線下，如果不提前佈局，等到它開始下滑的時候，就沒辦法去改變局面了。

浪潮新消費：為什麼天貓作為中國頭部的線上平台，依然不能支撐一個品牌在上面發展5年、10年，背後的原因是什麼？

**王正齊：**拿三隻松鼠舉例，它不是開一個品牌，是開一個店，靠海量的商品堆起銷售額，每一個品牌規模都不大。

但如果不做品牌，它的生命週期不會很長，因為電商離不開人的獵奇心理，它和消費者接觸太頻繁了，消費者很快就會厭倦某一個產品的口味，或者熱度就會下降，在天貓的流量也會發生一些變化。

天貓是無限貨架，線下是有限貨架，線下加盟的超市裏，產品就是那些產品，可能10年、20年都不會有大變化，只會加一些新品。消費者去周邊的超市買東西往往是沒有選擇的，新品出來也很難打到加盟小店。

所以如果一個互聯網品牌到加盟小店都能有很好的鋪貨率，那就是一個非常成功的品牌。

浪潮新消費：在市場最熱的那一段時間，我們堅持做了哪些現在看來比較對的事情？

**王正齊：**第一，我們做了線下銷售團隊建設；第二，我們開始定義經銷商模型、經銷商服務方法。

我們逐步開始搭建體系，從隊伍建設、經銷商銷售的管理模型、線下價盤體系，到線下渠道的策略，都開始逐步梳理和清晰，這個過程對於之後的持續增長，起到非常好的促進作用。

浪潮新消費：去年8月，莫小仙拿到近億元的B＋輪融資，但去年一級市場對於消費投資普遍謹慎，在這種情況下，你依然能打動他們，靠的是什麼？

**王正齊：**投資人會關注很多因素，比如企業的持續發展能力、盈利能力、創始團隊是否穩定，學習能力和組織力怎麼樣。他們一定會系統地考慮這些。

我從來沒有考慮過融資的問題，因為只要把一個企業做到良性發展的狀態，資本不是問題，反過來説，資本也缺好項目。

而現在，他們的認知也在提高，在思考究竟什麼算是好項目。他們原來可能會因為一個品牌在網上的銷量數據很好，所以投它。

但現在不會，他們還要看公司的團隊有沒有短板、有沒有能力做全渠道、品牌未來的發展怎麼樣，通過一系列能力的評估來考量一個項目值不值得投。

如果企業之前沒做好，肯定拿不到融資，反之資本還是會搶着投資的。

浪潮新消費：和其他新消費品牌相比，莫小仙很早就意識到了線下渠道的重要性，開始佈局線下，但線下涉及龐大的組織建設和管理，需要去協調和梳理很多東西，在打通線下節點的過程中，莫小仙主要解決了哪些問題？

**王正齊：**跟大公司比起來，今天莫小仙還是一個小公司。

小公司面臨的難點在哪裏？就是不被經銷商重視。比如這個經銷商一年賣1億，莫小仙賣100萬，只佔人家1%的份額，他們的很多陳列、業務團隊精力和投放資源都不會向我們傾斜，就很難做起來。

那怎麼得到他們的重視？**專業團隊要做好對品牌、渠道的分析，能對經銷商賦能，對未來的產品有清晰的規劃，讓經銷商相信你們未來可以成為一個大品牌，他才願意培養你。**否則他就覺得你是一個不賺錢的品牌，食之無味，棄之可惜。

那怎麼才能有未來？**第一，看產品結構，看公司政策，看團隊專業能力，**如果這些問題決定了經銷商投不投入的話，那我們是不是可以先把這些產品組合打造好。

**第二，看團隊是否具備了為經銷商服務的能力，**能不能幫它分析市場，對它賦能，給它提供一些合理的建議。

**第三，看公司能不能把經銷商當作自己人。**很多人老是把經銷商當對手，剋扣費用，承諾的東西不兑現。如果一個品牌能解決經銷商的後顧之憂，而且被認為有前景，就會得到重視了。

浪潮新消費：中國的渠道複雜立體，莫小仙怎麼結合自己的特點和優勢梳理渠道體系，找到可以發力的點的？

**王正齊：**我們原來做自熱食品，價格帶基本上在10塊錢以上，很多人覺得這個價格帶的產品不適合賣，可是我們還是去做，比如做NKA、LKA，包括一些AB大店。

因為再往下走的話，動銷就不好了。這個渠道比較窄，可能我們做了10億就到天花板了。

但是你要等下一個階段再做，就需要價格帶再往下沉，比如從10塊錢切到5塊錢，又會多很多網點，這些渠道開始要做規模了。

那3到5年後，價格是不是還要再下來？因為方便麪最大的銷量在2塊5這個價格帶，未來可能切到3塊，規模才能接着往上打。

**但從10塊以上，到5塊，再到3塊，不是一蹴而就的，因為團隊建設、能力建設都需要時間。**所以我可以先做10元價格帶，再用3年時間把5-10元的價格帶做透，再做3元的。

這就需要長期去規劃一個品牌，從產品組合、渠道建設、團隊能力的培養等入手，這個時候你就會很淡定了，知道這個階段只要把這件事情做好就可以。

很多時候人希望快速成長，所有價格帶都想切，這時候如果自身能力，以及團隊、經銷商跟不上的話，就會造成很大資源的浪費和消耗。

為什麼有些企業會虧損？就是在沒有匹配的組織能力的時候，提前佈局了以後的工作。

浪潮新消費：莫小仙還推出重慶小面、土豆粉等一些新的產品，你們針對這些產品在提前佈局渠道上做了哪些努力？

**王正齊：**我們是為渠道做匹配產品的。我如果只做自熱食品可能體量有限，就需要再切入另一個競爭不那麼激烈的品類，把規模做大。

因為規模不大的話，經銷商和店家就不會重視，你需要合理的產品矩陣讓他們覺得這個品牌有產出才行。

所以超市裏的方便食品SKU數都在50個以上，我們走市場的時候發現，統一、康師傅、今麥郎、白象，包括休閒食品的億滋、奧利奧、樂事都是50-100個SKU。如果莫小仙只有5個SKU，可能在很多地方的貨架陳列都不好做。

浪潮新消費：越來越多火鍋店像呷哺呷哺、海底撈推出了火鍋外賣服務，莫小仙會把他們視作競爭對手嗎，判斷依據是什麼？

**王正齊：**不會，它們只是在賣貨，可能賺了錢順帶做一下，並沒有思考應該怎麼做這個市場，更不會all in。

而且這是兩套生意，我們的價格帶在10-15塊，外賣可能要150塊，這面向的是兩個消費人羣，使用的消費場景也不同。

中國是一個很龐大的市場，這兩者根本就沒有衝突。

浪潮新消費：一個良性發展的企業需要儘可能地擴充自己的消費者觸點，實現全域經營，莫小仙在線上線下協同，提升消費者復購等方面都做了哪些重要動作？

**王正齊：**我們推一個新品，首先在抖音、小紅書種草，其次在電商平台做大體量，先目標做到某個細分品類的第一。

同時在線下主流的NKA、LKA渠道導入品牌，通過陳列方面的投入、市場推廣等動作，把這個品類儘可能做到第一。

浪潮新消費：您之前積累了傳統渠道的經驗，再回來做莫小仙，相當於是把自己過去的經驗結合新消費的思路做驗證。在新老結合的這個過程中，哪些東西被證明了是成立的？

**王正齊：首先，我們還是會考慮核心問題：**產品賣給誰？人羣在哪裏？他們是什麼樣的消費模式？在哪裏消費的？把這些想清楚之後，你就會知道渠道在哪，或者怎麼去做渠道。這個路徑一直都沒有改，只不過我們原來的認知沒那麼清楚。

其次，一個初創品牌，哪怕他是這麼想的，也不一定會這麼做，因為剛創業時要思考怎麼活下去。很多對手看你從互聯網把品牌做起來，一幫人會把你當作靶子打，盯着你，從價格、促銷，各方面把你打下來。

你首先是在打仗，在應對這些人，等完全勝出以後才能考慮開闢下一個戰場。每個人都在不停地戰鬥中，確立絕對優勢以後再去開闢下一個戰場，開始就考慮全渠道其實比較難。

浪潮新消費：經常可以看到很多品類風聲大，雨點小，比如懶人經濟、一人食、甚至預製菜，作為一名資深從業者，您是如何不被市場情緒所鼓動，從中看到真實的機會的？

**王正齊：**在品類的選擇上，我們是有一套方法論的：

首先，先自我評估，我有什麼、團隊擅長什麼、供應鏈能做到什麼水平；

**其次，如果這些都滿足，還要評估這個品類裏對手的水平，**我能不能打得贏，如果打不贏可能有些時候就不切入了。

**如果能打得贏，再開始立項，看這個項目能不能做全渠道。**一個做不了全渠道的產品絕對不會被歸為莫小仙的核心品類，因為如果線下不能承接，那隻能算一個渠道品牌。

我們有全渠道產品、渠道產品和定製產品。全渠道產品是要在全渠道鋪開的；如果只是為抖音、小紅書、天貓開設的產品叫渠道產品，只在特定渠道銷售；而定製產品是為天貓或零食店定製的。

當然也有例外，比如原來一個渠道品賣火了，可能會變成全渠道品。所以我們不會什麼火做什麼，還是在做自己能力範圍內做事情。

浪潮新消費：我們現在已經佈局了四大類目，未來是計劃繼續尋找新的機會，還是在原有的基礎上做精細化運營？

**王正齊：**目前我們這四大類目都沒做好，所以不着急，把這些類目一個個夯實就可以了。

比如產品能不能更優化，包裝設計能不能調整，渠道的匹配度能不能更高，或者終端形象陳列能不能更好、促銷活動能不能更多……從這些維度把現有的品類做好，如果能做好，體量就很可觀了。

其實我對我們的四大類目一直期待可以做的更好。在公司的發展過程中，我總會覺得網點數不夠、陳設還沒做好、促銷活動安排不夠、包裝殼還要優化、口味能不能更好……

**一直保持不滿足的狀態，才能給消費者提供更好的產品，畢竟消費者對美味的追求是無止境的，我對自己不滿足也符合這個邏輯。**如果你對自己滿足了，很可能也就沒有持續優化的動力了。

浪潮新消費：您之前有過很多段創業經歷，在莫小仙這段經歷中，您的個人成長或認知有了哪些重要的更新？

**王正齊：第一，我們對傳統品牌越來越敬畏，不會覺得這個品牌做得這麼low，應該重做。**有些人覺得很多品牌都可以重做一遍，但至今有多少品牌重做成功了？這説明做一個品牌是不容易的。

第二，從消費者維度講，在做一個新的產品時，我們會想着為消費者提供更好的價值和體驗，滿足他們真正的需求，讓他們自願成為莫小仙的粉絲，而不是為了賣貨而賣貨。

第三，組織上，雖然我原來創過業，但公司比較小。現在莫小仙營收過了10億，公司有幾百號人，這時候組織建設、團隊能力提升、績效考核等就成為比較重要的問題了。所以我們對自己的要求越來越高，對組織管理的認識，組織對業績的驅動作用的感知更深刻了。

第四，以前我們在培訓時總聽到《定位》，投廣告、做諮詢，其實這些是淺層的，對一個公司來説，組織的驅動、產品的適配性才更底層。

所以我們現在跟一些諮詢公司接觸，主要是看在哪個環節有短板，而不是上來就做全案，我們對品牌的認知也發生了很多變化。

浪潮新消費：你們這兩年每天都在接觸特別具體甚至有點瑣碎的事情，比如線下渠道的安排統籌、業務員培訓、經銷商溝通，做了兩年之後再去看，你有了哪些新的感受？

**王正齊：**第一，我一直把經銷商當成老師，因為他們做了很多品牌，可能經歷了一些成功品牌從無到有的過程，知道在什麼階段應該做什麼事情，哪些公司的管理方式好，哪些不好，好又好在哪裏。所以我每次出差都會跟經銷商請教他們成功的方式方法。

第二，對於一些線下做得好的品牌，我會向他們的創始人、高管團隊學習。找到一個方法論、管理模型都特別適合莫小仙的標杆，這樣你才能去學習，不會閉門造車。

但這個過程中，你又不能照搬別人的方法，因為對方現在的體量很大，而你還是小品牌，你學習的是你未來的模型和方法，但現階段怎麼去做，還需要自己一步步去悟。

浪潮新消費：您為什麼能比別人有更多耐心去做這個事情？

**王正齊：**因為今年是莫小仙成立的第六年，我發現從想法的誕生到落地，可能就要半年時間。

你可能覺得這個方法是對的，但要跟各個部門去宣導，宣導完還要消化、吸收，再付諸行動，行動如果達不到要求可能還要去再嘗試、完善、覆盤，不斷調整。這就是一個很漫長的過程，所以線下真的急不來。