日本經濟衰退，小林製藥連續25年淨利潤增長，它是如何做到的？_風聞

**導語：**130歲的小林製藥，如何從眾多醫藥品牌中殺出一條血路，並在日本經濟危機中維持了連續25年的利潤增長？

金梅 | 作者 礪石商業評論 | 出品

“必須去國立大學，否則沒收你的滑冰鞋！”小林製藥的掌門小林三郎看着“扶不起”的接班人惡狠狠地説。

“那我考試的時候就交白卷！”一心想去甲南大學滑冰的小林一雅毫不示弱。長達兩個月，這對父子誰也沒理誰。

最終父親小林三郎妥協了。

如願步入甲南大學的小林一雅，卻在入學的時候收到了47歲父親胃癌晚期只能堅持半年的噩耗。大一的秋天，9月19日，小林一雅的生日，卻成了父親的忌日。

父親似乎在用一種獨特的方式，召喚着他浪子回頭。雖然父親經常説：“將來會將公司交給你”，但小林一雅從沒有這麼真切地審視過自己即將繼承的家業——小林製藥。

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小林製藥

1886年，小林的祖父創立了主營雜貨、化妝品以及洋酒的“小林·盛大堂”，此後面向藥房、藥店批發銷售家用醫藥產品等的批發業務逐漸成了主業。1919年，小林製藥株式會社（下文簡稱小林製藥）創立。1948年，小林三郎成為小林製藥的社長。

1948年，小林三郎被任命為第二任社長。

二戰後，日本獲得了令世界震驚的發展，醫藥行業也不例外。但作為夾在零售商和生產商之間的批發商，小林製藥的命運卻並沒有握在自己手中，利潤率低於銷售額的0.5%是常態。已經做到了全國前五的小林製藥，想要靠提升規模獲得更高的利潤也不太可能。

一邊是依靠技術引進賺得盆滿缽滿的製藥商，一邊是業務停滯不前的小林製藥，困頓的小林三郎告訴兒子：“小林製藥想要在未來發展壯大的話，必須要讓公司轉型成為生產商。”

但想要轉型談何容易。醫藥產品的新品開發和銷售壁壘很高，除了專業技術、許可證等，還需要鉅額的資金投入。1894年，小林家族就推出過治療腳氣、腳癬的塗抹藥劑“田蟲酊劑”，1939年生產過頭痛藥“Hakkiri”，但老字號和大企業在腳氣、頭痛藥領域賺得盆滿缽滿的時候，小林的產品市場份額卻少得可憐，且翻身無望。

在漫長的思索後，小林三郎放棄了與市場巨頭正面交鋒的思路，開始萌生在大企業和老字號較少介入的衞生日用品領域這個小池塘裏找大魚的思路。可還沒等大展宏圖，1956年他就匆匆離世。

彼時還在讀大一的小林一雅，顯然沒有能力接班。1958年，原本是家庭主婦的小林三郎的妻子映子接過家族重擔，開始擔任社長。1962年3月，小林一雅大學畢業後，便立刻加入公司開始熟悉業務，他開始伺機完成父親生前公司轉型的遺願。

小林製藥在日化生產領域幾乎一片空白。小林一雅想要成立生產部門的時候，公司幾乎沒有人相信他能成功，但為了避免這個紈絝子弟在批發業務上搗亂，老員工們還是同意了他的提議。

生產部門成立了，業績果真很差，成立初期營業額只佔全公司的3%。對老員工而言這個部門最大的價值，是不讓年輕氣盛的社長兒子，帶壞批發部門的風氣。

1964年，小林製藥的批發業務與獅王合作，讓小林一雅意外獲得了赴美旅遊2周的機會。從此，小林製藥的命運開始被改寫。

飛機落地，小林一雅被美國整潔的衞生間，乾淨到發光的沖水馬桶和馬桶中流出的藍色帶着香味的衝廁水震撼了。他忽然之間找到了小林製藥的未來，“小林的明天就在美國！”

回來之後，小林一雅就開始説服公司讓他赴美留學。可公司沒有人去過美國，也不相信他出去留學就能拯救公司。社長母親終於説服了眾人，讓他在1965年成功進入哥倫比亞大學留學。

在美國，小林一雅一邊完成學業，一邊尋找“獵物”。他對美國熱銷的日化商品，銷售手段做了詳盡的研究，還帶了一些產品供員工參考。就這樣，小林製藥在模仿和追隨中開啓了自己的研發製造之路。

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崛起

雖然信心滿滿，但小林一雅的潔廁產品卻根本沒人看好。

廁所作為“污穢之地”是大型企業和一流製造商“不願意做的生意”。在醫藥產品行業生存了半個世紀的小林製藥，公司元老們同樣不願意進入這個令人不齒的領域。而且，彼時的日本很多人還在使用旱廁，沖水馬桶還不普遍。但小林一雅堅信，十年之後日本的廁所一定會如美國一樣潔淨芬芳。

想要擴大製造部門在公司的地位，除了提高業績別無它法。只有在這個小到足以守住的細分市場，他才能擺脱巨頭壓制的痛苦，在他們不屑一顧的小池塘中找到屬於自己的大魚。潔廁用品波樂清正是小林一雅的救命稻草。

怎樣才能説服董事們呢？口説無憑，小林一雅製作了試製品，然後使用微型攝影機將潔廁產品在水箱中融化成藍色液體，衝下來後將廁所清潔的過程，在會議上展示給董事們看。他反覆多次地重複説服和近乎瘋魔的態度下，終於有一位董事勉為其難地説：“你這麼堅持的話（那就試試吧）。”

波樂清真的成了在日本劃時代的產品，並在此後成為日本馬桶清潔的代名詞。此後他們又借鑑美國的產品生產了塗抹的液體肩痛藥，以及消除廁所臭味的除臭劑爽花蕾。由於很多人還在用旱廁，爽花蕾上市三個月就賣出了70萬隻，遠遠高出了30萬隻的目標。

爽花蕾成功後，小林一雅為該團隊的每個人發了兩倍的年底獎金，很多員工的家屬甚至不可思議地打電話詢問公司是不是發錯了。員工一下感受到了產品製造帶來的巨大活力，幹勁十足。

這些暢銷產品不但加速了公司轉型，還為紈絝子弟小林一雅坐穩社長的位置提供了説服力。1976年，小林一雅開始擔任社長，他把命運都押在了利基市場的“小池大魚”上。

小林製藥想要擴大利基市場、穩固勝利，第一種思路是發掘更多的小池塘。

利基市場的訣竅是要找到市場間隙，這種間隙不是產品的間隙，也不是製造的間隙，而是消費者心中的間隙，是消費者心中那些尚未被滿足的需求。所以，小林製藥有一個深入人心的廣告語，叫做“你想到，我做到”。

每年春秋兩季，小林製藥會舉辦新品洽談會並邀請5000名左右的客户參加，跟大家做現場的交流，尋找用户心中的小池塘。除了發揮用户的能動性，小林製藥還注重從員工內部找靈感。

小林製藥創立了提案制度，規定每個員工每月必須提出一個創意，一年下來公司就會收集到超過6萬個創意。相關部門和人員要針對員工的想法，進行反覆研究並答覆。公司會針對員工的想法和答覆情況，每半年進行一次獎勵。這個制度至今已經延續了40多年，大家都懷着“總有人會在某處大獲成功”的心情，提供着自己的“好主意”。

為了保證找到的是能養大魚的池塘，他們會判斷新品的毛利，並儘量避免低毛利產品的開發。他們還特別注重新品對銷售額的貢獻率，確保公司一直在擴大利基市場。有了新品創意，小林製藥會立即進行小成本測試，並且在產品發售上選擇門店銷售與郵寄銷售同時進行的方式，獲得更多的營銷策略和產品改進的啓發。

除了發現小池塘，在強手林立的大池塘也有圍出小池塘的機會。

例如“安美露”的外用消炎止痛藥，就是在“貼敷”的大池塘中，設置了“塗抹”的柵欄，圍出了一個自己的“小池塘”。在強手林立的牙膏這個“大池塘”裏，小林製藥用柵欄圍出了一個叫做“預防牙槽膿漏”的小池塘，並在那裏釣上了大魚。

小林製藥新品開發越來越活躍，每年面市的產品可以達到20-30個。小林一雅説，“不認為自己做不到而放棄，要為自己能做到而努力。”這是小林製藥找到了更多小池塘的原因。

擴大利基市場的第二種思路是，在已經站穩的小池塘中培養自己的大魚。

想要養大魚，要勇於向自己“開炮”。日本對清潔的細膩追求，對產品細節的吹毛求疵，使日本日化是世界公認的高難度市場，即便是寶潔也曾在日本陷入過苦戰，所以小林製藥必須強制自己開發出真正的好產品。

與其讓對手來鑽你的空子，不如自己鑽自己的空子，小林製藥提倡對產品永無止境地打磨。小林一雅喜歡與員工認真較量，拋出有力的問題，並在最後報以微笑。“因為知道自己是個凡人，所以才會堅定地相信員工的潛能，並與他們一起不斷反覆思考。”即便在已經得出結果的時候，小林一雅也會再壓一天，讓員工想想繼續完善的可能性。

爽花蕾研發階段，員工會拿產品回家試用，提出一系列提升方案。由於擔心花香味的爽花蕾被誤食，他們選擇了可食用的材料生產，產品發佈的時候員工竟當場吃給大家看。爽花蕾的市場需求很強，但380日元一個的售價還是有些高，為了讓用户覺得物有所值，佔據最高市場份額，小林製藥又開發了260日元一個的替換裝，使銷售再破新高。

為了培養到真正的大魚，小林製藥會根據零售店提供的銷售數據，對沒有發展潛力的產品停止投資，而對有良好前景的產品加大投資，從而保持大魚地位。

治療疤痕的軟膏，給鼻腔清洗的水，改善女性生理期症狀的命之母，都是從一個極其不起眼的小池塘着手，持續培養自己的大魚。目前小林製藥已經佔領了95%的日本疤痕藥市場，64%的鼻腔清洗劑市場和57%的女性保健品市場。

日本生產什麼都能賣出去的時代，在1990年迎來了大衰退，小林一雅的好日子戛然而止。

3

丟失順風船

“危機感和不安情緒在1990年年初直接衝撞到了我身上。”面對日本的經濟大衰退，沒有了順風船該如何逆勢求變的問題，擺在了小林一雅面前。

“因為知道自己是個凡人，所以才會堅定地相信員工的潛能”，這句話在他腦海中再次閃過。從一人撐船到眾人划船才是逆風行船的關鍵，於是小林製藥開始由家族經營轉向為員工着想的企業全員管理經營。

滿懷激動的小林一雅給員工開了一場動員大會，並且鼓勵員工們暢所欲言。

“談什麼理念和願景之類的漂亮話之前，希望你先看看現實，給我們改善一下現場環境和員工待遇。”

“物流中心沒有空調冬冷夏熱，連女廁所都沒有。”

“員工從早到晚都在為工作來回奔波，但工資卻很低。”

“只有同族的人才輕鬆吧。”

“有同族這種鐵幕存在，我們完全不知道公司在想什麼、以後怎麼安排。”

“公司的高級管理層真的瞭解現場的情況嗎？”

“即使提出建議，我也不覺得公司會聽。”

如此尖鋭的批評，讓矛盾一觸即發。本以為一言不發的小林一雅會有點生氣，沒想到他離場後卻偷偷告訴秘書，“這次會議很成功”。“良好的公司風氣是什麼？是威權主義、官僚主義、陽奉陰違無法蔓延的氛圍，是欣然接受失敗、毫不畏懼風險的環境。”社長的態度和改革的決心，讓大家重燃了希望。

小林製藥迎來了轉折點。

大家羣力羣策將公司的經營理念更新為“為人們和社會創造‘快樂舒適’的生活”，公司規劃了行業頂尖的優厚待遇，以及公司上市實行透明經營管理的方針。

超前的理念，讓他們提前看到未來。1994年，退熱貼在日本上市時，是幾乎無人問津的小池塘，而如今兒童退熱貼已經是53億日元的市場。當大量廠家湧入時，小林製藥已經以54%的市場份額遙遙領先。快樂舒適的理念，讓他們創造了眾多提升生活幸福感的小物件，甚至還讓他們的工作也更舒心了。

1995年，小林製藥開始使用“先生/女士”相互稱呼，即使小林一雅已經80多歲了，所有的員工和合作伙伴也只叫他“K先生”（一雅KAZUMASA的首字母）。1999年，小林製藥在大阪證券交易所二部上市，次年又在東京證券交易所一部和大阪證券交易所一部上市。2003年，公司開始向員工授予股票期權。

正是這場危機，讓小林製藥完成了華麗轉身，小林製藥“以新品開發決勝負的公司”的企業文化已經深入人心，所有的員工可以共同參與產品的創意、生產和銷售的文化逐漸穩固，公司氛圍也其樂融融。

但隨後而來的順境卻為公司帶來了災難。2000年，小林製藥搬進了新研究所，新品研發卻不行了。“因為我們驕傲自大”，小林一雅説。逆境中的成長和順境中的自滿，讓他開始重新理解苦難。

小林一雅説：“要永遠主動置身逆境，去坐難坐的椅子，這樣才能在逆境中培養出自己的實力”，唯有如此才能將刀尖刺向對手。

在父親那一代，小林製藥的批發業務佔了90%以上，但隨着製造規模的壯大，批發子公司與公司製造業務的關係日漸緊張，公司業務有些失焦。要不要出售家族已經傳承了三代的祖業？這是一個異常艱難的決定。

賣掉銷售規模約1800億日元的批發子公司，會讓小林製藥在製造上沒有退路。但選擇“主動置身逆境，去坐難坐的椅子”的小林一雅，還是在2008年賣掉了批發業務。“這恐怕是一個固定拿薪水的社長做不到的選擇”，他説。

2009年，繼續壯大的公司規劃新總部，擔心自滿的情緒蔓延開，再次導致公司業績下滑，小林一雅開始用苦肉計，好讓全公司一起身處逆境。他提議由公司自己蓋房子，並且只讓一半的員工搬進來，避免讓大家覺得“小林製藥真了不起”。

但依靠大品牌不屑一顧的利基市場，小林製藥的確積累出了了不起的業績。

很多年來，小林製藥的安美露、液體創可貼、退燒貼、命之母、去角質膏被網友列為“赴日必買神藥”。它的內衣清洗劑、織物鞋子除味劑、廁所除味劑、馬桶清潔劑等等眾多產品，也獲得了越來越多中國消費者的喜歡。

2022年，小林製藥的銷售額為1662億日元（合85億人民幣），公司實現了連續25年淨利潤增長，以及自上市以來連續25期分紅增加的佳績。但小林製藥的高管們卻都反覆強調，“小林製藥是一家小公司”。

在如履薄冰、吹毛求疵的心態裏，發現小池大魚，在現實和人為的逆境中，磨鍊自己防身的利劍，這應該是小林製藥穿越日本經濟的飛速發展和泡沫破裂，從眾多醫藥品牌中殺出一條血路的關鍵。