對話樂高首位非丹麥籍CEO：如何熬過最艱難的時刻？_風聞
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。07-26 20:26
91歲高齡的樂高似乎風華正茂。
2022年，全球貿易波詭雲譎，但在各種宏觀經濟和地緣政治挑戰下，樂高集團收入仍達到646億丹麥克朗（約合人民幣638億元），同比增長17%。並且其還在全球範圍內“逆勢”新開155家品牌零售店，全球品牌零售店總數達到904家。
而對於中國玩家來説，樂高的影響力肉眼可見地不斷提升。其去年全球新開的155家店中，超過90家位於中國。今年他們還計劃在中國再開80家新零售店。在內容上，樂高推出了以《西遊記》為靈感的“悟空小俠”系列，還陸續推出了以春節、端午節為靈感的中國傳統節日套裝。位於四川、深圳、上海的樂高主題樂園也在建設中。
無論是翻看財務數據，還是親身體感，稱其為“全球最大玩具廠商”已毫無爭議，但樂高的崛起並非一帆風順，這家世界級的玩具集團曾一度走在崩潰的邊緣——1998年，樂高出現史上首次虧損，被迫解僱了近千名員工。21世紀之初，電子玩具浪潮席捲全球，“傳統玩具”樂高銷量大幅下跌。
為了應對挑戰，樂高聘請了丹麥家電製造商班&奧陸芬公司前任首席運營官布拉格曼來接管，他當時的思路是“創新”，他甚至啓動了耗資巨大的「達爾文項目」，探索將樂高積木轉換成3D的數碼積木，開發3D遊戲。
布拉格曼的策略或許在更長的時間裏看是有意義的，但在危機的那幾年，“創新”的藥效顯然不足，同時，為了創新而導致的業務“複雜化”把樂高拖入了一個更大的泥沼，到了2003年，許多大型零售商都積壓了大量沒有售出的樂高玩具套裝，一些折扣店的樂高存貨激增了40%。
這和中國一些企業在轉型期遇到的挑戰非常類似：當主營業務受到衝擊，很多人都會想到“創新”，打造所謂“第二曲線”，但這時的“亡羊補牢”恐怕很難馬上見效，反而讓企業亂了陣腳。
2004年，樂高換帥，剛加入樂高一年多的戰略負責人克努德斯托普臨危授命，加上丹斯克銀行CEO奧弗森接管財務，樂高拉開“降本增效”的大幕：
簡化公司業務：將公司產品目錄中的零件砍掉一半，縮短產品從概念到開發到上市的週期。明確客户和用户：將零售商（客户）作為主要考慮的對象，而不是孩子（用户），理解客户的需求，要求一款新產品必須滿足13.5%的銷售利潤率才能上市。縮減開支：清售樂高樂園等資產，放棄樂高探索和傑克·斯通等耗費資源的系列。在整個起死回生的過程中，巴利·帕達（Bali Padda）也是一位繞不開的關鍵先生。他在樂高工作17年，自2003年起參與樂高的的早期運營，2005年與克努德斯托普“搭班子”，擔任樂高COO(首席運營官)，又在2016年成為公司歷史上首位非丹麥籍的CEO(首席執行官)。
2004年，樂高仍有2.92億美元虧損，在克努德斯托普和Bali Padda等人一通猛如虎的操作後，2005年樂高實現了1.17億美元的利潤。
**“對整個業務進行復盤，並刪除我們沒有能力交付的鄰接業務；徹底檢查整個業務的複雜性，即流程、結構、製造、配送中心；深入瞭解客户和消費者的需求，建立持續評審流程並進行相應調整。”**Bali Padda向「深響」如是總結他認為樂高從從瀕臨破產到成為全球最受歡迎、最賺錢的玩具公司，在轉折點做出的最重要的選擇。
Bali Padda參與、領導、見證了樂高這一玩具巨擘的跌宕起伏，他對於如何在艱難時刻絕地求生的經驗或許也能給正在遭遇陣痛的企業一些啓發。
降低複雜性，重新理解客户動機
Bali Padda60歲生日的時候，丹麥工程師為他製作了一個微型鋼模具作為生日禮物，它是樂高積木模具的精確比例複製品，上面刻着Bali Padda的口頭禪——“可擴展性、質量不容置疑、交付我們的承諾、簡單和平台”。
“簡單”是掛在Bali Padda嘴邊的高頻詞。
他告訴「深響」：“「複雜性」會逐漸滲入任何人 類組織。新舉措、新的管理層級、新部門、缺乏市場調研的復 雜新產品、高槓杆率又花哨的複雜金融工具——這些都會增加管理中的複雜性，並且這種複雜性的增長是指數級的，而不是線性的。請始終盡一切可能降低複雜性。”
確實，在2003-2005年期間，樂高的SKU（stocking keeping unit，庫存量單位）數量達到高峯，他們當時同時生產着大約14500個獨特的積木塊組建，這帶來的惡果一方面是違背樂高讓消費者動腦發揮創意的初心，因為積木組件越來越多，通用積木比例卻越來越小；另一方面也增加了生產管理的難度，甚至讓樂高難以保證按時按量交貨。
“在我與零售商代表共同參加的一次會議上，一個人拿出一個尺寸為
20 釐米 ×20 釐米的標準樂高積木的底座複製件。他把它扔過光滑的桌面對着我説:
我今年45歲，我5歲的時候就用過這個。這個組件的編號為626，40 年來，零件組合中一直有它。你能告訴我它為什麼會 突然斷貨了嗎?”
Bali Padda坦言，沒有企業會故意增加自己業務的複雜性，讓自己難受，但很多時候企業變複雜就是在不知不覺中。你會發現，所有的決策都是出於“好心”，但由於缺乏透明度和業務凝聚力，複雜性就悄然增加了。
這樣的現象在日常的經營中非常常見，各個業務部門為了完成自己的業績，讓自己的部門發展得更好，就會“膨脹”起來，試圖做一些令人驚喜的成績以達到刷新履歷、讓自己升職的結果。但這些膨脹如果放在整體的視角下，就是資源浪費、重複造輪子。
Bali Padda在作為供應鏈負責人的時候與營銷主管配合，希望能一邊推進成功的新設計， 一邊通過富有想象力多次利用同一零件，達到提高運營效率的目的。這是一條供應鏈公理，它強調了通過提高樂高各組件之間的兼容性來最大化產品多功能性的重要性。
“如果你看看《蝙蝠俠》《星球大戰》《幻影忍者》或《樂高之城》等樂高主題，它們都包含一個樂高建築平台的核心，這意味着各個部分是相互兼容的。有一段時間，我們偏離得太多了，結果是部分作品有時無法相互配合。”Bali Padda説。
減少複雜性，加強通用部件的價值，less is more。對於樂高來説，當其設計了一個有很多通用部件的產品，結果在市場大賣時，他們更容易擴大產能，有足夠的庫存零件，因為它們很常見。同樣，當這些產品需求下跌時，也更容易關閉這個產品線。
樂高需要控制成本，但削減成本不是戰略目的。減少組件數量意味着過剩的組件庫存大幅下降，過剩的成品庫存大幅下降，零售商需要打折出售的情況也能減少；同時擴大了給樂高迷提供的創意空間，並恢復創意遊戲的中心地位。百利而無一害。
在對內進行大刀闊斧改革的同時，對外，樂高也做出了巨大改變。
Bali Padda回憶當時非常觸動他的一個場景：有一次他遇到一家大型零售商的採購員，採購員很生氣，一聽説他是樂高的負責人便質問他：“你能告訴我為什麼我的店裏應該儲存樂高而不是狗糧嗎?實際上，狗糧利潤率更高，而且它們可以按時到貨。”
對於樂高來説，他們不光需要成為消費者喜愛的玩具，他們還需要成為能讓零售商賺到錢的玩具。
“在樂高，我們把客户和消費者分開。在我們的語言中，客户是零售商，消費者是從顧客那裏購買產品的孩子或父母。”Bali
Padda告訴「深響」：“瞭解客户的動機是通過與他們建立儘可能密切的關係來完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都儘可能有利可圖。”
Bali Padda帶來了“供應鏈紀律”——供應鏈紀律意味着客户響應、敏捷性和速度成為當務之急。他認為，**操作效率高和操作有效是兩回事。操作效率只是生產環節，操作有效則是面向客户。**Bali Padda通過貨架上產品的可用性和客户的庫存來衡量效率，他關注執行的能力、決策的速度和靈活性的文化。
有力説服對齊，避免自我陶醉
然而和任何大集團的改革過程一樣，即使思路正確，執行起來也會遭遇各種阻力。
在整個過程中，Bali Padda被視為“壞人”，開始被稱為“不行博士”。Bali Padda回憶道：“每個人都同意，應該降低我們價值鏈中的複雜性，但一個討論一直在進行——怎麼決定設計師可以用什麼樣的新模塊來設計新產品? ”
這恐怕多少有一些職業經理人都會面臨的挑戰。當公司需要你進行改革時，你很難像創始人那樣可以“擼起袖子加油幹”，你需要瞻前顧後、權衡利益，不光要採取鐵血手段，還得證明自己的鐵血手段是可行合理的。
爭論的過程非常艱難，氣氛也很緊張。Bali Padda覺得設計師們表達他們的擔憂無可厚非，因此他更需要拿出有力的信息來説服大家。
“取得進展的唯一方法是對話，深入、頻繁的對話，並拿出硬數據支持——不僅是成本數據，還包括收入數據;不僅是定量數據，還要有定性數據；還要考慮忠實樂高迷的反饋，來評價我們究竟有沒有因減少創意元素而迷失方向。”
Bali
Padda同時還在樂高內部推廣着一套“高效對齊”的方法——視覺工廠。這一方法圍繞每週週報展開：週五早上的30-40分鐘，不用帶電腦，也不用準備打印材料，所有的問題都寫在牆上，對應的負責人和時間節點也寫在牆上。參會人都是與問題直接相關的人，而非他們的老闆和下屬。讓正確的人去討論問題，避免讓會議陷入浪費時間、滔滔不絕和自我陶醉。
“你也不需要專門為這個會議準備很長時間，因為討論的問題就是你的日常工作。”Bali Padda強調為什麼要“視覺”，因為一旦會議開始，一切都會被可視地呈現在面前，如果你的數據不清楚、不完整，所有人都能看見。
Bali Padda希望自己和樂高的所有人都能保持清醒，無論是產品範圍的擴大還是運營或組織結構的變化，如果它們增加複雜性，必須通過明顯的額外商業機會和收入來證明其合理性。
而跳出Bali Padda的視角，另一個問題可能也值得我們進一步思考。在樂高轉折的關鍵年代，布拉格曼的激進創新療法難以顯靈，克努德斯托普與Bali Padda的步步為營卻立竿見影，對於樂高家族來説，什麼時間選用什麼樣的經理人完成什麼樣的使命是一道經典命題，而這一命題對今天很多進入非創始人掌舵階段的中國頂尖民營企業同樣是巨大的考驗。
Bali Padda在成為樂高CEO之前，就與樂高克里斯蒂安森家族合作多年，彼此瞭解，他認為，家族應該清楚他們為什麼要聘請外部CEO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機制，例如董事會等。最重要的是，給予首席執行官經營的自由。
而這一點或許才是樂高能夠熬過艱難時刻的最強定力——選擇對的人，給他做事的自由與責任。
【關於扭虧為盈】
深響：從瀕臨破產到成為全球最受歡迎、最賺錢的玩具公司，您在轉折點做出的最重要的三個選擇是什麼？
Bali Padda：對整個業務進行復盤，並刪除我們沒有能力交付的鄰接業務；徹底檢查整個業務的複雜性，即流程，結構，製造，配送中心;深入瞭解客户和消費者的需求,建立持續評審流程並進行相應調整。
深響：我認為"簡化"是拯救和扭轉局面的關鍵部分。為什麼樂高之前沒有意識到業務越來越複雜的副作用?
Bali
Padda：我們都知道，沒有企業試圖增加複雜性。當不能從端到端角度理解業務時，它就會表現出來。所有的決策都是基於正確的意圖做出的，然而，由於缺乏透明度和缺少業務凝聚力，複雜性增加了。複雜性增加的另一個原因是我們偏離了核心樂高積木。樂高是一個遊戲系統，也就是説，一個人應該能夠用組合中的任何磚塊來建造。我們推出了很多獨特的作品。
深響：在徹底簡化的過程中，你遇到了哪些困難?
Bali Padda：這是一個巨大的文化挑戰。設計師們覺得我們是在限制他們。我和銷售和營銷主管共同對問題和結果負責，這是成功的基石。
深響：這不是一個小變化。你如何説服別人，尤其是那些利益會受到損害的人?
Bali Padda：我們建立了一個年度流程來審查組件的數量，並就哪些將進入組合、商業原因以及哪些將被刪除達成一致。隨着業務的增長，複雜性將會增加，建立清晰的流程並將責任置於正確的位置有助於實現這一點。
深響：樂高現在似乎又變得複雜起來。在中國，他們有各種特殊的組件和迷你人物，甚至還推出了面向中國觀眾的孫悟空動畫。複雜和簡化之間是否存在一個鐘擺?
Bali Padda：我無法評論目前中國業務背後的想法，因為我不再從事這項業務。就鐘擺而言，首先，必須有一種信念(在組織的最高層)，即複雜性會損害業務；其次，必須有適當的程序來監督這一點。
【關於客户動機】
深響：能給我們一些具體的例子來説明您如何瞭解和理解客户的動機嗎?
Bali Padda：**在樂高，我們把客户和消費者分開。**在我們的語言中，客户是零售商，消費者是從顧客那裏購買產品的孩子或父母。瞭解客户的動機是通過與他們建立儘可能密切的關係來完成的。零售商的主要空間是貨架空間，所以我們與他們合作，使每一英尺都儘可能有利可圖。
深響：客户的動機可能因人而異，尤其是樂高是一家擁有眾多客户的世界級公司。你是如何根據你所理解的動機做出決定的?
Bali Padda：我們做了很多關於兒童如何與建築玩具互動的研究。這些發現中最令人驚訝的是，就樂高積木而言，孩子/家庭的行為是普遍的，也就是説，在美國、英國、德國、中國、印度等國家，孩子/父母想從樂高玩具中得到的東西是一樣的。
深響：你曾經質疑過為什麼許多經理，包括大公司的高級經理，有時會根據直覺和未經檢驗的假設做出重大決策。確實如此。但是現在有一種相反的情況，管理者測試一切。比如一些中國互聯網公司，他們對自己的A/B測試能力感到非常自豪，數據會告訴我們應該做什麼。這甚至讓一些產品經理丟了工作。你有什麼看法?
Bali Padda：毫無疑問，數據至關重要。但我們如何解釋這些數據並在業務中加以利用才是關鍵。
【關於工作方法】
深響：你在樂高是如何做出重大改變的決策?你是如何平衡技術和管理藝術的?
Bali Padda：變化都需要得到事實和變化原因的支持。技術應該是一個推動者。我們可以使用技術來推動業務流程，增強孩子的遊戲體驗，更好地瞭解客户的貨架生產力。管理/領導決定你如何解釋和利用數據。
深響：企業是一個有生命的有機體。整個企業必須參與其中，每個人都必須知道對方在做什麼，這樣整個企業才能熟練地編排。現在我們用OKR代替KPI讓員工知道團隊的目標。但在那個時候，你如何確保每個人都知道對方在做什麼?如何檢查他們是否真正理解了其他人的工作?
Bali Padda：如上所述，從端到端角度理解業務是至關重要的。你的流程/會議應該讓合適的人蔘與。Visual Factory（視覺工廠）的思路是我們為了確保人們從端到端角度更好地理解業務而建立的。
深響：視覺工廠令人印象深刻。這不僅僅是一種會議風格，而是一種做生意的方式。為了確保會議是有效的，在會議開始前你會做些什麼?你會花多少時間準備會議?如何監督會議的執行結果?
Bali
Padda：我們對在會議室裏展示的價值鏈的每一部分都有明確的所有權/責任。我們確保房間裏沒有使用打印材料。這背後的原因是為了保持對業務重要的少數關鍵措施。這樣做的邏輯是，準備時間應該是最少的，因為要展示的是你的日常工作。主要的準備工作是在會議開始前30分鐘左右，讓人們更新他們負責的董事會。監控是不言而喻的，一旦會議開始，如果數據不清楚或不完整，所有人都可以清楚地看到。正如阿克塞爾羅德在他的書中所説“這是未來的陰影”。
深響：當我們採用視覺工廠的方法時，有哪些錯誤會使這種方法失敗?
Bali
Padda：明確你想要衡量/討論的內容。明確會議的所有權和需要更新的房間的相關部分。關注幾個關鍵指標。例外地工作，例如，如果指標是綠色的，不要要求更新。專注於你們作為一個團隊可以提供幫助的領域。讓它成為跨職能的。不要把它變成一個等級分明的會議。邀請那些真正做工作、能做決定的人。不要接受“我需要和我的老闆確認一下，然後回來”，採取參與者認為應該採取的行動。
深響：你讀過很多管理類書籍，比如拉姆·查蘭的《執行》。事實上，我們都讀了很多書。有些書建議不要做太多細節，有些書建議請親自動手。我們總是能在一本書中找到與另一本書完全相反的建議。作為讀者，面對來自成功人士的各種建議，你如何判斷誰是對的，誰是錯的?如何在具體工作中正確地實踐這些建議呢?對於《兑現你的承諾》這本書，你希望通過什麼方式影響和幫助讀者?
Bali
Padda：很難判斷什麼是對的，什麼是錯的。我的觀點是，一個人應該對他們想要實現的東西有一個信念，而不是一個“時尚”。一個人瞭解自己的事業，應該能夠決定什麼是值得冒險的。如果一個人帶來改變，那將是有風險的!
關於這本書，我只是想分享我的經驗/學習，希望它能使人們受益。
【關於管理挑戰】
深響：作為一個團隊中唯一的亞洲人，你的一些經歷很有挑戰性。有哪些挑戰？你是如何克服它們的?
Bali Padda：有時會很困難。對自己有信心是一個關鍵因素。否則很容易隱藏在種族/膚色背後。有時會有被排斥的感覺(如升職等)。然而，個人適應力有助於克服這一點。
**深響：作為樂高歷史上第一位非丹麥籍CEO，您是如何與樂高克里斯蒂安森家族合作並獲得信任的?你的繼任者尼爾斯·b·克里斯蒂安森(Niels
B.
Christiansen)也是丹麥人。中國企業的歷史相對較短，但現在有一些百年老店需要聘請非家族成員的職業經理人擔任CEO。你有什麼建議嗎?**
Bali Padda：在我成為首席執行官之前，與克里斯蒂安森家族的合作已經進行了很多年。所以我們之間建立起了信任，彼此也很瞭解。家族應該清楚他們為什麼要聘請外部CEO。一旦他們清楚了，建立正確的制衡機制，例如董事會等。最重要的是，給予首席執行官經營的自由。
深響：世界級企業中有很多印度裔高管，比如星巴克CEO納拉西姆漢、谷歌CEO桑達爾·皮查伊、IBM CEO阿爾文德·克里希納、微軟CEO薩蒂亞·納德拉等，但華人高管很少。你認為這是為什麼?
Bali Padda：這是個很難回答的問題。我認為我沒有足夠的經驗來回應。