樂刻百城萬店大作戰：健身平權時代到來_風聞

**作者｜**胡展嘉

**運營｜**陳佳慧

**出品｜**零態LT（ID：LingTai_LT）

從0到1000需要多久？樂刻運動給出的答案是八年。

2015年成立於杭州的樂刻運動，迄今已經開出1300家門店，在傳統線下健身房輝煌逝去的時代背景下，以樂刻為代表的新型健身房迅速崛起，當下，它準備再上一個台階——向萬店進擊。

7月29日，樂刻運動舉辦“百城萬店”戰略發佈會，計劃未來5年內進入100個城市，開到1萬家門店，與此同時，發佈會上樂刻公佈了旗下兩大子品牌：瑜伽品牌館YOGAPOD小瑜莢，以及面向新興市場的健身子品牌閃電熊貓，並宣佈將通過旗下品牌矩陣樂刻健身、私教工作室品牌FEELINGME、YOGAPOD小瑜莢以及閃電熊貓衝刺萬店。

樂刻創始人韓偉表示，萬店完成的時間表大概在5年左右。但他也表示，單純依託“店的能力”很難達到1萬家，樂刻更多是依靠中台能力，用數智中台去調場景端的翻枱率等，完成效率指標。韓偉強調樂刻的底層不是健身房公司，其核心也不是連鎖而是運動產業中台。

家門口、公司旁、地鐵口，樂刻一公里健身圈的佈局，讓其擁有超過20%的跨店用户，用户到店活躍頻次達到每月7.3次，而這也讓韓偉頗為驕傲，作為一名互聯網老兵，他坦承樂刻的價值觀以及最終目的是能夠讓健身平權，NBA球星可以去健身房，大學生可以進健身房，環衞工也可以進健身房，“健身房是運動基礎設施，樂刻做的事情大家開始相信了。”韓偉表示。

關於一萬家店，樂刻聯合創始人兼聯席CEO夏東表示，樂刻不是為了趕時髦，而是從用户端、教練端、商家端搭建一個平台體系，並且不斷把所涉及到的業務環節進行數字化，“就底層而言，樂刻想做的是一個運動產業的數字中台，並且這個商業模式天花板很高，在這個模式下，萬店是比較好的目標。”

**這家健身新物種快速崛起的核心是什麼？能順利完成萬店擴張嗎？如何衡量過程中的用户價值和商業價值？**發佈會後，零態LT（ID：LingTai_LT）也對話了樂刻聯合創始人兼聯席CEO夏東。

以下為對話實錄（有刪節）

01

百城萬店

憑什麼是樂刻

零態LT：樂刻為什麼制定了“百城萬店”戰略，背後的思考能分享一下嗎？

**夏東：**從產品形態來講，樂刻就是一個小型健身房，以月付為核心，跟市面動輒賣長期卡是有本質差別的，除了樂刻，迄今為止還沒有第二家，真正有規模的企業是能夠以月付來成為它核心產品特點的公司。

第二讓用户覺得有性價比，這是樂刻的第二個方面。

第三個方面，樂刻底層是一家產業互聯網公司，不只是做一個零售連鎖。樂刻的數字化底座，它能夠讓健身這件事情變得更有效率，用户體驗更好，商業效率更高。

我們用8年左右的時間，達到1000多家店的規模，行業裏做到這種體量，也就是一兩年的時間，我們跟它們還是有很大差別的。

零態LT：等於説我們的其實有一些模式，對於行業它是一種顛覆是嗎？

**夏東：**用不用顛覆這個詞都可以，有非常本質的差別。

在樂刻，平台導購、派單系統、約課系統、用户評價系統、在線化運營系統、教練和課程的供應鏈、數字化用户資產等元素構成了樂刻的中台賦能體系，這也是業內唯一將供給端、需求端在線化並數字化的中台系統，使健身服務如商品一樣，交付可控，並有效匹配給用户。

用户在樂刻APP端即可在線完成購卡、進店、約課、評價反饋等環節，由此使所有業務環節在線化，基於這種在線化，整個信息交易履約過程當中的數據、用户的反饋也會沉澱到樂刻數據體系當中，從而推動樂刻去做優化、做迭代，這是樂刻從直營走向門店合夥人平台化運營方式的關鍵。

零態LT：服務行業的“萬店”並不多，樂刻模式我們有對標或者參考對象嗎？

**夏東：**所有有連鎖性質的業態，標準化都是個非常重要的話題。尤其是服務業標準化，比方説選址該怎麼選，店長該怎麼招，管教練該怎麼管，它都是有標準的。這些事情我們就用數字化中台，來把這些事情透明化，如果有可能，通過數字化的中台，能夠讓很多東西自動化，這個事情就變得更加有價值。

服務業雖然沒有出現過萬店，產業互聯網公司也是這幾年才有，但它的每一個組成部分，每一個側面，市面上都有成熟的方法，比方説怎麼做連鎖。學星巴克，學麥當勞，怎麼做加盟，學華住，怎麼做新零售學瑞幸，或者是説學盒馬。怎麼做產業互聯網，學貝殼。都有很成熟的東西去借鑑。

**零態LT：**千店跟萬店，有沒有特別大的差異呢？

**夏東：**可能本質上沒有，我們每加一個品牌。瑜伽怎麼選址跟樂刻怎麼選址，肯定是不一樣的，我們就要把這個方法論，用到瑜伽這個品牌上去，比方説做新興市場的品牌去了中國香港，在香港怎麼選址，肯定跟在杭州選址是不一樣的，但是它的方法論是一樣的。

我們就得圍繞香港這個市場，來做選址邏輯，每一個城市的密度大了之後，到底間隔是多少，這個可以不斷的來研究。

零態LT：萬店意味着數量就多了，數量多了會產生相互分流的現象嗎？

**夏東：**其實做連鎖有兩個很重要點，第一個要做到一致性，第二個要做到確定性，還有一個很重要的就是，今天所有的用户履約的保障，大家如果是樂刻的會員，你會發現你所有的投訴是進入到樂刻自己的團隊，由樂刻的客服團隊來發起所有的履約服務，而不是像其他品牌説我把你接回到合夥人體系，然後你跟合夥人做博弈。

當然也不會產生分流現象，在樂刻當下的階段，比方説杭州、北京，都差不多有200個店，這個階段都還在上升的過程中，其實即便達到萬店，在當地也只有10%～15%的門店規模。為了避免分流，我們在選址上，也會避免這些問題，但理論上是不會產生分流效應的。

02

“找到用户價值

離用户近了，模式就通了”

零態LT：任何一個商業模式能夠快速崛起，皆是因為洞悉了人性，樂刻某種程度上，是不是也抓住了健身人羣最本質的需求？

**夏東：**過去五年樂刻核心解決的是賺“用户來”的錢，月卡模式讓用户的衝動性健身需求也可以低成本實現；24小時營業讓更多深夜下班或早起人士有了鍛鍊的場所；而教練不推銷、專心教學更是讓社恐健身人能安安靜靜享受健身。

樂刻是個小型健身房，雖然只有300平米，但是團課、私教、訓練營和自由鍛鍊都有，我們認為在中國每一公里，有這樣一個健身房，能夠滿足一公里之內最大化的人羣的健身需求，這對用户來説是門檻最低，最友好，也是樂刻區分於所有傳統俱樂部的本質，就是我們的品效比它們要高得多。

你首先做用户價值，只要存在有用户價值，你一定能把商業價值倒騰出來，如果是這樣一個鏈條的話，你就不會很絕望。

零態LT：最近這兩年其實像專業館越來越多了，比如一些普拉提館、女性工作室，樂刻如何長久留住用户呢？

**夏東：**樂刻精力富裕的話，一定會開拓其他領域，只是説它是三年磨一劍還是十年磨一劍的問題。所以理論上，樂刻只要能力具備，倘若中台能力夠了的話，產品也打磨過了的話，一定會拓其他場景。

提到普拉提這種產品，首先我們要了解真實的中國和真實的人羣，其實站在宏觀上來看，中國更需要解決的是，健身用户有一個健身房可以讓他們去運動，有跑步機擺在那或者有低價的私教提供服務，有更好的標準化教學能夠滿足他們的需求，這是最重要的。

當然它未來的發展一定會再細分，動感單車、瑜伽、普拉提，每個品類都會細分，瑜伽很多流派，它都會再去細分。如果未來五年內，樂刻擴到了1萬家門店，feelingme私教館也擴到了1萬家門店，將來覆蓋籃球、游泳池、乒乓球、高爾夫、馬拉松、居家等，同時我們就可以把價格變得更低，然後我能給消費者更低的價格，這必然會長久留住用户。

這也是樂刻想畫上的一塊藍圖。

一直在擴張的根本目的是想去覆蓋更多的人，本質上不是衝着那個數字目標去的，是想一線城市、二線城市、三線城市，都應該享受健身平權，讓每個人平等享有運動健康的資源和權利，一定要達成這件事。

03

“只做一件事就能把公司做大的時代過去了

樂刻是一家產業互聯網公司”

零態LT：樂刻看起來是一家傳統的公司，卻也是走在互聯網前列的公司，如何給它做個精準的定義？

**夏東：**這就是產業互聯網，產業互聯網就是把線下、線上兩個事情都做好，只把一個事情做好，能出大公司的時代已經過去了。

其實不難理解，互聯網最早做的是改變信息的分發，然後改變商品的分發，現在已經到了互聯網改變複雜服務的時候，所以這個時候我們把它稱為產業互聯網。它不同於消費互聯網，消費互聯網主要做鏈接，做效率，做分發，但產業互聯網體現在樂刻，就是你要讓教練越來越好，讓健身房越來越好。

零態LT：我們在做這件事情的過程中，遇到的困境和難點是什麼？

**夏東：**快重要，還是走到終點更重要？我們認為走到終點更重要。有些事情快不了，中國的教練，目前職業化程度就是不高，你要提高職業化程度，就是要花十年，你不能説五年我就能把它解決，它解決不了，它是一代人的問題。

開啓萬店計劃後，樂刻下一階段最核心要突破的事情是“好課程”和“好教練”，只有批量化做到好課程和好教練，健身行業的天花板才會不斷地推高。如何實現“好課程”、“好教練”？

樂刻找到的答案是服務標準化。樂刻的標準化不是絕對標準化，樂刻仍然是一個以手藝人為核心的相對標準化體系。教練的特質、教練跟用户之間的粘性、教練更加熱情、更好的服務意識，仍然是樂刻在教練產品和教練服務當中最重要的事情。

樂刻做標準化的體系，核心目的是為了讓整個履約更透明，為了建立用户反饋的迭代體系，為了框住教練60%到70%的基礎邊界能力，同時也為了給教練賦能，讓教練變得更輕鬆。

零態LT：現在像一些白象、老乾媽企業，都在追求品牌年輕化，想抓住年輕人，運動健身領域年輕人也越來越多，樂刻如何保持品牌年輕化？

**夏東：**與其他品類相比，健身領域這件事情的迫切度並沒有那麼高，因為當下這個行業還處在基礎服務缺失的狀態。

年輕化這個事情很重要，樂刻的用户也越來越年輕，為了保持品牌年輕化，樂刻也一直在努力，過去的開店主要是基於品牌，但是我們要做的事情不止基於品牌，而是基於一橫一縱兩個網絡，橫向有超過20%的跨店用户，縱向從樂刻健身到FEELINGME私教館，我們有30%的流量來源於樂刻APP，這兩個東西疊在一起，會產生新的商業方式。

通過一橫一縱去實現市場份額的佔領，我們的最終的競爭力，以及樂刻的商業構想最終是落在產業互聯網上。

—END—

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