樂刻百城萬店大作戰:健身平權時代到來_風聞
零态LT-零态LT官方账号-最独到的商业洞察07-31 13:28

**作者|**胡展嘉
**運營|**陳佳慧
**出品|**零態LT(ID:LingTai_LT)
從0到1000需要多久?樂刻運動給出的答案是八年。
2015年成立於杭州的樂刻運動,迄今已經開出1300家門店,在傳統線下健身房輝煌逝去的時代背景下,以樂刻為代表的新型健身房迅速崛起,當下,它準備再上一個台階——向萬店進擊。
7月29日,樂刻運動舉辦“百城萬店”戰略發佈會,計劃未來5年內進入100個城市,開到1萬家門店,與此同時,發佈會上樂刻公佈了旗下兩大子品牌:瑜伽品牌館YOGAPOD小瑜莢,以及面向新興市場的健身子品牌閃電熊貓,並宣佈將通過旗下品牌矩陣樂刻健身、私教工作室品牌FEELINGME、YOGAPOD小瑜莢以及閃電熊貓衝刺萬店。
樂刻創始人韓偉表示,萬店完成的時間表大概在5年左右。但他也表示,單純依託“店的能力”很難達到1萬家,樂刻更多是依靠中台能力,用數智中台去調場景端的翻枱率等,完成效率指標。韓偉強調樂刻的底層不是健身房公司,其核心也不是連鎖而是運動產業中台。
家門口、公司旁、地鐵口,樂刻一公里健身圈的佈局,讓其擁有超過20%的跨店用户,用户到店活躍頻次達到每月7.3次,而這也讓韓偉頗為驕傲,作為一名互聯網老兵,他坦承樂刻的價值觀以及最終目的是能夠讓健身平權,NBA球星可以去健身房,大學生可以進健身房,環衞工也可以進健身房,“健身房是運動基礎設施,樂刻做的事情大家開始相信了。”韓偉表示。
關於一萬家店,樂刻聯合創始人兼聯席CEO夏東表示,樂刻不是為了趕時髦,而是從用户端、教練端、商家端搭建一個平台體系,並且不斷把所涉及到的業務環節進行數字化,“就底層而言,樂刻想做的是一個運動產業的數字中台,並且這個商業模式天花板很高,在這個模式下,萬店是比較好的目標。”
**這家健身新物種快速崛起的核心是什麼?能順利完成萬店擴張嗎?如何衡量過程中的用户價值和商業價值?**發佈會後,零態LT(ID:LingTai_LT)也對話了樂刻聯合創始人兼聯席CEO夏東。
以下為對話實錄(有刪節)
01
百城萬店
憑什麼是樂刻
零態LT:樂刻為什麼制定了“百城萬店”戰略,背後的思考能分享一下嗎?
**夏東:**從產品形態來講,樂刻就是一個小型健身房,以月付為核心,跟市面動輒賣長期卡是有本質差別的,除了樂刻,迄今為止還沒有第二家,真正有規模的企業是能夠以月付來成為它核心產品特點的公司。
第二讓用户覺得有性價比,這是樂刻的第二個方面。
第三個方面,樂刻底層是一家產業互聯網公司,不只是做一個零售連鎖。樂刻的數字化底座,它能夠讓健身這件事情變得更有效率,用户體驗更好,商業效率更高。
我們用8年左右的時間,達到1000多家店的規模,行業裏做到這種體量,也就是一兩年的時間,我們跟它們還是有很大差別的。
零態LT:等於説我們的其實有一些模式,對於行業它是一種顛覆是嗎?
**夏東:**用不用顛覆這個詞都可以,有非常本質的差別。
在樂刻,平台導購、派單系統、約課系統、用户評價系統、在線化運營系統、教練和課程的供應鏈、數字化用户資產等元素構成了樂刻的中台賦能體系,這也是業內唯一將供給端、需求端在線化並數字化的中台系統,使健身服務如商品一樣,交付可控,並有效匹配給用户。
用户在樂刻APP端即可在線完成購卡、進店、約課、評價反饋等環節,由此使所有業務環節在線化,基於這種在線化,整個信息交易履約過程當中的數據、用户的反饋也會沉澱到樂刻數據體系當中,從而推動樂刻去做優化、做迭代,這是樂刻從直營走向門店合夥人平台化運營方式的關鍵。

零態LT:服務行業的“萬店”並不多,樂刻模式我們有對標或者參考對象嗎?
**夏東:**所有有連鎖性質的業態,標準化都是個非常重要的話題。尤其是服務業標準化,比方説選址該怎麼選,店長該怎麼招,管教練該怎麼管,它都是有標準的。這些事情我們就用數字化中台,來把這些事情透明化,如果有可能,通過數字化的中台,能夠讓很多東西自動化,這個事情就變得更加有價值。
服務業雖然沒有出現過萬店,產業互聯網公司也是這幾年才有,但它的每一個組成部分,每一個側面,市面上都有成熟的方法,比方説怎麼做連鎖。學星巴克,學麥當勞,怎麼做加盟,學華住,怎麼做新零售學瑞幸,或者是説學盒馬。怎麼做產業互聯網,學貝殼。都有很成熟的東西去借鑑。
**零態LT:**千店跟萬店,有沒有特別大的差異呢?
**夏東:**可能本質上沒有,我們每加一個品牌。瑜伽怎麼選址跟樂刻怎麼選址,肯定是不一樣的,我們就要把這個方法論,用到瑜伽這個品牌上去,比方説做新興市場的品牌去了中國香港,在香港怎麼選址,肯定跟在杭州選址是不一樣的,但是它的方法論是一樣的。
我們就得圍繞香港這個市場,來做選址邏輯,每一個城市的密度大了之後,到底間隔是多少,這個可以不斷的來研究。
零態LT:萬店意味着數量就多了,數量多了會產生相互分流的現象嗎?
**夏東:**其實做連鎖有兩個很重要點,第一個要做到一致性,第二個要做到確定性,還有一個很重要的就是,今天所有的用户履約的保障,大家如果是樂刻的會員,你會發現你所有的投訴是進入到樂刻自己的團隊,由樂刻的客服團隊來發起所有的履約服務,而不是像其他品牌説我把你接回到合夥人體系,然後你跟合夥人做博弈。
當然也不會產生分流現象,在樂刻當下的階段,比方説杭州、北京,都差不多有200個店,這個階段都還在上升的過程中,其實即便達到萬店,在當地也只有10%~15%的門店規模。為了避免分流,我們在選址上,也會避免這些問題,但理論上是不會產生分流效應的。
02
“找到用户價值
離用户近了,模式就通了”
零態LT:任何一個商業模式能夠快速崛起,皆是因為洞悉了人性,樂刻某種程度上,是不是也抓住了健身人羣最本質的需求?
**夏東:**過去五年樂刻核心解決的是賺“用户來”的錢,月卡模式讓用户的衝動性健身需求也可以低成本實現;24小時營業讓更多深夜下班或早起人士有了鍛鍊的場所;而教練不推銷、專心教學更是讓社恐健身人能安安靜靜享受健身。
樂刻是個小型健身房,雖然只有300平米,但是團課、私教、訓練營和自由鍛鍊都有,我們認為在中國每一公里,有這樣一個健身房,能夠滿足一公里之內最大化的人羣的健身需求,這對用户來説是門檻最低,最友好,也是樂刻區分於所有傳統俱樂部的本質,就是我們的品效比它們要高得多。
你首先做用户價值,只要存在有用户價值,你一定能把商業價值倒騰出來,如果是這樣一個鏈條的話,你就不會很絕望。
零態LT:最近這兩年其實像專業館越來越多了,比如一些普拉提館、女性工作室,樂刻如何長久留住用户呢?

**夏東:**樂刻精力富裕的話,一定會開拓其他領域,只是説它是三年磨一劍還是十年磨一劍的問題。所以理論上,樂刻只要能力具備,倘若中台能力夠了的話,產品也打磨過了的話,一定會拓其他場景。
提到普拉提這種產品,首先我們要了解真實的中國和真實的人羣,其實站在宏觀上來看,中國更需要解決的是,健身用户有一個健身房可以讓他們去運動,有跑步機擺在那或者有低價的私教提供服務,有更好的標準化教學能夠滿足他們的需求,這是最重要的。
當然它未來的發展一定會再細分,動感單車、瑜伽、普拉提,每個品類都會細分,瑜伽很多流派,它都會再去細分。如果未來五年內,樂刻擴到了1萬家門店,feelingme私教館也擴到了1萬家門店,將來覆蓋籃球、游泳池、乒乓球、高爾夫、馬拉松、居家等,同時我們就可以把價格變得更低,然後我能給消費者更低的價格,這必然會長久留住用户。
這也是樂刻想畫上的一塊藍圖。
一直在擴張的根本目的是想去覆蓋更多的人,本質上不是衝着那個數字目標去的,是想一線城市、二線城市、三線城市,都應該享受健身平權,讓每個人平等享有運動健康的資源和權利,一定要達成這件事。
03
“只做一件事就能把公司做大的時代過去了
樂刻是一家產業互聯網公司”
零態LT:樂刻看起來是一家傳統的公司,卻也是走在互聯網前列的公司,如何給它做個精準的定義?
**夏東:**這就是產業互聯網,產業互聯網就是把線下、線上兩個事情都做好,只把一個事情做好,能出大公司的時代已經過去了。
其實不難理解,互聯網最早做的是改變信息的分發,然後改變商品的分發,現在已經到了互聯網改變複雜服務的時候,所以這個時候我們把它稱為產業互聯網。它不同於消費互聯網,消費互聯網主要做鏈接,做效率,做分發,但產業互聯網體現在樂刻,就是你要讓教練越來越好,讓健身房越來越好。
零態LT:我們在做這件事情的過程中,遇到的困境和難點是什麼?
**夏東:**快重要,還是走到終點更重要?我們認為走到終點更重要。有些事情快不了,中國的教練,目前職業化程度就是不高,你要提高職業化程度,就是要花十年,你不能説五年我就能把它解決,它解決不了,它是一代人的問題。

開啓萬店計劃後,樂刻下一階段最核心要突破的事情是“好課程”和“好教練”,只有批量化做到好課程和好教練,健身行業的天花板才會不斷地推高。如何實現“好課程”、“好教練”?
樂刻找到的答案是服務標準化。樂刻的標準化不是絕對標準化,樂刻仍然是一個以手藝人為核心的相對標準化體系。教練的特質、教練跟用户之間的粘性、教練更加熱情、更好的服務意識,仍然是樂刻在教練產品和教練服務當中最重要的事情。
樂刻做標準化的體系,核心目的是為了讓整個履約更透明,為了建立用户反饋的迭代體系,為了框住教練60%到70%的基礎邊界能力,同時也為了給教練賦能,讓教練變得更輕鬆。
零態LT:現在像一些白象、老乾媽企業,都在追求品牌年輕化,想抓住年輕人,運動健身領域年輕人也越來越多,樂刻如何保持品牌年輕化?
**夏東:**與其他品類相比,健身領域這件事情的迫切度並沒有那麼高,因為當下這個行業還處在基礎服務缺失的狀態。
年輕化這個事情很重要,樂刻的用户也越來越年輕,為了保持品牌年輕化,樂刻也一直在努力,過去的開店主要是基於品牌,但是我們要做的事情不止基於品牌,而是基於一橫一縱兩個網絡,橫向有超過20%的跨店用户,縱向從樂刻健身到FEELINGME私教館,我們有30%的流量來源於樂刻APP,這兩個東西疊在一起,會產生新的商業方式。
通過一橫一縱去實現市場份額的佔領,我們的最終的競爭力,以及樂刻的商業構想最終是落在產業互聯網上。
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