老剛需打出新爆品，「隔壁劉奶奶」劉明亮：我如何理解產品與人性？_風聞

用户體驗，是很多人掛在嘴邊但又難以衡量的指標。

誠然，優秀的用户服務可以是破開帝國壁障的錐子，但隨着規模做大，它又會顯露出效率低下的一面。

所以很多品牌以“服務”為始，但終究在半道上忠於“效率”。最後這把被拋棄的“錐子”又會被後來者撿起，成為對“帝國”威脅最大的武器。

品牌的壁壘到底是什麼？在經歷這幾年市場的大起大落之後，很多人的答案可能是研發、供應鏈這些硬實力。但事實上，用户服務、體驗這些看似人人都可以做，卻少有人能一以貫之的軟性的東西，似乎也在起着決定性的作用。

最近，**浪潮新消費和乳製品品牌「隔壁劉奶奶」品牌創始人劉明亮進行了一場深度對話。**液態奶作為剛需品類，市場格局已經相對穩定，但抱着找到適合兒子喝的好奶的初心，從未做過乳製品的劉明亮一頭扎進了這個白熱化的賽道，用用户共創的產品研發方式，做出了一款超級大單品。

“當我們對一件事情存在強烈的心理預設，認為它很困難的時候，成功率就會很小。我們不能讓這種恐懼成為主流，只要選擇的賽道可以，並且遵循長期主義，一定會拿到結果。”

**對用户需求關注的缺乏、頭部品牌相對傳統的組織體系，都是劉明亮看到的巨大紅利。**當然，從0開始找產地、搞研發，整個過程並不容易，但確實讓他拿到了結果。

2020年限量水牛奶產品上線，預售1萬箱24小時售罄。2021年9月，獲得由清流資本領投的A輪融資。2021—2022年累計銷售規模同比增長超過10倍，2022年同比增長3倍，歷時1800多天研發的「水牛配方Mini純牛奶」也成了火出圈的爆品。

除了對需求的洞察和品質的追求，這樣的結果更多還要歸功於對用户體驗的注重。

“我們針對真實用户會有一整套的系統，指導團隊的夥伴怎樣讓用户最終對品牌有好感。只要確定為真實用户，我們基本會不計成本地幫他解決困惑。”

比如常温牛奶的包裝有6層，如果在快遞過程中擠壓導致最裏面一層破損，雖然肉眼看不見，但奶會變質。針對這種情況，隔壁劉奶奶會給用户補發一箱、三箱、十箱，直到用户滿意為止。

這種為了挽回用户對品牌觀感所產生的持續投入，是很多人堅持不了的。但在劉明亮看來，一旦用户體驗受到影響品牌不去解決，他可能就再也不會買你，甚至還會勸別人也不要買，這種看不見的壞口碑，對品牌影響會非常深遠。

對談 | 劉明亮

編輯 | 謝林祁

浪潮新消費：你的初心是為了兒子尋找合適的乳製品，但為什麼是以這樣重的方式，你看到了哪些機會？

**劉明亮：**我們公司的slogan是“一生只為一杯健康奶”，為什麼我可以遵循長期主義篤定地做這件事？其實出於三個方面的考量：

第一，雖然中國有5000億的液態奶市場規模，但沒有任何一個人或品牌站起來説要給中國寶寶研發一款放心喝、好喝的液態奶品牌。

為什麼大家不願意去做？因為奶是一個大眾消費品，我可以做中國十幾億人的生意，為什麼要把自己的人羣變窄。但我認為，隨着消費品市場的成熟，針對特定人羣的差異化產品其實是有機會的。

第二，這個行業雖然規模很大，但組織力的建設基本偏向於傳統企業的方法，不像互聯網和科技企業，有一整套完整且現代化的科學管理系統。

未來在面對市場時，這些玩家會遇到一些障礙和瓶頸。比如我們團隊現在更多關注用户對於產品的感受和反饋，而傳統企業可能更關注線下渠道經銷過程中動銷的部分。

大家在市場端的效率、組織的決策效率以及關注點的巨大差異，最終會給規模帶來肉眼可見的反饋。我認為其中是有巨大紅利的。

**第三，中國的乳製品行業發展這麼多年，只要企業不在產品端挑戰規則和用户底線，基本沒有倒閉的。**所以，只要把產品源頭、檢測及供應鏈做靠譜，到了一定體量就是一件基業長青的事。

所以如果組織效率夠高、產品足夠創新、運營做得夠細，我們就有機會把這件事做的非常牛。

浪潮新消費：大多數人對未知領域都是敬畏的，你此前也沒有做過乳製品，其中的很多困難是難以想象的，為什麼你會認為這些機會屬於你？

**劉明亮：**當我們對一件事情存在強烈的心理預設，認為它很困難，那麼成功率就會很小，因為在我們接下來的行為和想法中，都會假設它的困難點和不可行點在哪。

但如果認為這件事是可行或有機會的，我們所有的想法都會圍繞可行性的點在哪，以及應該怎麼做才能把它變成可能。

**創業的核心就在於能否對自己的認知做出巨大調整，認為這件事並不難，然後在這個前提下找N種方案不斷做PDCA（計劃、執行、檢測、修正）。**只要選擇的賽道可以，並且遵循長期主義，一定會拿到結果。

創業最難的就是白手起家，但這類人會更有韌性，哪怕只有1%的機會也絕對不會放棄，拿着錢或資源去創業的人反而會瞻前顧後。

浪潮新消費：你相信任何人都有可能做成任何事嗎？

**劉明亮：**我並不認為人和人本身會存在很大的差距，核心的區別有兩點：

第一，自己的內心有沒有足夠的慾望去做一些事，即便在過程中會面臨非常大的誘惑和困難。比如企業一旦有能力盈利，是立刻開始變現還是等未來搏一個更大的發展，不同的人做出的決策不一樣，但這決定了企業的規模天花板。

第二，看書的人和不看書的生命狀態完全不一樣。不愛看書的人很容易陷入自己對世界和工作的現有認知，給自己設置諸多門檻——當然，這些門檻是可以突破的，核心在於能否對生命有更深刻的理解。

浪潮新消費：那最近幾年對你影響最大的書是哪一本？

**劉明亮：**最近對我影響比較大的是《張一鳴管理日誌》，我出差時這本書是不離開手邊的，它講的是企業和管理的底層邏輯。企業經營的底層邏輯是實事求是，管理的底層邏輯是尊重人性。

字節內部的核心關注點在於兩件事：

第一是內部的溝通，怎樣通過管理工具及軟性文化把部門和部門之間、區域和區域之間，甚至不同級別之間的溝通障礙打通，讓信息能夠高效地流轉並被共識。

張一鳴認為在招聘一個人進來之前，我們已經對他進行了非常深度的考察，包括基本認知、工作能力以及判斷能力，其實他是有能力把事情做好的。

之所以沒能做好，是因為他沒有得到充分的信息授權，導致在決策時信息是閉塞的——這是很多公司的現狀。我們也在通過管理溝通方式，抵抗信息壁壘。

**第二是效率，怎樣才能最大化提高不同部門間協作的效率。**當一家公司溝通的壁壘被突破，且內部協作的效率足夠高，它的發展速度就會非常快。

浪潮新消費：它有沒有給你帶來醍醐灌頂、幡然醒悟的一瞬間，讓你的某些思路突然清晰了？

**劉明亮：**反倒不是這本，而是一本小説——《天道》。它讓我明白，在對事物做出判斷時，要尊重現狀、尊重規律、尊重趨勢。

大家都習慣基於自身經驗和身邊的媒介信息對事物做出判斷，其實並不一定對。所有的事情背後都有一個真相，我們要在前進中找到它，並依此做出決策。

比如有個小夥伴提出離職，説要回老家考公務員。

這是核心原因嗎？不一定，可能是因為他和某個同事發生了衝突，也可能是他對公司現行的某項管理制度或薪資不滿意。我們要想辦法對他的性格以及現狀做出分析，找出核心的原因，然後去化解問題。

如果你只是單純地勸他不要走，説當公務員多無聊，他肯定越聽越煩。

所以通過這本書，我發現兩個點特別重要：

**第一，創始人能否在經營管理中瞭解事情的最本質的真相。第二，創始人在日常的團隊溝通協調中能否充分地尊重人性、尊重每個人的需求和意願。**能做到這兩點的企業不會差到哪去。

浪潮新消費：你之前有過不尊重人性的時候嗎？

**劉明亮：**肯定有。什麼叫尊重人性？我覺得有兩方面：

第一是認識到人性本身可能存在的短板或缺陷，比如人都喜歡偷懶，這是天性。所以作為創業者，認為公司所有員工都要像我們創業一樣玩命地工作，這是不合理、不科學也不尊重人性的。

第二是在日常管理中，我們很容易基於情感和情緒做出錯誤的判斷。比如我們關係這麼好，是不是你可以給我多方面的支持；又比如我很認可你，雖然這個方向你並不擅長，但我依然讓你去做。這些做法帶來的結果大概率不會特別好。

基於對人性的尊重，我們將團隊成長定義為三個關鍵動作：學習、迭代和進化。

學習指的是小夥伴有自我驅動力，這是團隊內部追求的核心文化；

迭代指的是如果一個人不願意學習，而且他的個人能力又滿足不了當下業務板塊的需求，就要把他淘汰掉，否則會讓團隊和組織陷入痛苦，這也是尊重現實的體現；

進化指的是組織每進入一個關鍵階段，團隊全體成員都要快速迭代對於當前工作的理解並快速適應新的節奏。

比如天貓月銷售10萬和1000萬，對負責人的要求是完全不同的，用10萬的理念和邏輯去打1000萬的仗，肯定拿不到好結果，其中付出的團隊成本、流量成本、時間精力完全不同。

所以團隊裏的小夥伴能否在每個階段都找正確的策略和方法，是很關鍵的。

浪潮新消費：過去我可能會覺得人強就是組織強，你怎樣看待這當中微妙的區別？

**劉明亮：**我們有一個核心邏輯，“組織第一”，組織能力不行，誰再牛都沒用。我們這有很多人個人能力非常強，但依然會被diss，因為就算是特種兵，一個人去打架最多也就是街頭鬥毆，這種規模能大到哪去呢？

產品、品牌、銷售，所有的事情都需要人去做，那我能不能在每一個象限裏找到最優秀的人？所以我們的HR也要夠強。

**當這些人搭起來之後，公司的經營應該有一套有別於老闆情緒化管理的科學管理體系。**哪怕我是個傻×，公司也可以發展得很快，為什麼？因為我們理順了一件事，公司是為效益服務的，不是為老闆服務的。

而效益在於兩點：一是資金的週轉率，二是週轉的收益率。

我們有一套大家公認的科學做事邏輯——財務團隊會根據公式測算哪些渠道的資金週轉率、產品動銷或利潤最高，以此判斷要把錢投入到哪些渠道里去，相關部門會拿到最好的資源包括內部的支持。

而不是今天老闆情緒好，大家都很開心努力做事，明天老闆心情不好大家就不努力，這會對企業發展造成很大影響。

**細化到團隊，我們也有一整套的科學管理辦法，**比如不同團隊全年的利潤目標以及費用支持都可以被量化，在這個基礎上，他們都可以獨立完成自己的目標。

以抖音團隊為例，要分清階段性的核心目標是銷售額還是曝光。目前我們對抖音的定義是成交，更關注銷售額，這些都是根據公司的整體規劃走，隨時調整，非常理性。

浪潮新消費：在從0成長為一傢俱備完整能力的品牌的過程中，你認為最艱難的是什麼？

**劉明亮：**創業公司早期往往是一種以兄弟情義為主的管理方法，因為一起從零開始、一起拼搏、一起承擔風險。這個階段是很幸福的，遇到點困難也無所謂，大家一起喝酒聊天，再哭一哭訴下苦，釋放下情緒，明天又能接着幹。

但當公司發展到一定規模，它對人的要求就不一樣了，要求你有科學的管理方法以及有快速學習迭代的能力。

**作為創始人是去選擇維持現狀，還是快速調整組織，選擇和一些以前的兄弟們分手，這應該是最痛苦的抉擇，也是決定企業發展大小的關鍵，**很多人沒法突破這種人性的挑戰，企業要麼走下坡路要麼發展停滯。

最初我們是三個人一起創業做這個項目，但2021年底A輪融資剛結束，在溝通後我們達成了一致，就只有我一人留下，另外兩個夥伴也開啓了新的創業。

做出這樣的決定時，我也會自我懷疑到底是對還是錯，那一整年都非常痛苦，而且這種痛苦會傳遞給資方和團隊。

但好在大家都非常支持我們每個階段的決策，甚至是對我們的企業發展也很有耐心，大家都願意説“你全力拼一下試試，最終結果怎樣大家一起承擔”，這一點非常好。

浪潮新消費：你在2017年開始創業，當時市場已經有了一些水牛奶的玩家，但它們在全國化擴張過程中都不是特別順利。你當時是怎樣看待這個問題的？

**劉明亮：**我會從三方面考量：

**第一是恐懼。**我們在做一件新的或別人沒做成功的事情時，可能會有恐懼，但這種恐懼不能變成主流，否則我們所有的動作都會存在障礙。

**第二是市場環境。**十年前做和十年後做的區別在於消費者是兩撥人，他們對產品的理念和追求是不一樣的。一定不要認為自己有多牛，要看到市場給我們帶來的改變，並思考能否順應趨勢。

**第三是組織能力。**世界上沒有相同的兩家公司，為什麼近年來蒙牛增長緩慢，一直突破不了1000億，但伊利發展迅速，每年保持近100億的增長？

其中肯定有很多原因，但有一個核心原因在於早期組織上的決策。蒙牛在早期拓展全國市場時選擇了大經銷體系，幾十個大代理商幫它把產品分銷到全國各地；伊利選擇了小分銷體系，通過全國幾百個代理商把產品分銷到各地。

在發展過程中，伊利在產品端、市場營銷端以及供應鏈端的決策是可以自上而下宣導的，因為幾百個代理商裏某個人不同意，其實對企業的影響不大。雖然這種組織體系看起來效率更低，但實際對市場的掌控力更強。

蒙牛的一級代理商人數很少，可能都互相認識，當涉及巨大利益時，就容易擰成一股和品牌方博弈，抵抗企業決策，也就可能會成為企業發展的制約。

所以組織模型和決策對於企業能否在某個新領域做出結果，有非常直觀的影響。

這種癥結的解決方案有兩種：**一是原先的公司組織大變革，二是新團隊、新品牌去做。**我們就是行業內打全國市場的新團隊、新品牌。

浪潮新消費：水牛奶這兩年挺出圈的，但硬幣都有正反面，有些投資人可能會對火起來的行業抱有不切實際的預期，很多時候會導致產生一些不好的現象。這個行業存在這個問題嗎？

**劉明亮：**這是一定存在的。

自中國改革開放以來，某一個行業過熱，都會經歷政策的刺激、調整、打壓，最終會逐漸遇冷再到平穩，以5—10年為一個週期不斷循環。

因為民間總會認為高收益的產品和機會存在是理所當然的，但其實不是，這只是極少數的概率事件，是因為以前我們底子太弱，發展太快。

所以我們項目在選擇資方時，有兩個標準：首先它對行業要有清晰的認知，其次對賽道內的企業怎麼打、怎麼搭建組織、怎麼把錢花出效率等問題上有底層的判斷。

因為選資方和選合夥人是一個道理，如果資方對你的項目發展、未來的收益及規模有不理性或盲目的需求，而到了那個階段又沒有達到預期就會形成拉扯。到時候大家都會很痛苦，甚至可能直接影響公司的存續。

所以我們在選擇資方時很謹慎也很理性，會選擇投資長期主義的，而且在一開始就會清晰地對齊基礎認知。

浪潮新消費：你可以根據你的偏好做出你的選擇，但其他人也在以自己的方式影響這個行業，這裏面會有對抗嗎？

**劉明亮：**我有一個自己的見解，不知道對不對。對於一個大賽道的消費品公司來説，它的發展中有四個關鍵的階段：0-1億、1億-10億、10億-100億和100億以上。

這四個階段的核心影響因素是什麼？

**第一，0-1億看運氣。**你要麼抓住了一條快速成長的賽道，要麼抓到了流量紅利，要麼在正確的市場環境下做了正確的決策。有些人很優秀，但選錯了賽道，或者沒有趕上好的時間，就沒法突破1億。所以我認為這個階段的核心是運氣。

**第二，1億-10億看組織。**因為能做到1億就證明產品已經被市場驗證，要想擴大規模就得看團隊和組織能力。能否在所有模塊都打造出抗風險和拿結果能力位於行業前列的優秀團隊，非常關鍵。

**第三，10億-100億看供應鏈。**因為10億説明企業的組織能力已經完善了，自我造血和迭代能力已經步入正軌，這時候核心在於原材料、生產能力以及對供應鏈的把控能力。

**第四，100億以上看對手會不會犯錯。**因為到了這個規模，必然是馳名品牌，所在的戰場也相對飽和。大家水平都差不多，對手但凡犯錯，它的市場就空出來了。

如果企業在早期引進過於功利、盲目冒進的資方，選擇做一些短期主義的事，在某個階段一定會有雷，而且總有一天會爆。

所以我們反而歡迎更多的資方和同行進入，把行業的體量做大，只要其他玩家的內部存在問題，這部分市場最後會被沒有問題的同行吃掉，這就是我的答案。

有一個非常有趣的案例，2006年飛鶴就自建了牧場養牛，想要打造出真正符合自己要求的高品質安全奶粉。

當時大家都不理解，為什麼要投入巨資去養牛。2008年三鹿被曝出三聚氰胺食品安全事件，飛鶴在之後十年左右成為中國嬰幼兒奶粉第一品牌，兩百多億的銷售規模、二十個點以上的淨利率，在行業內一枝獨秀。

浪潮新消費：現在整體消費市場給的估值可能會偏低，為什麼在最近考慮融資？

**劉明亮：**其實我們此前每輪估值都相對理性，無論外界的估值再高、再低，我們都會結合公司未來的發展規模取一個合理值。

熱的時候一家公司可以估值500億去融資，但等到市場變冷甚至上市遇到阻礙的時候，可能按300億的估值都沒法融資，這就是“倒掛”。

假設我是這家企業的員工，拿了期權，結果發現上市以後的價值完全沒有達到大家的收入預期，這對團隊內部氛圍、投資人以及市場信心都會造成衝擊。

所以我們會控制融資的比例和金額，讓它趨於合理——不光對我們自己，對資方也要合理，比如三年、五年、十年大概的收益水平都是合理的。我們希望在這個前提下成交，而不是一定要高估值或融很多，因為我們本來就很健康。

浪潮新消費：乳業這幾年也跑出來了一些像認養一頭牛這樣的新興品牌，你是怎麼摸着它們過河的？（笑）

**劉明亮：**我們團隊有一個核心邏輯，就是向行業裏做得好的團隊看齊。

認養就是一個非常值得學習的團隊，從2018年開始到現在，從社區電商到分銷電商再到抖音內容電商，它們電商團隊的精細化運營能力是在乳製品行業裏首屈一指的。

它們甚至會去了解合作公司的成立時間以及每年的關鍵節日，明確在這些節點上應該如何向對方輸出一些情感及商業層面的價值，並且幫它們做品宣。

認養在這方面做得很利他，但這種利他恰恰是它的產品在分銷渠道賣得好的核心邏輯。

但也有兩個事情值得我們深度探討：

**一是賽道。**認養選擇的是荷斯坦牛奶，也就是普通牛奶。在5000億的乳品規模裏，這個類目的佔比可能在90%以上，競爭非常激烈。

為什麼我説它的團隊強？是因為在一個競爭白熱化、白刀子進紅刀子出的賽道，它還能把規模打起來，必然是有獨特的團隊能力、組織能力和產品能力的。但再往後，這個領域內的戰爭對團隊的要求會更高，挑戰也會更大。

**二是線下渠道。**乳品賽道超過70%的市場規模在線下，這種格局是歷史原因形成的。乳製品是剛需產品，在大型線下經銷體系形成，還沒有電商的時候，消費者所能觸達的所有渠道都有乳品的檔口和位置，包括便利店、夫妻老婆店、商超、賣場、批發市場等等。

於是乳製品變成了一個隨便到哪都能觸手可及的產品。正因如此，一個新品牌想在產品缺乏差異化的時候打線下，從消費者識別和認可的角度來看，挑戰會很大。

為了規避這些問題，我們做了三點產品上的差異化。

**第一是奶種差異化。**我們的產品叫作“水牛配方純牛奶”，選擇的是小眾奶賽道。

**第二是人羣差異化。**我們專注做媽媽信任、寶寶喜歡的液態奶品牌，目標人羣是1-12歲的中國下一代。